Niek Hoek: ‘Alles zakte tegelijk’

06-07-2009 | Interviewer: Eric de Groot | Auteur: Jeroen Siebelink | Beeld: Marco Bakker

Niek Hoek: ‘Alles zakte tegelijk’

Bestuursvoorzitter Niek Hoek over het gevaar van staatssteun, de beperkingen van diversificatie en de toekomst van bankverzekeraars. "Dit is een complex bedrijf."

Niek Hoek staat in de lift van de Mondriaantoren aan het Amstelplein. Met vrolijke ogen en een dun lederen tasje onder de arm. op weg naar de achtentwintigste etage, naar zijn bescheiden hoekkamer - met vandaag weer helder uitzicht over het Amsterdamse landschap. Tussen alle stenen blokjes en waterlijntjes herkennen we meteen de glazen cilinder van De Nederlandsche Bank aan het Frederiksplein.

Hoek zegt niks en wijst naar de zachte contouren van de Bloemendaalse duinen aan de einder. over 2008 realiseerde de vijfde verzekeraar van Nederland het record van zeveneneenhalf miljard euro aan premie-inkomen. Delta Lloyd is een van de weinige grote financiële instellingen die staatssteun weigert. “Ik moet er toch niet aan denken.”

Hoe is het mogelijk dat jullie op dit slachtveld nergens last van hebben?
“De kern van dit vak is hoe je met risico omgaat. Van de korte maar hevige dotcomcrisis van 2001 leerden we al dieper na te denken over hoeveel risico we - in geval van een extreme crisis - met ons eigen vermogen wilden lopen. Voor die tijd bedachten we ons dat onvoldoende. We hadden wel een risicomanagementsysteem, maar in de praktijk speelde de intuïtie van bestuursleden en seniormanagers een grotere rol. De laatste jaren deden we het meer procesmatig. We zeiden tegen elkaar: waarvan liggen we nu echt wakker? Als twintig procent van ons eigen vermogen verdampt. Nu zagen we al in 2007 dat er slecht weer aankwam. Hier was nog hoogconjunctuur, maar de Amerikaanse HSBcdochter Household kondigde toen problemen met subprime aan. Ik ben daar commissaris. Tijdig hezen we de stormbal, maar onderschatten toch de hevigheid. op het voorlopige dieptepunt van de crisis verdampte drieëndertig procent. Dat was aanzienlijk meer dan onze worst nightmare. ook wij hebben dus last van de crisis. Maar door modellen en scenario’s zeilen we er toch makkelijker doorheen dan veel concurrenten.”

“ Op het voorlopige dieptepunt van de crisis verdampte drieëndertig procent. Dat was veel meer dan onze worst nightmare”

Die doen niet aan risicomanagement?
“We brachten nauwkeurig alle risico’s stuk voor stuk in kaart én beschermden ons dynamisch tegen de grootste daarvan met derivaten. Daarnaast onderscheiden we ons ook op andere vlakken. Met onze focus op leven en pensioen houden we nu eenmaal vrij veel eigen vermogen aan ten opzichte van de business. Een verzekerde van 25 jaar oud gaat ervan uit dat hij 35 jaar later keurig krijgt uitbetaald. We hebben de zware plicht dat onder alle omstandigheden te doen. Tot slot speelt onze schaal mee. We behielden de menselijke maat, doorgronden nog onze balans. Wij beperken onze operatie tot Nederland en secundair België en Duitsland. Beleggingen beperken we tot het eurogebied. Tot subprimes uit de VS voelden we ons niet verleid - uit onze analyses bleek dat het valutarisico wel veel risico toevoegt maar geen additioneel rendement.”

