Wout Dekker: 'Formelere feedback, graag'

Wanneer was u zich voor het eerst in uw werkzame leven bewust van het fenomeen ‘feedback’?
‘Dat weet ik nog heel goed. Dat was in 1990 toen ik in het zuiden van Chili een bedrijf leidde waar we diervoeders maakten en zalm kweekten. Ik was begin 30 en het was voor het eerst dat ik eindverantwoordelijk was voor de business. Het bedrijf was destijds onderdeel van British Petroleum. In Londen waren ze in een crisis terechtgekomen en besloten ze tot een culture change-programma. Van over de hele wereld werden leidinggevenden voor een paar dagen terug naar Europa gehaald en ik weet nog heel goed dat daar een module “feedback geven en ontvangen” werd gegeven. Het was eigenlijk voor het eerst dat ik er bewust mee aan de slag ging.’

En wat leverde zo’n allereerste feedbacksessie u op?
‘Wat ik me van die module feedback vooral herinner, is dat het veel moeilijker was om positieve feedback in ontvangst te nemen dan negatieve. En wat ik me er verder van herinner, was dat het vervolgens de bedoeling was om de lessons learned te cascaderen in de organisatie. Dat betekende dat ik terugkwam uit Europa en vervolgens met mijn team een lang weekend op een prachtige plek in de Andes ging zitten. Daar werd ik meteen geconfronteerd met de culturele dimensies van management in het algemeen en van feedback in het bijzonder.’

Want? Wat gebeurde er in de Andes?
‘De hiërarchie is of was totaal anders in Zuid-Amerika, met grote afstand tussen eigenaren en management, maar ook tussen bazen en teamleden. De omstandigheden daar waren heel anders. In Chili was net een volksraadpleging geweest na 16 jaar dictatuur en de eerste voorzichtige stappen richting democratie werden gezet met een onzekere uitkomst. Ons bedrijf begon als een 50/50 joint venture met vijf lokale aandeelhouders. Ik vertegenwoordigde BP als aandeelhouder, maar was ook leider van het managementteam. De lokale aandeelhouders zaten helemaal niet te wachten op mooie vergezichten, ze verwachtten van mij dat ik daadkrachtige beslissingen zou nemen. Het moederconcern wilde een cultuurverandering, de aandeelhouder ter plaatse wilde resultaat en een snelle exit. En ik, als beginnend manager, zat ertussenin. Dat is voor mij een geweldige leerervaring geweest. Ik denk dat ik ook daarom die eerste feedbacksessies nooit vergeten ben. Die zijn zo vroeg in mijn carrière vormend voor mij geweest in mijn hele denken.’

Wat is dat ‘vormende’ precies? Welke lessen heeft u geleerd van die feedbacksessies?
‘Mijn voornaamste conclusie was dat de manier waarop je opereert en de manier waarop je feedback geeft, samenhangt met de rol die je vervult binnen een organisatie en de omstandigheden waarin die organisatie zich bevindt. Dat klinkt als een open deur, maar het was een cruciaal inzicht. Toen ik in Chili begon, had ik nauwelijks ervaring. Ik was een Wageningse jonge ingenieur, kwam van de research-kant. In Chili kwam ik in een wereld die draaide om kortetermijnwaardecreatie. Ik kreeg meteen heldere feedback: allemaal leuk en aardig dat culture change en bouwen aan teams, maar zorg er eerst maar eens voor dat die fabriek gebouwd wordt en geld op gaat leveren. Mijn geleerde les was dat je in Zuid-Amerika een andere stijl moet hanteren. Men verwacht daar van een leider een heel snelle ja of nee. Men offreert jou de macht, maar dan wordt er echt wel van je verwacht dat je gewoon knopen doorhakt.’

U bent later ceo geworden van Nutreco. U heeft daar 12 jaar aan de top gezeten. Hoe was u als leider op het gebied van feedback? Stond uw deur altijd open?
‘Ik heb daar wel naar gestreefd. Ik heb vooral ook tijd in de agenda vrij proberen te maken om er doelbewust iets mee te doen. Ik heb bijvoorbeeld de discipline ingebouwd om met nieuwe mensen in het bedrijf na 100 dagen een gesprek te voeren. Dat leverde interessante inzichten op. Ze hadden met een frisse blik rond kunnen kijken en ik was benieuwd naar hun observaties. Waar ik ook altijd buitengewoon geïnteresseerd in was, waren de exitgesprekken. Dat zijn over het algemeen niet de fijnste gesprekken, maar juist daarvoor geldt dat die je waardevolle feedback geven op het functioneren van de organisatie en van jezelf. Als je een exitgesprek goed en serieus voert, levert dat veel bruikbare informatie op, met name over je eigen blinde vlekken: zaken die je hebt onderbelicht, zaken die je over het hoofd hebt gezien. Natuurlijk denk je bij zo’n gesprek ook vaak: waarom heb je me dat niet eerder gezegd? Maar dat maakt je ook scherper.’

