Peter Berdowski: ‘Ceo worden was voor mij een call of duty’

Om met dat laatste te beginnen (Berdowski is nog licht aan het mokken dat we het over hém als ‘leider’ gaan hebben): een heel hoge pet van de doorsnee-ceo heeft Berdowski niet op: ‘De meeste ceo’s zijn absoluut niet interessant. Tenminste niet interessanter dan welk ander mens dan ook. Het zijn vaak uitvoerders, passanten. Als het goed is verstaan ze hun vak, maar voor de rest... Laat ik het zo zeggen: ik ben wel eens heel intelligente mensen tegengekomen, maar zelden in het bedrijfsleven. Dat is niet beledigend bedoeld. Intelligentie is in het bedrijfsleven ook helemaal niet nodig. Het gaat daar vaak om boerenverstand, om nuchtere slimheid. In mijn vorige leven, toen ik carrière dreigde te maken in de wetenschap, tóen heb ik intelligente mensen ontmoet. Nobelprijswinnaar Nico Bloembergen bijvoorbeeld. Dát zijn interessante mensen, maar toch niet de ceo van een bedrijf?’

U voelt dus niet direct de behoefte om over uzelf te praten, al gaan we daar heus een poging toe wagen. Toch zag ik u recent met enige regelmaat in de media, bijvoorbeeld rond de berging van de gestrande Ever Given in het Suezkanaal.
‘Dat was vooral om het bedrijf te vertegenwoordigen. Ik kon het verhaal van Boskalis vertellen, en in alle eerlijkheid: dat deed ik ook met het oog op de arbeidsmarkt. Het is goed als je bij jong talent in beeld bent als aantrekkelijk bedrijf. Dus de Ever Given was voor ons een hartstikke mooie kans om bij de doelgroep terecht te komen. In die tijd kon ik overal aanschuiven, bij elk tv-programma. Maar ik ga toch niet bij Beau aan tafel zitten? Daar pas ik voor. Voor je het weet zit je naast Diederik Gommers over het coronabeleid te praten. Natuurlijk heb ik daar een mening over, maar dat heeft onze receptioniste ook. Ik heb verstand van Boskalis, ik ben het boegbeeld van Boskalis en daar wil ik over praten.’

Vandaag gaan we het toch echt over uw leiderschap hebben.
(Adrem) ‘Ik ben op mijn qui vive.’

Met name over hoe u uw rol van ceo ziet in een veranderende wereld, waarbij wendbaarheid van belang is. En ik hoop eigenlijk dat u bereid bent in de spiegel te kijken, en niet alleen sociaal wenselijke antwoorden geeft.
‘Ik geef nooit sociaal wenselijke antwoorden. U zult zich genoeg in mij verdiept hebben om dat te weten. Dat is precies een van de redenen dat ik terughoudend ben in het geven van interviews: ik heb het hart op de tong.’

U zit sinds 1997 bij Boskalis: eerst als lid van de raad van bestuur, en sinds 2006 bent u ceo. Kunt u mij vertellen welke ontwikkeling u heeft doorgemaakt?
‘Ik doe regelmatig sessies met jonge talenten en bestuurders. Die vragen mij ook heel vaak: hoe heb je je loopbaan aangepakt? Wat deed je toen je zo oud was als wij? Ik moet eerlijk zeggen dat er geen plan was. Ik heb mijn carrière niet gepland, ben overal ingerold. Zo is het. In 2006 ben ik ceo van Boskalis geworden, maar twee jaar ervoor was ik ook al gevraagd en toen heb ik geweigerd. Ik had het prima naar mijn zin in de rol die ik toen had, in de operatie, in de luwte. Ik zat helemaal niet te wachten op het gedoe dat bij een ceo-rol hoort, het glazen huis, je wordt plots een publiek figuur. Ik had daar niet zo’n zin in. Ik ben van nature niet iemand die graag naar buiten treedt. Ik hecht aan mijn privacy.’

Waarom heeft u in 2006 dan toch ja gezegd?
‘Dat was toch ook een beetje tegen heug en meug. Bij mij was het ook wel een soort call of duty. Ik zat al een tijd bij het bedrijf, ik had een visie op het bedrijf en er werd een beroep op me gedaan. Ik was er kortom naartoe gegroeid. Op een gegeven moment is het jij of iemand anders. Nou, ik dan maar. Verantwoordelijkheidsgevoel is bij die beslissing doorslaggevend geweest. Ik voel me heel verantwoordelijk en ben ook in hoge mate loyaal.’