Zegt het succes van Delta Lloyd iets over de onzin van diversificatie en internationalisatie?
“De kern van wat misging in de crisis is een grove onderschatting van risico. ook door onszelf. Toch kijk ik nu niet fundamenteel anders tegen risico aan. Wij gingen ervan uit dat de aandelen maximaal 50 procent per jaar zouden kunnen dalen. Ze gingen 62 procent omlaag. We gingen er ook vanuit dat als aandelen dalen, er een negatieve correlatie zou zijn met vastrentende waarden. Alles zakte tegelijk. ook onze diversificatieaannames bleken niet te kloppen.”

Risico is dus niet in te modelleren.
“Daar ben ik het niet mee eens. Als je stresstests doet en daarmee regelmatig speelt, ben je als management alleen al psychisch beter voorbereid tegen de tijd dat het werkelijk misgaat. Het is ook geen statische situatie. Toen onze aandelen, corporate obligaties en vastgoed begonnen te zakken, voerden we de afscherming op aandelen op en stapten we over van corporate naar staatsobligaties. Wat betreft vastgoed waren we altijd al terughoudend. Maar het grootste risico voor ons als verzekeraar is een extreem dalende rente. Door garanties aan klanten gaan onze verplichtingen dan heel hard omhoog. Dit risico dekten wij dan ook structureel af.”

Zegt dit iets over de noodzaak van strikter governance? Hebben anderen zitten slapen?
“Het lijkt me voor collega’s lastig om vanaf bijvoorbeeld de Zuidas de hele wereld te overzien. Als ik me tot Delta Lloyd beperk: een ring van sleutelfiguren zoals de raad van bestuur, concernactuaris en assetmanagers uit de business kijken vanuit het group risk comittee voortdurend naar risico. Voor de crisis vergaderde die een keer per maand, middenin de crisis minstens een keer per week en nu vergaderen we een keer in de twee weken. Dat geeft de huidige noodzaak van strikter governance een beetje aan. Dagelijks vind ik op mijn bureau een update over ons totale risico. Als je die vingeroefeningen vaak doet, weet je beter wat je moet doen als het er op aan komt. onze beperkte schade is geen puur toeval.”

Toen een derde van het kapitaal verdampte, dacht u niet Bos te bellen?
"Dat is wel het laatste waar we aan dachten. Tweederde van onze verplichtingen bestaat uit het leven en pensioen van verzekerden. Wij willen zélf aan die verplichtingen voldoen. Ik zou het toch als brevet van onvermogen ervaren als wij dat niet kunnen. Is er sprake van concurrentievervalsing nu bijna alle anderen wel staatssteun genieten? Mogelijk. We zijn happy als pig in shit dat we zelfs niet in de buurt zijn geweest. Het is toch een vorm van onder curatele staan. En staatskapitaal is niet goedkoop. Er worden allerlei voorwaarden aan verbonden. Voorwaarden die lopende de lening kunnen en worden veranderd.”

Weigerde u ook uit machismo? Zo van: wij hebben het lekker niet nodig?
"Zou je zo kunnen uitleggen, maar wij hadden het gewoon écht niet nodig. Terug naar die voorwaarden. Eerst eisen ze bijvoorbeeld dat de bonus over 2008 niet wordt uitgekeerd. Even later moet die over 2009 ook worden aangepast. Dat is geen normaal aandeelhouderdenken. Daar moet je heel ver van willen wegblijven.”

Met uw Britse moeder Aviva had u een dergelijk akkefietje. Toen zei u ook: handen thuis, wij doen het op onze manier.
“In essentie ging dat over hetzelfde. Hoeveel kapitaal heb je nodig om deze business te runnen? Wij vonden: meer dan zij wilden toestaan. Maar er waren afspraken en daar hielden we ze aan, door een gang naar de rechter. op zo’n manier wilden we niet weer de controle over het stuur kwijt zijn, ook niet aan de staat. concurrenten aan de staatssteun mogen tussentijds hun leningen niet aflossen als ze dat willen. Daar moeten ze eerst goedkeuring voor vragen aan Bos of Wellink.”