Als je – net als u – lang aan de top zit, dreigt zelfvertrouwen wel eens over te hellen naar zelfgenoegzaamheid. Hoe bent u dat te lijf gegaan?
‘Door ook tijd in te ruimen voor zelfanalyse. Tijdens dat culture change-programma van BP, in 1990, deed ik mijn eerste Myers Briggs-persoonlijkheidstest. Dat soort testen en sessies heb ik later ook steeds gedaan, inclusief 360 graden feedback-sessies. Ook om mezelf steeds een spiegel voor te houden. Ik ben altijd wel bezig geweest met mijn eigen sterktes en zwaktes. En over zelfgenoegzaamheid gesproken: ik had ook een thuissituatie die me hielp met beide benen op de grond te blijven. Je bent hier niet op je werk, kreeg ik af en toe terug als feedback van de kinderen thuis. Dan dacht ik: Aha, zo doe ik dat kennelijk op mijn werk.’

U bent nu zo’n 15 jaar voornamelijk actief als toezichthouder. Ik tel op uw cv acht rvc’s in vijf verschillende sectoren. Als u het afgelopen decennium overziet, is er dan veel veranderd op het gebied van feedback?
‘Er is heel veel veranderd. En dat heeft voor een belangrijk deel te maken met regulering. De toezichthouders hebben het nu zo geregeld dat feedback bijna een vast onderdeel is in een jaarcyclus, bijvoorbeeld als het gaat om rapportages en zelfevaluaties. In mijn eerste jaren als ceo bij Nutreco was dat veel minder. Er waren destijds wel eindejaarsgesprekken, maar die waren vooral heel informeel. Later is dat allemaal formeler geworden.
Ik ben op drie plaatsen president-commissaris geweest en daar ben ik juist heel actief geweest om de orkestratie van de agenda’s en evaluatieprocessen te regelen. Bij Randstad doen we nu zelfs midyear reviews van de raad van bestuur door de raad van commissarissen. Het vergaren van feedback is kortom heel erg veranderd, het is veel professioneler geworden. Dat geldt zeker voor onder toezicht staande instellingen zoals financiële instellingen, maar ook voor de medische sector. De externe toezichthouders controleren de commissarissen en hebben het machtsmiddel van het intrekken van vergunningen.’

Die regulering pakt dus goed uit als het gaat om feedback?
‘Ja. Dat is de kracht van druk en transparantie. Toen wij met Nutreco naar de beurs gingen, betekende dat veel voor de governance. We moesten meer rapporteren, gingen ons bezighouden met kwartaalcijfers. Daar kun je van alles van vinden, maar feit is ook dat het je bedrijf scherp houdt. Transparantie betekent dat je meer feedback krijgt van alle stakeholders. En als er dingen tegenvallen, dan moet je daar een antwoord op hebben.’

Wat vindt u, in uw rol als commissaris, belangrijk in het geven van feedback naar de ceo of leden van de rvb? Waar let u op?
‘Ook hier geldt de les die ik in Chili heb geleerd: dat is per situatie anders. Het hangt af van urgentie en bedrijfomstandigheden. Als president-commissaris van Randstad opereer ik bijvoorbeeld in een totaal andere setting dan toentertijd in de rvc van Rabobank. Bij Randstad is Jacques van den Broek al heel lang ceo. Hij heeft founding father Frits Goldschmeding nog meegemaakt. Ikzelf was nieuw in de uitzendsector en de resultaten waren acceptabel. Dan meet je jezelf in het begin een totaal andere rol aan dan dat ik deed bij Rabobank. Daar was ik president-commissaris tijdens de Libor-affaire. De bank was in crisis, het vertrouwen van de leden was weg. Vanuit de externe toezichthouder werden er allerlei eisen gesteld. Rabo kreeg niet alleen een forse boete: als onderdeel van de herstelmaatregelen eisten de externe toezichthouders ook een cultuurprogramma. Daar werden zowel de rvb als de rvc ook regelmatig op gecontroleerd en aangesproken.’

En wat betekenen die rollen dan concreet voor de wijze waarop u feedback gaf?
‘Dat betekent concreet dat je bijvoorbeeld direct feedback gaf op bestuursleden van Rabobank na afloop van spreekbeurten in het land. De rvb en de rvc trokken destijds samen door het land om bij alle lokale banken in gesprek te gaan met de leden. Dan zaten we met zijn allen achter een tafel, schouder aan schouder, om vragen te beantwoorden. Maar ook kregen wij als rvc feedback van leden en ledenraden op onze relatie met externe toezichthouders. Men zag ons zowel als onderdeel van het probleem als de mogelijke oplossing.’

