Flow Traders-ceo Dennis Dijkstra over feedback geven

In het kader van deze serie over feedback gaat Jean- Paul van Londen van LTP Executive Services op bezoek op het hoofdkantoor van Flow Traders in Amsterdam. Het is er rustig, het weekend komt eraan, medewerkers halen frisdranken uit de ijskast in de boardroom en de zon streelt een kunstwerk van een beer en een stier bij de ontvangstbalie.
Dijkstra komt net bij kantoor aangefietst, hij is een fervent wielrenner. ‘Over feedback gesproken,’ begint hij uit zichzelf. ‘Vlak voor mijn 50ste verjaardag heb ik de meest duidelijke feedback gekregen die ik ooit heb mogen ontvangen. Zonder woorden. Ik werd er tijdens een wielertocht door mijn fietsmaten afgereden. Ik kon ze niet meer bijhouden. Die gasten gingen loeihard. En ik ben er gewoon afgewaaid. Fysieke feedback heet dat. Uitermate pijnlijk.’

En is dat dan voor Dennis Dijkstra een signaal om nog harder te gaan trainen?
‘Het was vooral een moment waarop ik dacht: aha, ok, ik word dus ook ouder. Zo’n moment maakt iedereen mee in zijn leven… Toch?’

Laten we even bij de sport blijven. U heeft op een vrij hoog niveau gehockeyd, als reservedoelman van Amsterdam in de hoofdklasse. Wat heeft u daar geleerd en meegenomen in uw zakelijke loopbaan?
‘Vooral dat het teambelang groter is dan het individuele belang. Dat het team ook beter is dan het individu, groter dan de som der delen. Ik heb er ook geleerd dat het niet alleen gaat om wat er op het veld gebeurt, maar met name ook om wat er buiten het veld gebeurt. Daar wordt de teamgeest ontwikkeld.
Als keeper heb je trouwens een wat bijzondere positie binnen een team. Een keeper is altijd een beetje een rare vogel, een buitenbeentje. Doelman zijn is ook een kwetsbare positie. Als een keeper een blunder maakt, staat dat aan het eind van de dag bij wijze van spreken op Dumpert. Als een spits een keer een kans mist: no one cares. Het voordeel van het keepersvak is echter ook dat je het spel altijd voor je hebt. Je hebt daardoor het beste overzicht.’

Proef ik hier een aantal overeenkomsten met uw huidige functie als ceo?
‘Ja, die overeenkomsten zijn er zeker. Je zou kunnen zeggen dat ik het bij Flow Traders ook zo aanpak: ik sta in het doel, ik heb het overzicht, ik probeer de nul te houden, de stabiele factor te zijn en anderen in hun kracht te zetten en te laten scoren.’

Maar keepers maken geen doelpunten…
‘Dat klopt. Dat is waar je als keeper én als ceo het team voor nodig hebt. En dat is precies wat ik mooi vind aan mijn functie: anderen laten floreren, anderen laten doen waar ze goed in zijn. Ik hoef zelf dat doelpunt niet te maken. Ik vind het juist mooi dat iemand anders kan scoren.’

In uw tijd als hockeykeeper zult u ongetwijfeld zijn aangesproken op uw functioneren. Wanneer heeft u die feedback als prettig ervaren?
‘Ik heb het altijd belangrijk gevonden om een klik te hebben met een coach. Als die klik er was, dan stond ik zelf open voor kritiek en kon alles gezegd worden. Als ik geen klik voelde, dan kwam de feedback ook niet aan. Ik voelde me het meeste thuis bij coaches met wie ik bijna vriendschappelijk om kon gaan, bij coaches die zich konden inleven in de ander.’

Is dat een voorwaarde voor feedback, dat je op hetzelfde level zit?
‘Ja, het heeft helemaal geen zin om iemand feedback te geven als diegene er niet voor openstaat, als er geen klik of verbinding is. Dan kun je zeggen wat je wilt, maar komt er weinig aan. Ik heb in het hockey geleerd dat een coach of een leider vooral ook inlevingsvermogen moet hebben. Je moet inzien dat iemand soms een klotedag heeft en dat het soms beter is om iemand te ontzien: “Joh, ga lekker naar huis en kom morgen terug.” Bij feedback zijn er altijd twee partijen. Beide partijen moeten openstaan voor elkaar, om iets met die feedback te kunnen doen.’

Heeft u vaak feedback gekregen waar u iets aan had?
(Denkt na.) ‘Ik verwacht eigenlijk altijd meer feedback dan ik krijg.’