Bent u niet bang dat alle staatsingrijpen het financiële landschap verandert?
“Dat is al een feit. Van de vijf grote banken zijn er twee genationaliseerd, twee zijn aan de staatssteun, alleen de Rabobank staat op eigen benen. Van de vijf grote verzekeraars is er één genationaliseerd, zijn er drie aan de staatssteun en heeft één een kapitaalinjectie van zijn moeder gehad. Staatssteun kent grenzen. De staatsschuld is zover opgelopen dat Bos niet kan blijven roeren in deze sector. De kosten van lenen bij de overheid gaan omhoog. Goed dat de interventie er was, een beetje industriepolitiek kan ook. Maar daarna moet de staat zich zo snel mogelijk terugtrekken.”

Gaat die glazen toren daar groter worden?
“Dat is niet automatisch de oplossing. ook daar werden de risico’s lager ingeschat dan ze waren. Meer mensen aannemen levert niet per se beter beleid op. DNB zal strikter worden als het gaat om kapitaalvereiste en balansomvang. Meer kapitaal voor minder business.”

“ De kredietcrisis leerde ons iets over de keerzijde van internationalisering én van beperkt toezicht zoals in de VS”

Hebben de bankverzekeraars hun tijd gehad?
“Dat weet ik nog niet. Achter de onestopshopgedachte van internationale allfinance-conglomeraten zat de gedachte dat je door risicospreiding de business met minder kapitaal kan doen. Dat klopt wel. Maar de verliezen in sommige banken werden zo groot, dat ze geld uit de verzekeraars haalden. Een bankverzekeraar met problemen in de VS schoof met kapitaal, haalde geld weg bij een dochter en stortte dat in een bodemloze put. Dat is geen diversificatie meer, dat kan nooit de bedoeling zijn.”

Schuift Delta Lloyd ook van leven naar schade?
“Soms. Maar in een concern als het onze is dat nog goed te overzien.”

Stoppen met schuiven betekent toch het einde van allfinance?
“Een collega van me zei eens: we zijn geen koekjesfabriek. We geven leiding aan een complex bedrijf. De kredietcrisis leerde ons iets over de keerzijde van internationalisering én van beperkt toezicht zoals in de VS. Wij zeiden al lang voor de crisis dat van de 70 miljard aan belegd vermogen 65 miljard van onze polishouders is en 5 miljard van onze aandeelhouders. Dan kun je niet uitsluitend naar aandeelhouderswaarde kijken, dan moet je de belangen van alle stakeholders meenemen.”

Hoe legt u dit soort ideeën uit aan uw Angelsaksische moeder?
“Met Aviva gaan we niet rollebollend over straat. We hadden alleen een verschil van inzicht over gemaakte afspraken. Daar wilden we duidelijkheid over hebben. Die zaak kostte wel energie die we liever aanwendden om de business te runnen. ook bij Aviva zie je nu de prestatiedruk terugveren. Het verschil tussen goed en kwaad is ook niet helemaal terug te voeren op het verschil tussen Rijnlands en Angelsaksisch denken. Het Rijnlandse is een behoorlijk model, dat marginaal moet worden aangepast. Maar de aandeelhouder moet nu niet in het verdomhoekje worden gestopt. Hoewel wij altijd het Rijnlandse model predikten, ben ik nu graag contrair. Bos roept dat het allemaal de schuld is van de aandeelhouder. Dat doet mij denken aan de ambulancebroeder die tegen een patiënt zegt: het is uw eigen schuld. Dat helpt niet erg.”

Heeft Delta Lloyd geprofiteerd van de crisis?
“Zeker, dat hoort er ook bij. concurrenten waar we eerst onze handen aan vol hadden, hebben het nu moeilijk. Veel van hun klanten stapten al over. Die zijn toch schichtig om het feit dat hun oude verzekeraar de hand ophoudt. Dat doet-ie niet uit luxe. In een normale industrie waren sommige van hen omgevallen en hadden wij er nog veel meer baat van gehad. Maar dan was het wel erg rommelig geworden.”