Wat maakt dat u op dat moment de juiste persoon op deze plek was?
‘Er was behoefte aan iemand die structuur kon aanbrengen in de organisatie, bijvoorbeeld op het gebied van IT en HR. Op die vlakken was er bij Boskalis wat achterstallig onderhoud. Dit bedrijf was in de jaren ’80 langs de rand van de afgrond gescheerd en krabbelde in de jaren ’90 weer voorzichtig op. In die jaren werd te weinig geïnvesteerd in de organisatie. Om de structuur weer aan te brengen, kwamen ze bij mij terecht. Daar lag ook mijn expertise, onder meer als consultant en interimbestuurder. Ik ben hier bijvoorbeeld een management development-programma begonnen, om nieuwe leiders op te leiden. Mensen zijn heel belangrijk. Alles draait om mensen. Je zou zeggen: een bedrijf met zoveel schepen draait om schepen. Maar geloof me, het draait nadrukkelijk om mensen. Een van de eerste dingen die ik zei toen ik hier kwam: “ik wil HR in mijn portefeuille.” En dat zit nog steeds in mijn portefeuille.’

Kunt u beschrijven wat u in al die jaren hebt aangeleerd en hebt afgeleerd als leider?
‘Kijk, dat is…’(denkt na). ‘Leiderschap kies je niet, leiderschap overkomt je. Dat is mijn stellige overtuiging. Zo is het mij ook letterlijk overkomen. Peter, jij wordt ceo. O ja? Boem, en ik was ceo. Dan ben je plots “een leider”. Zo simpel is het. Leiderschap is ook niet dat je voor een klerenrek gaat staan en dan een geschikt leiderschapsjasje kiest. Zo werkt het niet. Ik geloof maar in één vorm van leiderschap en dat is authentiek leiderschap. Heel dicht bij jezelf blijven dus.’

Wat is de waarde van dicht bij jezelf blijven?
‘Alleen authenticiteit komt goed over. Maar de vraag veronderstelt dat je keuze hebt uit typen leiderschap. In mijn geval is het heel simpel: ik kan niet anders dan een authentiek leider zijn. Dit is wie ik ben. Dit is hoe ik het doe. En natuurlijk leer je bij in de loop der jaren. Een goede manager is een orgel met meerdere registers. Op een gegeven moment kun je van al die registers gebruik maken. Dan weet je in welke situatie je welk register moet bespelen. Soms denk ik: Peter, rustig even, nu iets langer de bastonen aanhouden.
Een leider leert welk gedrag effectief is, leert variëren met gedrag. In de afgelopen COVID-periode was er wat meer behoefte aan directief leiderschap. Dan kijkt iedereen opeens naar boven: “Zeg wat er moet gebeuren!” Maar er zijn ook momenten dat je afstand moet nemen. Maar in essentie doe je dat als dezelfde persoon. Ik ben en blijf dezelfde leider en ik zit heel dicht bij mezelf. Ik ben thuis niet anders dan hier.’

Hoe wendbaar bent u als leider?
‘Vergis je niet, flexibiliteit en wendbaarheid zijn mooie begrippen en belangrijke competenties, maar feit is dat we bij Boskalis beslissingen nemen die voor heel lange periodes gelden. Als we een schip willen bouwen, zijn we een jaar bezig met marktstudies. Daarna zijn we twee jaar bezig met ontwerpen, en we doen er twee jaar over om het te bouwen. En als het schip na al die jaren in de vaart komt, moet het 30 jaar mee. Dus flexibiliteit is leuk en aardig, maar ik kan dat schip onderweg niet nog eens aanpassen. We zitten niet in een Disney-film waarin schepen allerlei vormen aan kunnen nemen. Dus we denken van tevoren goed na over die langere termijn.
Anderzijds moeten we iedere dag nieuwe projecten aannemen. Onze orderportefeuille zit het komende half jaar vol, maar brandt daarna langzaam leeg. Dus moeten er nieuwe projecten aangenomen worden, projecten moeten goed afgerond worden, risico’s moeten beheerst worden, cash moet in de gaten worden gehouden...’

