Jan Anne Schelling (Royal IHC): ‘We moeten onze workforce versterken’

Jan Anne Schelling staat te stralen bij de helling. Dit is de trots van IHC: de werf aan de Nieuwe Maas in de Stormpolder in Krimpen aan den IJssel. ‘De grootste overdekte scheepshelling van Europa’, zegt Schelling. Twee schepen worden er op dit moment gebouwd: allebei Beagles. ‘Ons paradepaardje. Het zijn sleephopperzuigers. Semi-standaardmodellen, relatief klein maar oersterk en boordevol techniek.’ Dit voorjaar gaat de eerste van de helling, de tweede volgt een paar maanden later. Schelling wijst naar de schepen. ‘Hier gaat het allemaal om bij dit bedrijf. Vakmanschap.’ Het is een begrip dat vaker zal vallen.

U bent in het najaar van 2018 als chro van Royal IHC begonnen. Had u toen al een vermoeden van de crisis die eraan zat te komen?
‘Nee, die kwam voor mij toch wel als een verrassing. Tenminste – ik had de financiële rapportage over 2017 gelezen en die was in alle eerlijkheid niet heel overtuigend. Maar daarover heb ik in het voorjaar van 2018 ook gesproken met de toenmalige raad van commissarissen. Zij hebben me ervan overtuigd dat er betere tijden aan zouden komen. Er was een goede groeistrategie, we gaan er wel uitkomen: dat was de stemming. Toen ik in oktober 2018 daadwerkelijk in deze functie begon, was de ellende al iets meer zichtbaar.’

U viel kortom met uw neus in de boter.
‘Inderdaad. Mijn opdracht was aanvankelijk stappen maken op het terrein van innovatie en internationalisering. Er moest een impuls komen op leiderschap binnen het bedrijf. Interessant. Begin 2019 kon die opdracht eigenlijk volledig de prullenbak in. We raakten in een diepe crisis en plots zaten we in de survival mode. Kunnen we onze financiering op orde houden? Kunnen we overleven? Eind 2019 zaten we tegen een bankroet aan. Begin 2020 zijn we door de overheid en een stichting met drie grote klanten als aandeelhouder gered. Zij vonden dat dit bedrijf niet verloren mocht gaan. Wij worden een structuurwerf genoemd, een kernbedrijf voor de Nederlandse en internationale maritieme industrie. Dat is onze redding geweest.’

U omschrijft het nu in een paar zinnen. Het moet een hectische tijd zijn geweest, met een grote ontslagronde, het afstoten van niet-essentiële bedrijfsonderdelen, een ceo die aan de kant werd gezet…
‘Ja, hectisch was het zeker. Er is vrij snel een interim-manager benoemd, Gerben Eggink. Met hem had ik al helemaal in het begin een goed en open gesprek. Ook over mijn eigen rol. Ik heb hem gezegd dat als hij de kaasschaaf zou gaan hanteren, dat ik dan niet zijn man zou zijn. Slice and dice – daar geloofde ik hier niet in. Dat kan niet in dit bedrijf. Het werk waar we goed in zijn, is complex. En dat vereist vakmanschap. Dat is de kern. En die kern was al een beetje wankel door een aantal beslissingen uit het verleden.’

Wat bedoelt u daarmee?
‘Nou, in 2016 en 2017 zijn hier ook al zware reorganisaties geweest. Daarbij is naar mijn mening een aantal verkeerde keuzes gemaakt. De toenmalige bedrijfsleiding wilde van IHC een “kop-staart-bedrijf” maken. We zouden nog wel de productontwikkeling en de afbouw van de schepen doen, maar alles wat er tussenin zat gingen we outsourcen. Naar Polen bijvoorbeeld.
Daarmee is toen heel veel essentiële kennis en know how uit het bedrijf verdwenen. Er zijn honderden gespecialiseerde banen verdwenen. IHC was een Zwitsers uurwerk waar een belangrijk deel van het raderwerk uit was gehaald. Het hart van het bedrijf. We hebben daarvoor in de afgelopen jaren ons leergeld betaald.’

Uw pleidooi aan de interim-ceo laat zich raden: focussen.
‘Ja, niet overal de kaasschaaf overheen halen, maar duidelijke keuzes maken. Kom niet aan engineering, kom niet aan het vakmanschap, kom niet aan uitvoering, kom niet aan de vaklui “aan de helling”. Dat is de kern van het bedrijf. En dat was de kern van mijn boodschap. Snijd in andere zaken, bijvoorbeeld in de staf, in het management. We hadden te veel staf, inclusief mijn eigen HR-team.
Gelukkig waren Eggink en ik het snel eens. We hebben een nieuw organisatiemodel bedacht, versimpeld, gericht op de klant. En toen heb ik ook gezegd: als je ook qua cultuur stappen wil maken, dan moeten we alle topfuncties openzetten voor iedereen. Daar was hij aanvankelijk wat terughoudend in, het zou te veel tijd kosten, maar uiteindelijk heeft hij me dat toch toevertrouwd.’

Wat leverde dat op?
‘Veel. Door de topfuncties open te stellen, hebben we veel waardevolle gesprekken kunnen voeren over de koers van dit bedrijf. Uiteindelijk hebben 80 mensen gesolliciteerd. Een mooie ervaring had ik met een talentvolle jongen. Hij stuurde me een mail waarin hij zei: ik weet heus dat ik nog onvoldoende gekwalificeerd ben voor deze functies, maar ik wil toch eens met u praten over het bedrijf en over mijn ambities. Dat vond ik mooi.
We hebben een aantal heel verrassende benoemingen kunnen doen en het voor elkaar gekregen om in dit mannenbastion een aantal vrouwen op topfuncties te benoemen. Daar ben ik heel blij mee.’

Wat heeft de transformatie gedaan met de cultuur van het bedrijf?
‘Ik denk dat het positief heeft uitgepakt. Er werd plots weer in kansen gedacht. Dat is een enorme winst. Je moet je wel realiseren dat er veel pijn, verdriet en trauma in het bedrijf zat door de reorganisaties van 2016 en 2017. Collega’s die waren ontslagen. Er was onzekerheid.’

En toen kwam corona er ook nog eens bij…
‘Dat liep er dwars doorheen. We zaten midden in de lockdown toen we onze exitgesprekken gingen voeren. Toch hebben we iedereen face to face gesproken, zowel de mensen die moesten vertrekken als de mensen die konden blijven. Door de maatregelen die golden en onze zorgvuldigheid rond de gesprekken, was dit een gigantische logistieke operatie. En het was spannend voor de collega’s. Ze wisten niet waarvoor ze naar kantoor kwamen, welke boodschap ze te horen zouden krijgen. Volgens mij hebben ze het in ieder geval wel gewaardeerd dat we de tijd voor ze namen. En ook dat we aandacht besteedden aan de mensen die bleven. We hadden de managers getraind om ook goednieuwsgesprekken te kunnen voeren.’

Waar bent u trots op?
‘Dat we het afgelopen jaar met een klein plusje hebben afgesloten, terwijl we jarenlang verlies hebben geleden. Dat is een forse, mooie stap. Maar wat ik nog veel gaver vind, is dat we het vakmanschap overeind hebben kunnen houden en zelfs hebben kunnen uitbreiden. We hebben gezegd: we moeten identificeren waar op dit terrein de gaten zitten en die weer in gaan vullen. Een deel van onze flexibele schil hebben we dan ook aangenomen: mensen die we nodig hebben in dit bedrijf. Dat is ook echt wel een mindshift.
We hebben de transitie vrij analytisch uitgevoerd. Een collega van mij bedacht een nieuwe HR-formule: 1=3 en 3=1. Het houdt in dat als je één vakman hebt, er tenminste twee anderen moeten zijn die hem of haar moeten kunnen aanvullen en ondersteunen: bij een sterspeler horen twee dienende spelers. Andersom werkt het ook, 3=1: je blinkt als medewerker uit in een bepaalde competentie. Prima, daarin ben jij de sterspeler. Maar wat zijn nou de twee andere competenties waarin je wat meer dienend zou kunnen zijn? Op die manier willen we de hele workforce sterker maken.’

In deze tak van industrie zijn mensen van oudsher lang in dienst. Er is vaak sprake van een relatief vergrijsde populatie. Hoe gaat u daarmee om?
‘Er zijn hier elk jaar wel drie of vier mensen die hun 50-jarige jubileum vieren. Ze gingen op hun 14e of 15e al met hun pa mee naar de werf, waar ze zijn begonnen op onze leerschool. Die mensen zijn al 50 jaar lasser of pijpfitter. Vergis je niet: dit zijn mensen met veel kennis van zaken die heel wat klussen voor ons hebben geklaard en projecten hebben afgerond.’