Na afloop besprak u dan het optreden van de nieuwe ceo Wiebe Draijer?
‘Absoluut. En hij ons optreden. Nog diezelfde avond. We gaven elkaar voortdurend feedback. We spaarden elkaar niet. Dat was zo intensief. Zoals aan het begin van dit interview al aangehaald, zei een rvb-lid op enig moment tegen me: “Nu moet je stoppen Wout, je bent niet de voorzitter van de jury van Idols.” Maar wat ik vooral wil zeggen: je moet je werk als commissaris situationeel zien. Je hebt gelukkig niet in elke rvc te maken met crisis en ontevreden klanten. Ik ben ook betrokken geweest bij het Prinses Máxima Centrum voor kinderoncologie. En bij Women on Wings. Veel kleinere organisaties, een totaal andere dynamiek – dat vraagt om een totaal ander optreden, je bent soms meer meewerkend voorman. Zo zijn er ook verschillen tussen beursgenoteerd en familiebedrijf. Als commissaris moet je je bewust zijn van je rol naast de aandeelhouder, die zelf vaak de president- commissaris is.’

Onlangs presenteerde VU-econoom Marilieke Engbers een onderzoek naar ‘het ongezegde bij besluitvorming’. Een van haar conclusies was dat er in rvc’s en rvb’s heel veel wordt gedacht, maar dat er weinig wordt uitgesproken. Is dat ook uw observatie?
‘De nieuwe governanceregels schrijven nu wel evaluaties met individuele leden en vaak ook de volledige rvb voor. Daarnaast is de evaluatie van het functioneren van de rvc met een derde partij geïnstitutionaliseerd. Maar in een two tier board-structuur wordt er een collegiaal bestuursmodel met een collectieve verantwoordelijkheid verondersteld. Hoe hoger aan de top, hoe minder feedback. Ja, dat herken ik. Het is een vreemd fenomeen: naarmate je hoger komt in organisaties lijkt de discipline op het terrein van feedback weg te vallen. Het corporate office kan wat dat betreft nog veel leren van het middenmanagement.’

Maar, wacht even… hoe kan dat?
‘Het is een interessant fenomeen. Het heeft ermee te maken dat je aan de top doorgaans werkt met mensen die succesvol zijn geweest. Het zijn professionals. Ze zijn van ver gekomen. Ze hebben zich bewezen. Je vertrouwt ze. Daar komt bij dat men er in zo’n team vanuit gaat dat het wel goed zit. En je gaat er vanuit dat je ook elkaar kunt aanspreken als het nodig mocht zijn. De prioriteit ligt ook niet per se op feedback geven. Je hebt het vizier met zijn allen op de wat langere termijn gericht, je bent druk, je reist veel. Feedback geven kan altijd en doe je informeel. Althans, dat denk je dan. Ik vrees dat ik als ceo veel feedback aan de collega’s gaf, maar vrijwel altijd mondeling en informeel.’

Wat zouden we daaraan kunnen doen?
‘Wat werkt is om de feedback te organiseren. Om er tijd en ruimte vrij voor te maken. Te agenderen. Dat geldt voor zaken als feedback, cultuur en tone at the top. Soms word je trouwens ook wel eens positief verrast als commissaris. Zo was er laatst een accountant die ongevraagd een paragraaf over tone at the top in de rapportage had opgenomen. Dat vond ik echt een aangename verrassing.’

U pleit voor meer structuur, voor meer regels?
‘De wereld is zo complex geworden dat je het je niet kunt veroorloven om een evaluatie te laten afhangen van individuen en eenmalige ervaringen. Ik zou een pleidooi willen houden voor het formeler agenderen van feedback. Aan de top gaan mensen om met schaarse middelen en schaarse tijd. Alleen als je duidelijk agendeert, dwing je af dat er serieus naar gekeken wordt. Ik heb goede ervaringen met het expliciet bespreken van de interboard dynamics tijdens een gemeenschappelijk diner van rvb en rvc, bijvoorbeeld.’

Wat is eigenlijk uw eigen signatuur bij het geven van feedback?
‘Ik denk dat ik altijd vrij subtiel ben. Misschien wel iets te subtiel. Dat is althans wat ik recent terugkreeg in de feedback die ik als commissaris kreeg van een president-commissaris. Zij zei: “je zou me geweldig helpen als je het iets minder subtiel doet, iets directer”.’

U zei net dat u het moeilijker vond om complimenten te ontvangen dan kritiek te krijgen. Dat roept de vraag op: wat is het moeilijkste compliment dat u ooit heeft gekregen?
‘Oei, dat weet ik niet. En als ik het wel zou weten, zou ik het denk ik niet zeggen.’

Waarom is het zo lastig om complimenten te ontvangen?
‘Dat komt vooral omdat ik me altijd bewust ben van de kwetsbaarheid van dingen, of van de tijdelijkheid. Als zaken goed gaan, zeg ik grappenderwijs tegen collega’s: “geniet er maar van, want er is geen enkele garantie dat het volgende week nog steeds goed gaat.” Bovendien fungeer je als commissaris het beste in de luwte. Daar past bescheidenheid bij en rolvastheid. Laat vooral de ceo maar in de spotlights staan. Ook dat heeft met rollen te maken.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2022.