Is dat zo?
‘Ja. En dat is best jammer. Want feedback krijgen is ook gezien worden. Mensen willen iets oprechts terugkrijgen op wat ze doen. Ik uiteindelijk ook. Je wil horen wat je goed doet en wat beter kan. Daar hoop ik soms wel meer van te krijgen. Dat is waarschijnlijk menselijk.’

Wat is de rol geweest van feedback in uw carrière? Denkt u nog wel eens terug aan bepaalde feedback?
‘Een van mijn eerste feedbackgesprekken ben ik nooit vergeten. Ik werkte toen nog voor de Amerikaanse consultant Arthur Andersen. Na elke vervulde opdracht werd je daar beoordeeld, heel gestructureerd. Mijn leidinggevende was na een van mijn eerste opdrachten heel tevreden over me. Zei hij. Maar op het beoordelingsformulier gaf hij me – op een schaal van vijf – allemaal drietjes en viertjes. Ik weet nog dat ik echt heel teleurgesteld was. Drietjes en viertjes! Waarom geef je geen vijf als je heel tevreden bent? Het enige wat ik niet wil, is gemiddeld zijn. Daar heb ik echt helemaal niets mee. Het liefst heb ik een “goed” of een “slecht”, maar toch geen “gaat wel”. Daar heb je ook niets aan. Mensen willen op een plek zitten waar ze ook tienen kunnen scoren.’

U bent dus meer een man van de enen en de vijven?
‘Ik zet het graag wat scherper aan, ja. Dat is wel zo duidelijk. Het is prima om te weten waar je goed in bent en waarin niet. Niet iedereen is bovendien goed in hetzelfde, dus aan iedereen drietjes of viertjes geven heb je niets. En het gebeurt over het algemeen te vaak dat we niet duidelijk genoeg zijn. Eigenlijk valt feedback daarom altijd tegen. Bij iedereen. Als je mensen vraagt of ze ooit goede feedback hebben gehad, zeggen ze altijd ja, hm, I don’t know. En dat is jammer.’

Heeft u ergens geleerd om effectieve feedback te geven?
‘Nee, ik heb daar geen opleiding voor gevolgd. Je leert vooral door te doen. En door te reflecteren. Gebeurtenissen in je leven zijn belangrijk, dan gaat het om persoonlijke ontwikkeling. Als je kinderen krijgt bijvoorbeeld, ga je anders tegen zaken aankijken. Verantwoordelijkheden komen anders te liggen. Daar leer je van. Sommige dingen werken wel, andere niet. Wij hebben sinds kort een hond. Ik ben gaan lezen over het opvoeden van een puppy. Je moet honden alleen maar positief belonen, straffen helpt niet. De theorie over een carrot en een stick, dat werkt kennelijk niet. Alleen de wortel werkt beter. Daar denk ik dan over na.’

En betekent dat dan concreet dat u hier met de carrot werkt en niet met de stick?
‘Ja, het liefste wel. Maar uiteindelijk moet je ook eerlijk zijn. Dat is voor iedereen het best. Als jij hier de kantjes er vanaf loopt en je komt ermee weg, dan levert dat voor jou ook frustratie op. Ik weet zeker dat jij ook het gelukkigst bent als je doet wat je leuk vindt. Je moet de juiste persoon zijn voor je rol. Ik steek er veel tijd in om iedereen hier op de juiste plek te krijgen, om dat heel secuur te managen. Ook in het belang van de groep. Als iedereen op de juiste plaats zit, gaat het team beter functioneren.’

Omschrijf uzelf eens als feedbackgever? U zei net al: ‘ik zet het graag wat scherper aan’...
‘Ik ben eerlijk en soms te direct en scherp.’

En hoe komt dat, denkt u, over bij de ander?
‘Ik ben wel extreem hier’ (houdt zijn vuist vlak voor zijn hart). ‘Intensief, maar vanuit mijn hart. En dat kan wel als vermoeiend worden ervaren, denk ik. Soms willen mensen gewoon hun verhaal aan me kwijt. Dan hoeven ze helemaal niet te weten wat ik ervan vind. In mijn enthousiasme wil ik dan dingen gaan oplossen. “Dennis, even relaxed alsjeblieft”, krijg ik dan te horen. Dan ben ik weer bij de les. Soms zullen mensen me als lastig ervaren. Zeker als er dingen niet goed gaan. Ook als het over ontwikkelpunten gaat, komt er soms stress en onzekerheid bij de ontvanger. Niet iedereen reageert daar even goed op. Sommige collega’s worden er onzeker van.’

