NVP voorzitter Olijslager in gesprek met CFO's Herman Molenaar, Tom Francken, en Joost de Vries

02-11-2010 | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Marco Bakker | Interview: André Olijslager

NVP voorzitter Olijslager in gesprek met CFO's Herman Molenaar, Tom Francken, en Joost de Vries

De crisis heeft stevig huisgehouden. Hoe gaan bedrijven die (deels) in handen zijn van private equity daarmee om? En wat is de rol van private equity in hun praktijk? Drie CFO's van oer-Hollandse bedrijven en de voorzitter van de NVP aan de rondetafel.

Hoeveel leverage mag je hebben? Wat is gezond voor de onderneming, wat niet? Zet drie CFO's aan tafel, en je krijgt al snel discussie. Zo houdt Herman Molenaar, managing director en CFO van Vanderlande Industries, helemaal niet van schulden. Hij vindt het bizar dat zoveel ondernemingen zich nu moeten herfinancieren: ‘Je moet leren rekening houden met een worst case scenario zodat je altijd aan je verplichtingen kunt voldoen.'

Tom Francken
is CFO van Desso. Volgens hem is een zekere mate van leverage niet verkeerd, als het maar binnen de perken blijft: ‘tot 25 procent van het balanstotaal vind ik prima. Als er maar ruimte blijft om anticyclisch te investeren.'

Joost de Vries, CFO van Lucas Bols, gaat een stevige leverage niet uit de weg. ‘Ik zie leverage als het opknippen van funding, en daarmee als spreiding van risico.' Discussieleider en NVP-voorzitter André Olijslager vraagt het trio allereerst hun eigen onderneming te introduceren.

Lucas Bols van vandaag

Joost de Vries: ‘Het huidige Lucas Bols is een startup van 431 jaar oud. Zo typeerde ik ons bedrijf in 2006, toen we uit het Franse Rémy Cointreau werden gelicht en zelfstandig verder gingen met merken als Bokma, Coebergh, Pisang Ambon en natuurlijk Bols. Een nieuw hoofdstuk in een historie die teruggaat tot 1575, toen Lucas Bols in Amsterdam begon met het destilleren van brandewijn. Die verzelfstandiging was ons niet gelukt zonder private equity, in ons geval in de vorm van een participatie door AAC Capital Partners.
Onze organisatie is met in totaal 35 medewerkers zeer lean en mean, we beperken ons tot productontwikkeling en strategische marketing. Alle andere activiteiten - denk aan bottelen, logistiek en de verkoop aan retail en horeca - hebben we volledig uitbesteed. Dat werkt uitstekend. Zo krijgen onze merken maximale aandacht en worden wij als organisatie niet afgeleid door operationele ad hoc vraagstukken. Nederland kent ons van de Bols Jenever maar we zijn wereldwijd actief, vooral met likeuren. Meer dan de helft van onze omzet genereren we door de verkoop van likeuren in landen als de VS, Engeland en Japan.'

Vanderlande Industries
Herman Molenaar
: ‘Vanderlande Industries is wereldwijd marktleider in systemen voor bagage-afhandeling en voor het sorteren van pakjes en poststukken. Daarnaast zijn we actief in warehousing. We zijn een prachtig mooi, Nederlands bedrijf dat actief is in meer dan honderd landen en op drie continenten een dominante speler is met klanten als Schiphol, UPS, DHL en Nike, en een jaaromzet van pakweg 600 miljoen euro. Hoe we vanuit Nederland zo groot zijn geworden? Met name door onze innovatie kracht en koopmansgeest. Onze mensen zwermen met het grootste gemak uit over de hele wereld en weten zich overal goed te redden. Daarom blijven we ook opereren vanuit Nederland, ondanks barrières als hoge loonkosten.
Onze kracht zit 'm daarnaast in onze integrale aanpak: we ontwerpen en bouwen niet alleen systemen, maar installeren en servicen ze ook. Ons bedrijf is sinds 1988 in handen van private equity; sinds maart 2009 is NPM Capital meerderheids-aandeelhouder met 85 procent van de aandelen. Die transactie is rondgekomen tijdens het dieptepunt van de crisis.'

Desso Groep
Tom Francken
: ‘De Desso Groep bestaat tachtig jaar en is bekend van tapijt, tapijttegels en kunstgras. Dat leveren we aan kantoren, hotels, scholen, vliegtuigen, sportinstellingen, noem maar op. We zijn sinds 2007 deels in handen van private equity, toen het huidige management en NPM Capital de Desso Groep overnamen van de Amerikaanse aandeelhouder Armstrong World Industries. In de jaren tachtig en negentig is Desso nog genoteerd geweest aan de Amsterdamse beurs. Desso onderscheidt zich niet alleen door de kwaliteit van de producten, maar ook door onze cradle-to-cradle filosofie, waarin we echt vooroplopen. Ons product leent zich daar ook heel goed voor. Onze klanten zijn steeds actiever op gebied van duurzaam ondernemen en daarin past de aankoop van tapijt dat je volledig kunt hergebruiken, heel goed.'