Ondanks deze free lunch stijgt jullie kostenniveau ook. Hoe kan dat?
“De loonkosten zijn vijftien procent te hoog. Die ijlen nog na van de hoogconjunctuur. Daarin konden we moeilijk mensen in vaste dienst krijgen en werkten we met veel dure inhuurkrachten. Drie jaar op rij groeide ons vermogen met ongeveer een miljard euro netto. je kunt dan elke dag roepen: jongens we moeten op de kosten letten, maar ongemerkt sluipt het erin. Maar nu bouwen we onze flexibele schil wel snel af. Een jaar geleden huurden we 1.400 externen in, nu nog 600. Het is bittere noodzaak. Als het op de financiële markten slecht gaat en je leidt ook nog eens operationele verliezen, gaat het hard van je af. Dan gaat het snel mis.”

Zijn jullie kosten ook structureel te hoog door de drie merken die jullie voeren?
“Onze filosofie is: welk distributiekanaal de klant ook kiest voor zijn polis, hij moet bij ons terecht kunnen. Wil hij een deskundig tussenpersoon? Dan is er Delta Lloyd Verzekeringen. Doet hij het liever zelf en direct? Dan is er Ohra. Via de bank? Dan is er ABN Amro Verzekeringen, een joint venture. Naar buiten toe zijn we dan wel multichannel en multilabel, maar van binnen willen we naar een single back office. Verzekeringsproducten zijn anders verpakt en geprijsd en ze kennen een iets andere service - maar fabrieksmatig zijn ze hetzelfde. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. We doen nog veel dingen drie keer. Het duurt nog vijf jaar voordat we zijn waar we willen zijn. We hebben de neiging snel veel groter te worden. Een manier om dat tegen te gaan is uitbesteden. Niet zolang geleden bakten we de kroketten zelf. Een grote business moet ook klein willen blijven.”

Wat is jullie ambitie?
“Ik verwacht een verdere consolidatie in de markt voor leven, pensioen en schade. Daarin gaan wij ook een rol spelen. Alsmede in bancaire diensten als sparen, beleggen en hypotheken. We hebben nu een marktaandeel van tien procent, we mikken op twintig.”

Kan Delta Lloyd behalve taartpunten van anderen afsnoepen ook zelf nieuwe taarten bakken - innoveren?
“Zeker, we winnen prijzen voor de beste nieuwe bankspaarproducten. We lanceerden de Zekerplushypotheek, producten op het gebied van inkomensverzuimterrein, beleggingsfondsen als het Delta Deelnemingen Fonds. Ik denk dat onze 51 procent in ABN Amro Verzekeringen de meeste groeipotentie heeft. Twintig procent van alle verzekerden sluit nog maar een polis af via de bank. ABN Amro heeft driehonderdduizend MKB-ers en viereneenhalf miljoen particuliere klanten. Fortis wilde bij de overname van ABN Amro ons aandeel overnemen. Wat Fortis echter voorstelde was oneconomisch. Toen de staat aandeelhouder werd van de 49 procent, besloten we gezamenlijk weer op de oude voet door te gaan. De drie merken blijven bestaan. Het kost wat extra aan marketing, maar ABN Amro is al een ijzersterk merk. De kosten van direct writer ohra, dat zich meer op de particuliere doe-het-zelver richt, zijn te overzien door het feit dat het een efficiënte direct writer is. Tevens jagen we zo niet onze intermediairs van Delta Lloyd in de gordijnen. Dit merk gaat groeien met meer complexe producten voor zakelijke klanten.”