En hoe empathisch bent u dan?
‘Wel en niet. Kijk, ik heb ook het belang van de onderneming in het vizier te houden. Maar ik heb echt het allerbeste met iedereen voor. Soms moet je ook minder positieve feedback geven, dat kan misschien een vervelende boodschap zijn. Dat begrijp ik en ik besteed aandacht aan die emotie.’

Nu is er niet alleen een wereld waarin u het te stellen heeft met uw collega’s en uw medewerkers, maar er is ook een buitenwereld. Uw bedrijf heeft veel media- aandacht gekregen en niet altijd even positief. In de publieke opinie valt dan al snel het woord ‘graaiers’ of ‘sprinkhanen’. Hoe ervaart u die feedback?
‘We zijn natuurlijk een supervernieuwend en superinnovatief bedrijf met heel gedreven mensen. En er gaat in onze sector, de financiële wereld, veel geld om. Daar vinden mensen natuurlijk wat van. Andere bedrijven hebben betere en al langer lopende marketingcampagnes en pr om het beter uit te leggen. Wij zijn hier meer gefocust op het “goed doen”. Wat wij hier doen, draagt bij aan een beter functionerende kapitaalmarkt waardoor mensen veiliger en tegen lagere kosten kunnen beleggen in producten waar ze iets aan hebben.’

Bent u gestopt om u te verantwoorden?
‘Dat zeker niet. Ik ben altijd bereid om zaken uit te leggen. Ik heb niets te verbergen. Neem ons beloningsbeleid. Daar is best negatief over geschreven, maar ik ben er juist trots op. We hebben het meest sociale beloningsbeleid van alle beursgenoteerde ondernemingen. Er komt niemand in de buurt van hoe wij ons succes en onze resultaten delen met onze werknemers. Wij zouden een voorbeeld moeten zijn voor vakbonden. Als ik praat met linkse partijen zijn zij soms wel wat verrast: een derde van de operationele winst delen we met de werknemers en ik krijg als ceo niet meer dan tien keer het gemiddelde. Daar kunnen andere bedrijven een voorbeeld aan nemen.
Maar goed, los daarvan, mensen vinden er toch wel iets van. Het polariseert. Maar ik ben trots op wat we doen. We hebben hier in Nederland meer dan 400 mensen werken. We hebben sinds kort een fantastische stichting waar we heel veel geld in hebben zitten en waarmee we veel goede doelen ondersteunen, in Nederland en daarbuiten.’

U bent ceo sinds 2014. Wat is voor u de belangrijkste ontwikkeling geweest in die acht jaar?
‘Ik hoop dat ik met het bedrijf ben meegegroeid. Toen ik begon, waren we hier met z’n veertigen. Het grootste verschil met toen is dat er steeds meer nadruk op het communiceren is komen te liggen. Hoe neem ik die steeds groter groeiende groep mensen mee? Dat vind ik ook leuk om te doen, het is ook uitdagend. Het is een organisch proces geweest en het is eigenlijk vanzelf gegaan. Ik bloei op als ik met medewerkers of relaties praat. Het enige wat misschien wennen was, was dat ik met een raad van commissarissen te maken kreeg.’

Hoe gaat dat?
‘Je moet altijd een balans zien te vinden met een rvc, waarbij zij feedback kunnen geven en jij als bestuurder jouw overwegingen kunt delen. Je ziet elkaar helaas slechts een aantal keer per jaar. Dan zijn er ook vaak veel zaken te bespreken en dat slokt ook weer tijd op die je zou kunnen gebruiken voor het opzetten van een gedegen feedbackloop. Met een team waar je dagelijks mee samenwerkt, heb je eerder een band opgebouwd en is het geven van feedback eenvoudiger en in perspectief te plaatsen. Dat is soms anders met een rvc.’

Maar is het niet juist ook uw taak als ceo om duidelijke feedback af te dwingen?
‘Ja, zeker. Absoluut. En ik moet ook niet overdrijven: we hebben al veel veranderd en gestructureerd. Er is al veel meer tijd voor intervisie dan in het begin. We hebben een eigen Flow Academy, we besteden veel tijd aan learning en development, we begeleiden onze medewerkers van onboarding tot het exitgesprek. Dat heeft zich ontwikkeld naarmate de organisatie groter werd.’

Kunt u zich nog de laatste keer herinneren dat feedback echt bij u binnen kwam?
‘De meest ongefilterde feedback krijg ik toch van mijn kinderen. Als je hen hoort zeggen “papa is er ’s avonds nooit”, dan komt dat binnen. Dat is toch net even anders dan als je collega zegt: “waar was je nou vanochtend?”’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2022.