Wat heeft uw bedrijf van de crisis gemerkt? Francken: ‘Onze sector is erg conjunctuurgevoelig, dus er zijn zeker harde klappen gevallen. Waar wij een omzetdaling realiseerden van vijftien procent, is de markt veel verder teruggevallen. Veel retailers hebben het dan ook uitermate zwaar op dit moment.'
De Vries: ‘De consument gaat minder vaak uit, en drinkt dan ook bijvoorbeeld minder dure cocktails. Historisch gezien is ons product niet conjunctuurgevoelig, maar tijdens deze crisis opeens wél. We hebben ook een moment gehad dat de orderstroom opeens helemaal stilviel. In een latere fase moeten onze afnemers hun voorraden dan gelukkig wel weer aanvullen, maar dat was toch schrikken. Retailers waren vroeger met name voorraadbewust als het ging om bier en wijn, maar nu kijken ze ook veel kritischer naar de voorraadniveaus van gedestilleerd. De crisis kwam ook ons slecht uit: we hadden jenever - dat in Nederland al jarenlang in een dalende trend zat - nou net weer groeiende. Inmiddels is de markt genormaliseerd.'
Molenaar
: ‘De vraaguitval in onze branche was enorm. In de VS daalde de markt voor bagage-afhandeling met vijftig procent, in Engeland zijn alle projecten in parcel en postal uitgesteld, ofwel stopgezet. De crisis heeft bij ons voor omzetdalingen gezorgd tussen de vijftien en twintig procent. En nog steeds is er vraaguitval, met name door de grote economische onzekerheid wereldwijd. We zien wel weer lichtpuntjes waaronder de stijging in e-commerce en groei van de service business.'

Hoe heeft uw bedrijf op de crisis gereageerd? Molenaar: ‘We hebben intern een foto uit de krant genomen, waarop je een groep wielrenners tijdens de tour de France bergopwaarts ziet rijden. Met wat fotoshoppen hebben we op het shirt van de koploper onze bedrijfsnaam gezet, en op die van de achtervolgers de namen van onze concurrenten. Daaronder de tekst bergop wordt het verschil gemaakt. Bedoeld om onze mensen te prikkelen en te stimuleren. Want nu zit onze branche duidelijk in een heel zware bergetappe. Het gaat ons nu vooral om het veroveren van marktaandeel. We hebben ons R&D-budget gehandhaafd, maar we hebben deze crisis ook aangepakt om de tering naar de nering te zetten, de zelfgenoegzaamheid aan te pakken. Het ging met ons bedrijf namelijk erg goed, dus er was nooit een keiharde noodzaak om op de kosten te besparen. Die noodzaak is er nu wel. Dus vliegt iedereen, inclusief management, nu tourist class. Dat scheelt niet alleen veel geld, maar heeft ook een symbolische waarde.'

De Vries: ‘Bij Lucas Bols zijn we sterker gaan sturen op cash. Dat kan niet meer in onze eigen, kleine organisatie, maar wel in de keten voorwaarts. Zet je zes rijen dozen op een pallet, of zeven? Scheelt toch zestien procent in opslagkosten. En waarom verpakten we onze flessen in dure, luxe dozen? De consument ziet die dozen toch niet, als hij voor het schap staat. Kortom, slimmer werken in je processen. We hebben onze investeringen in marketing en reclame overigens wel doorgezet, crisis of niet. Dat is en blijft voor onze merken toch essentieel.'
Francken: ‘Ten tijde van onze aandeelhouderswisseling, vlak voor de crisis uitbrak, hebben we al onze operaties behoorlijk gestroomlijnd, ondermeer door het sluiten van een onrendabele fabriek. Daardoor was er geen noodzaak tot verder saneren tijdens de crisis. Ondertussen investeerden we zwaar in nieuwe, efficiëntere machines in combinatie met concept- en productinnovatie. De omzetdaling hebben we mede daardoor volledig kunnen compenseren door een daling van onze kosten en veel betere marges, zodat de resultaten van Desso per saldo zelfs zijn gestegen.'