Hoe zou u uzelf als leider omschrijven?
‘Mezelf omschrijven als leider… Het begint met een aantal competenties. Ik kan best een verhaal vertellen. Ik kan redelijk nadenken. Ik ben gepromoveerd chemicus dus ik heb een redelijk analytisch vermogen – dat is in deze functie best behulpzaam. Ik kan de vinger op de zere plek leggen. Ik denk dat ik redelijk begrijp hoe mensen in elkaar zitten. Ik kan mensen redelijk aanvoelen, makkelijk in- en uitzoomen en hoofd- en bijzaken goed van elkaar scheiden. Dat zijn gewoon toevallige talenten die ik in mijn gereedschapskistje heb zitten. Maar die komen hier goed van pas.
Daar komt bij: ik kan vrij goed schakelen. Ik praat makkelijk mee aan boord van zo’n schip, pas me makkelijk aan. Vind het leuk om te praten met de bemanning, om een mop te delen, om op schouders te slaan. Anderzijds: ik heb me ook intellectueel ontwikkeld. Ik ben een groot liefhebber van literatuur – ik houd van W.F. Hermans, ben net de brieven van Nietzsche aan het herlezen – en dat is ook weer behulpzaam als ik moet schakelen naar andere niveaus.’

Dat zijn allemaal talenten. Maar wat is uw signatuur? Dat hoor ik u nog niet zeggen.
‘Als leider ben ik heel erg direct. What you see is what you get. En ik spreek me ook redelijk snel uit. Soms iets te snel. Maar ja, het is dan wél gezegd. Onduidelijkheid heb je nooit bij mij.’

U noemde net al de COVID-tijd. Wat heeft u gedaan? Wat heeft COVID van u als leider gevraagd?
‘Toen COVID kwam, gaven allerlei ceo’s het voorbeeld door niet op kantoor te komen. Dat was bij ons geen optie. We hebben te maken met een maritieme cultuur. De kapitein verlaat echt als laatste het schip. Bovendien: al onze schepen hebben doorgedraaid, 24 uur per dag, in de moeilijkste landen, met extreme quarantainemaatregelen. Moet je je voorstellen dat de kapitein dan een mailtje uitstuurt van “jongens, we blijven thuis.” Dat kan echt niet.’

Dus u bent op kantoor gebleven?
‘We hebben besloten dat de hele raad van bestuur hier op kantoor bleef, met een kernteam van zo’n 150 man.’

Wat zegt dit over u? Dat u de kapitein bent op dit schip? De roerganger?
‘Nou, het zegt vooral dat er een match moet zijn met de cultuur waar je de leider in bent. Als je die match niet hebt, dan ben je niet helemaal effectief. Laat ik het zo zeggen.’

Nu bent u sinds 2006 ceo. Heeft u in die tijd ook dingen moeten afleren? Of leren doseren?
‘Dan kom je bij de kern: kan een mens veranderen? Ik geloof daar niet in. En zeker niet vanaf een bepaalde leeftijd. Mensen kunnen niet veranderen, mensen kunnen rekening met zichzelf houden. Dat is wat ik probeer. Ik heb heus een ontwikkeling doorgemaakt. Ik was in het begin nog scherper, nog feller, nog korter op de bal, nog ongeduldiger. Op een gegeven moment leer je bijvoorbeeld dat de factor tijd niet altijd je vijand is, maar in een heleboel dingen ook je vriend. In sommige gevallen moet je dus niet van “pats pats pats en door” willen. Juist een stukje rijping heeft dan meer effect.’

Versnellen door te vertragen?
‘Dat heet ervaring. En je leert door de jaren wat beter te reflecteren. Dat je denkt: hmm, dat ging niet helemaal lekker.’

Nodigt u mensen uit om feedback te geven?
‘Ik organiseer dat niet echt, maar ik vraag wel altijd aan anderen hoe zij het ervaren hebben. En dan krijg ik wel feedback. Dat ik er te scherp in zat, bijvoorbeeld. Ik ben sowieso wel iemand die het net bij anderen ophaalt, al ben ik niet van het eindeloze enerzijds anderzijds.’

Ik kan me voorstellen dat u indruk maakt op mensen en dat ze terughoudend zijn met een weerwoord.
‘Dat is een valkuil. Absoluut. Ik sla mensen makkelijk plat in deze organisatie.’

U slaat mensen plat?
‘Met name mensen in een groep. Dus als ik informatie wil halen, moet ik het niet alleen uit de groep gaan halen. Want dan gaan mensen naar elkaar zitten kijken: ik zeg maar even niks, ik kijk wel drie keer uit, denken ze dan. Maar ik ben altijd gespitst op body language. Dan lees ik soms het ongemak of de weerstand. En dan nodig ik mensen vervolgens even uit in mijn kantoor. En meestal komt het verhaal één op één wel.’

U weet van uzelf dus dat u – laat ik het woord toch maar gebruiken – ‘imposant’ kunt zijn. En dat gevoelige, voorzichtige mensen daardoor terughoudender kunnen worden.
‘Daar ben ik me van bewust.’

Hoe houdt u daar dan rekening mee? Uw kracht zit juist in uw scherpte.
‘Ik probeer mijn momenten te kiezen. Vaak kies ik gewoon voor een rol op de achtergrond. Dan stel ik hooguit wat vragen. Maar er zijn ook momenten waarop ik de boel doelbewust op scherp zet. Als we onze kwartaalbesprekingen hebben, ben ik op mijn felst, dan zit ik er bovenop. Ik accepteer het dan niet als collega’s niet scherp in de business zitten.’

Is er een moment geweest in uw loopbaan dat er een extreem beroep op uw wendbaarheid is gedaan? Dat u bij wijze van spreken plots volledig uit een ander vaatje moest tappen?
‘Het is natuurlijk zo dat ik een heel gekke carrièresprong heb gemaakt. Ik ben scheikunde gaan studeren, ben gepromoveerd, won een paar prestigieuze prijzen voor jonge wetenschappers. Alles wees op een wetenschappelijke loopbaan, waarin ik bijvoorbeeld hoogleraar zou worden. Maar ik wist ook wel meteen wat me tegenstond: die wetenschappelijke onderzoekers zaten met z’n allen het terrein van een postzegeltje te bestuderen. Een heel kleine wereld. Ik was uit ander hout gesneden, ik wilde dat niet. Uiteindelijk heb ik redelijk impulsief gesolliciteerd bij een management consultancy bureau. Dat was een heel grote stap. Ik had nul ervaring in het bedrijfsleven en geen idee. Die knik van fundamenteel wetenschappelijk onderzoek naar het bedrijfsleven – ja, dat was een enorme trendbreuk in mijn carrière, in mijn leven. Ik heb er geen moment spijt van gehad.’

Was die stap ongepland?
‘Ik hoor niet tot de mensen die geloven dat ze de regie over hun leven hebben en die ook bijna dwangmatig zijn in het plannen daarvan. Ik geloof in het toeval, of desnoods in het lot – in een samenloop van omstandigheden. Ik kan zaken goed accepteren. Dat heeft ook met mijn achtergrond te maken. Ik ben een migrantenkind, wiens ouders na lange omzwervingen in de Utrechtse volkswijk Zuilen terecht zijn gekomen. Mijn vader werd tijdens de Tweede Wereldoorlog de hele wereld over geschopt. Hij overleefde de oorlog omdat hij in een bepaalde mate de gang van zaken kon accepteren. Misschien is dat een belangrijke karaktereigenschap van de Berdowski’s: dat ze zich kunnen aanpassen. Zo gaat het, nu moet ik daar verstandig in meerollen. Accepteren dat je niet alles zelf kunt bepalen. Dat kan ik goed.’

Wat is de grootste misvatting over u?
‘Dat ik een zelfverzekerde man ben die nooit twijfelt. Ik twijfel heel veel. En ik ben ook heel weinig tevreden. Maar niet op een manier dat het destructief wordt. Meer op een manier dat het voedt. Twijfel voedt je zoektocht en je ambitie.’

U heeft in 2019 bijgetekend tot 2023. En daarna? Stopt u?
‘Dat is koersgevoelige informatie. Je mag het gerust vragen, maar ik kan de vraag niet beantwoorden.’

Goed, u stopt op moment x. Wat hoopt u dat uw legacy is?
‘De legacy is het bedrijf zoals het nu draait. In essentie draait dit bedrijf zichzelf. Ik heb 25 jaar met een prachtig team aan een machine gesleuteld en die machine die draait nu gewoon. Het is een heel mooie machine, die heel mooi afgesteld staat, met ongelooflijk goede mensen erachter.’

Waar zit dan de trots? In het afstellen van die machine?
‘In de robuustheid van de machine. Daar zit de trots. En in de mensen erachter.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2021.