Ik kan me voorstellen dat 40 uur op de helling behoorlijk uitputtend is voor iemand die 60-plus is…
‘Ja, in een rare houding lassen gaat goed op je 35ste, maar boven je 60ste wordt dat lastiger. Er komt steeds meer aandacht voor oudere werknemers in onze cao over hoe zij goed en gezond naar hun pensioen kunnen toewerken. Dat is een belangrijk thema voor IHC, waar we actief op willen inspelen. En we hebben een generatiepact gesloten, waarmee medewerkers 80 procent gaan werken, 90 procent van hun salaris behouden en 100 procent van hun pensioen. Dat is best netjes. Verder voeren we gesprekken met oudere werknemers of ze kunnen helpen om jonge mensen op te leiden. Ook dat is van belang om het craftsmanship te behouden.’

Het zijn misschien niet de woorden die u zelf over deze crisistijd zult gebruiken, maar het klinkt ook best als een leuke periode…
‘Ja, dat was het ook. Ik vond het een zware, maar ook een inspirerende tijd waarin we onszelf opnieuw hebben uitgevonden, we veel hebben geleerd en we veel hebben opengegooid. We hebben ons opnieuw de vraag gesteld: waartoe zijn we eigenlijk op aarde?’

En? Heeft u het antwoord op die vraag gevonden?
‘We zijn hier om de maritieme industrie te verbeteren. We zijn in ons denken opgeschoven. Eigenlijk leveren we geen schepen, we leveren operationele efficiëntie. Voor het Belgische baggerbedrijf DEME hebben we de grootste snijkopzuiger ter wereld gebouwd: de Spartacus. Echt state of the art, maar ook een heel complex en duur schip. We zijn door de Spartacus bijna failliet gegaan, de Spartacus werd bijna onze ondergang. Het was echt een hoofdpijndossier.
Het schip is vorig jaar in de vaart genomen en is nu aan het werk voor de kust van Alexandrië. En wat blijkt? De Belgen zijn er zo ontzettend enthousiast over. Dat schip is zoveel efficiënter dan andere schepen. Daardoor is bij ons het kwartje gevallen. Wat hebben we nou eigenlijk verkocht? We hebben een schip verkocht, een “probleemschip” nog wel. De nadruk had niet moeten liggen op de prijs van het schip, maar op het innovatieve karakter. Als we duidelijk hadden kunnen maken dat we operational excellence verkopen, dan had nu de kassa gerinkeld. Daarmee hebben we een mooie mindshift gemaakt, ook een vorm van transformatie. In de toekomst pakken we het anders aan.’

U heeft veel ervaring met transformatiemanagement. Als ik u nu eens carte blanche zou geven: u mag transformeren wat u wilt. Wat is uw droom? Wat zou u willen bereiken op het gebied van personeel en workforce?
‘Dan zou ik heel graag willen pleiten voor de vierdaagse werkweek, maar dan wel verdeeld over een volcontinu zevendaags operationeel proces. Daar moeten we in Nederland echt het gesprek over aangaan. De concurrenten in Korea en China draaien gewoon zeven dagen in de week. Die pakken twee dagen business per week extra. Dat is echt fors.
Met name de Scandinavische landen hebben aangetoond dat ze net zo efficiënt of zelfs efficiënter kunnen werken met een vierdaagse werkweek. Je moet het slim doen met elkaar. Ik denk dat je niet eens veel hoeft af te schalen in salarisniveau, vooral omdat we veel productiever kunnen worden. Verder zou ik graag een pleidooi houden voor een stevigere Nederlandse of Europese industriepolitiek, waarbij ook de maakindustrie een belangrijke positie inneemt. We moeten niet alleen apps ontwikkelen; iemand moet ook de telefoon maken. Wij kunnen in Nederland en Europa een stevige rol blijven spelen in ontwikkeling, engineering en bouw van schepen en equipment.’

Wat is een belangrijke les uit de afgelopen periode, een les die ook belangrijk kan zijn voor andere bestuurders?
‘Feitelijk is de kern “luisteren” geweest. We hebben bijvoorbeeld goed geluisterd naar die 80 mensen die bij ons gesolliciteerd hebben voor de topposities. Dat was echt hartstikke leuk en leerzaam. Het merendeel van die mensen had zich extreem goed voorbereid. Ze hadden bijna uitgewerkte businessplannen geschreven. Dat is mijn belangrijkste les: je hoeft het niet allemaal zelf te bedenken. Integendeel. Heb het lef om het open te gooien. Er is zoveel kennis en zoveel ervaring op de werkvloer, op alle niveaus. In de bestuurskamers wordt toch net iets te vaak gedacht dat ze het zelf allemaal moeten verzinnen.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 02 2022.