Delta Lloyd won ook prijzen voor diversiteit in personeelsbeleid. Wanneer zit er een vrouw op uw stoel?
“In 2016 willen we een vrouw in het bestuur. Daar hebben we ons aan gecommitteerd. Vlak hieronder werkt een generatie heel goede concerndirecteuren. Zo zitten bij ABN Amro Verzekeringen al twee vrouwen in de directie. Het heeft weinig zin één vrouw te parachuteren, terwijl dit voor de rest een mannenbedrijf is. We willen de dingen fundamenteel veranderen. We willen echt een brede golf vrouwen die doorstromen. Méér dan één in het bestuur. We doen er alles aan om ze vast te houden. Vier dagen werken kan hier, al sinds tien jaar. Mannen ook. onze directeur fiscale zaken doet dat. De enige discussie is nog: bijna alle vrouwen willen maar voor vier dagen worden betaald, ook al hebben ze die vijfde dag hun Blackberry bij de hand. Ik heb hen opgeroepen dat als ze vijf dagen werken, wij ze ook voor vijf dagen betalen. Nu is die vijfde dag nog een schaamtedag.”

Had een vrouw op uw plek het risico in deze crisis anders ingeschat?
“Dat ligt eraan. Het intuïtieve, feminiene, wat minder machogedrag. Dat zou wel geholpen hebben ja. Maar je ziet nu allerlei vrouwen benoemd worden bij banken en verzekeraars, op voorspraak van het ministerie van financiën. Dat is goed, maar relevante kennis, ervaring en deskundigheid is ook belangrijk.”

Maakt u die twintig procent marktaandeel nog mee?
“Ik denk het niet. Ik ben nu acht jaar bestuursvoorzitter. Op een gegeven moment is je tijd op. Mijn pensioengerechtigde leeftijd zal ik hier waarschijnlijk niet halen.”

“ Het heeft weinig zin één vrouw te parachuteren, terwijl dit voor de rest een mannenbedrijf is”

Haalt u wel uw persoonlijke doelen?
“Ik wil die volgende generatie sneller door laten komen. Het bestuur is nu wit, grijs en mannelijk. Dat moet jonger en diverser. of ik persoonlijk ook nog kan groeien? Ja, ik ben geneigd vanaf het front de boel te leiden. Mijn uitdaging is meer te accommoderen, meer aan anderen over te laten, meer te coachen. Dat is niet altijd eenvoudig. Er wordt aan gewerkt. of ik het goed heb gedaan, blijkt pas als ik hier weg ben. The jury is still out.”

Durven uw bestuurscollega’s te zeggen: Niek nu even kappen?
“Zij wel. Voor de lagen hier direct onder is dat al een stuk moeilijker. De hiërarchie werkt toch sterk. Maar de media scheppen vaak een beeld van de CEO die alles alleen doet. Terwijl teamwerk onze kracht is. Dat is een gevecht tegen de bierkaai, net als dat men continu refereert aan mijn periode bij Shell. Er is ook wel eens beweerd dat hier een Shellkliek zit die alles bepaalt. Nou dat valt reuze mee. Maar als je eenmaal een schelp op je hoofd hebt, gaat die er nooit meer af.”

Heeft u toch nog iets gemeen met Wouter Bos.
“Nou, die heeft het ook weten te verdringen!”

Lees ook:
> Biografie Niek Hoek
> Biografie Eric de Groot
> Delta Lloyd indexeert pensioenen volledig
> ABN Amro wil met Delta Lloyd breken
> Aegon eerlijk over doel staatssteun?
> Geen 40 uur maar flexibiliteit

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Niek Hoek

Functies Niek Hoek


- Commissaris (voorzitter) Arcadis
- Commissaris Anthony Veder
- Commissaris Van Oord
- Lid Raad van Toezicht Koninklijke Nederlandse Redding Maatschappij
- Oprichter/ceo Brandaris Capital
- Bestuurslid stichting Preferente Aandelen BE Semiconductor Industries (BESI)
- Voorzitter Stichting Continuiteit Nedap
- Voorzitter Raad van Toezicht VUMC Fonds

Eric de Groot

Functies Eric de Groot


- Partner Boer & Croon
- Boer & Croon

Meer interviews