Hoe actief stelden de aandeelhouders zich op tijdens de crisis?
De Vries
: ‘Onze aandeelhouder en de commissarissen stelden zich heel professioneel op. Ze kwamen niet voortdurend in de keuken kijken. Dat is ook logisch, het mandaat ligt immers bij het management. Je moet als management wel je communicatie opschroeven, de aandeelhouder waardeert dat. Transparantie is een groot goed. Herfinanciering? Dat was bij Bols niet nodig, maar we moesten wel nadrukkelijk binnen de lopende convenanten blijven.'
Molenaar: ‘In mijn visie moet een aandeelhouder primair financieren, het management uitdagen om de gekozen strategie goed te beargumenteren. Verder moet hij zich, als de onderneming naar behoren presteert, nergens mee bemoeien. Bij Vanderlande is dat altijd goed gegaan. Wij zitten natuurlijk wel in een bijzondere situatie: met onze huidige grootaandeelhouder hebben we de ondernemingsstrategie aangescherpt en ook de herfinanciering ten aanzien van de overname op poten gezet. De banken gaven in 2008 niet thuis. NPM Capital heeft de overname vervolgens voorgefinancierd, samen met SHV Holdings. daardoor zijn we in veilige, Nederlandse haven gebleven.'
Francken: ‘De rol van NPM Capital als aandeelhouder is voor en tijdens de crisis niet veel veranderd. NPM Capital schuift aan bij de Raad van Commissarissen en zag gegeven de positieve resultaatsontwikkeling geen aanleiding tot een veel actievere rol. Onze aandeelhouder heeft zich ontpopt tot een gezonde sparring partner die bijvoorbeeld actief meedenkt met onze scenarioplanning.'

Private equity wordt vaak beticht van een korte-termijnfocus (‘snel cashen') die niet altijd in het belang is van de onderneming. Wat is uw ervaring?

Francken
: ‘Onze aandeelhouder is een echte participatiemaatschappij. Geen roofridder of sprinkhaan, maar een aandeelhouder met een Rijnlandse insteek.'
Molenaar
: ‘Wij hebben laatst met behulp van sojaolie gewerkt aan bestrijding van bodemverontreiniging. Dat kostte Vanderlande zeven ton, de directe opbrengst was nul. Met deze aandeelhouder kan dat.'
De Vries
: ‘ik heb twaalf jaar ervaring met private equity. Vergeet niet dat reputatie voor hen heel belangrijk is. en Nederland is maar een klein landje. Dus dat noopt hen tot zorgvuldig gedrag. Bij Bols stelt onze aandeelhouder zich betrouwbaar en voorspelbaar op.'

Bleven de banken rustig? De Vries
: ‘Net na de val van Lehman Brothers moesten wij langs onze grootste bank, voor een interne credit renewal. Normaal een formaliteit, nu een heel circus. We kregen veel vragen, maar uiteindelijk geen strengere condities.' Francken: ‘Wij waren redelijk goedkoop gefinancierd. Toen we begin dit jaar bij de bank langs gingen voor een overname in Nederland, zaten we opeens tegenover een andere bank, waarvan de risk managers duidelijk de toon voerden. Ze zagen in ons bezoek een mooie gelegenheid om de kredietvoorwaarden te herzien. Een beetje verontschuldigend, maar toch. Het is dan ook goed om continu met andere banken te blijven praten. Onze aandeelhouder steunt ons daarin en denkt mee op de achtergrond.'
Molenaar
: ‘Mijn indruk is dat de banken het spoor bijster waren. Bij onze herfinanciering zag ik hoe lang het duurt voor zo'n krediet al dan niet kan worden afgesloten. De due diligence, de advieskosten en fees voor banken, notarissen en advocaten - je bent zo zes procent van het leningsbedrag kwijt aan kosten. Dat vind ik onverantwoord en te veel. De crisis heeft de bureaucratie binnen banken alleen aangewakkerd.'

Wat beschouwt u als nadelen van private equity? De Vries: ‘Hun beperkte horizon. Ze werken nou eenmaal met geld van investeerders. Dat creëert al snel een soort van einddatum, die voor de onderneming niet altijd gewenst is.'
Francken
: ‘Die horizon is inderdaad een issue. Daar moet je aan blijven werken. Ik weet dat NPM Capital vroeg of laat toch haar belang in Desso zal willen verzilveren. En wie is dan de volgende aandeelhouder? Dat blijft altijd een spanningsveld. Maar als je daarover in discussie blijft, kan dat je onderneming wel verder brengen, is mijn ervaring.'
Molenaar
: ‘Als de exit een doel op zich is, en als het management zelf ook aandelen heeft, geeft dat in de praktijk mogelijk een dilemma: het belang van de aandeelhouders kan namelijk anders zijn dan het belang van de onderneming. Dat vind ik een negatief aspect. Maar ja, wat zijn de alternatieven? Een beursnotering is ook niet altijd alleen maar feest.'

Bovenstaand artikel is verschenen in de special 'Sterker uit de crisis' in samenwerking met De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen.

Lees ook:
> EU richt noodfonds op van 500 miljard euro
> Biografie Gerrit Zalm
> Aegon-bestuurders beperkt beloond vanwege staatssteun
> Rijkman Groenink: Staat zal verlies lijden op overname ABN Amro en Fortis
> Dossier kredietcrisis

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

André Olijslager

Functies André Olijslager


- Commissaris (voorzitter) Arriva Nederland
- Commissaris Van Gansewinkel Groep
- Commissaris (voorzitter) Ondernemend Oranje Kapitaal
- Non-executive Director Board Groupe Pierre et Vacances SA Parijs
- Voorzitter Raad van Advies LSP Health Economics Fund

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen