Drie topvrouwen over D&I: 'Het beleid wordt steeds complexer'

Juist dat traditionele beeld willen ze veranderen in hun organisaties: Tito als chro van professioneel dienstverlener Deloitte, Jeannine Peek als ceo van IT- en consultancy-organisatie Capgemini Nederland en Gita Gallé als coo/cfo van het Prinses Máxima Centrum, het nationale centrum voor kinderoncologie. Drie organisaties uit verschillende sectoren, die desondanks verrassend veel gemeen blijken te hebben als het gaat om hun diversiteits- en inclusiebeleid. Dat richt zich niet alleen op een goede balans in man-vrouwverhoudingen, maar ook op een evenwichtige samenstelling in etniciteit, leeftijd, geaardheid, achtergrond, persoonlijkheid en neurodiversiteit, binnen een organisatiecultuur die verschillen omarmt en waarbinnen iedereen zichzelf mag zijn.

Met welke uitdagingen op het gebied van diversiteit & inclusie (D&I) wordt u in uw organisatie geconfronteerd?
Gallé: ‘Alle medewerkers van het Prinses Máxima Centrum kennen onze missie: alle kinderen met kanker genezen, met optimale kwaliteit van leven. Iedereen zet zich daar met hart en ziel voor in: van artsen, verpleging en onderzoekers tot en met de IT-afdeling en de keuken. Dat bindt ons, maar er zijn ook verschillen in de organisatie, bijvoorbeeld tussen zorgverlening en research. Dat zijn twee andere werelden. De zorgverlening is vooral Nederlands georiënteerd, het onderzoek naar kinderkanker heeft juist een internationale focus: daarin werken 40 nationaliteiten, die vaak ook jonger zijn. Die kloppen echt op onze deur als raad van bestuur: we willen dat jullie meer aandacht aan inclusie besteden.
Maar ook in de relatie met onze patiënten is diversiteit & inclusie belangrijk. Kinderkanker discrimineert niet: de kinderen die bij ons worden behandeld vormen een dwarsdoorsnede van de bevolking, terwijl onze zorgmedewerkers overwegend Nederlands, wit en hoogopgeleid zijn. We moeten dus een betere afspiegeling van de samenleving vormen, ook om beter te kunnen communiceren met kinderen en ouders uit andere culturen. Wat genderdiversiteit betreft: in de zorg werken meer vrouwen dan mannen en geneeskunde is als sector sterk gefeminiseerd. Wij moeten dus soms juist actief op zoek naar mánnen. Maar in de top van de organisatie hebben we nog steeds te weinig vrouwen en we werken eraan om dat te veranderen.’
Tito: ‘Bij Deloitte is er een vergelijkbaar verschil tussen de auditpraktijk en de adviesorganisatie: de eerste is meer Nederlands georiënteerd vanwege de vereiste lokale diploma’s voor RA’s, bij de consultants heeft 30 procent een internationaal profiel. We hebben 70 nationaliteiten in huis. Ook in discipline zijn we divers. Onze dienstverlening omvat zowel consultancy als accountancy en belastingadvies, dus we hebben heel verschillende typen mensen in onze organisatie, van auditors tot luchtvaart- en ruimtewetenschappers en van cybersecurityspecialisten in hoodies tot psychologen. En je wilt iedereen een prettige werkplek bieden. Dwars daardoorheen loopt genderdiversiteit. Momenteel is 43 procent van al onze medewerkers vrouw, de doelstelling is 50 procent. Maar de doorgroei van vrouwen naar het niveau van partner en leidinggevende blijft achter. Bij de instroom zien we genoeg talentvolle vrouwen, maar het middenstuk van de pijplijn is lek: we hebben nog steeds het meeste verloop bij vrouwen tussen de 30 en 35 jaar, die een gezin vaak lastig te combineren vinden met hun baan. We proberen die vrouwen vast te houden door beter naar hen te luisteren. Wat hebben zij nodig? Maar ook door de werkdruk te verlichten, ze meer autonomie en regelruimte te geven, zodat ze hun werk flexibeler kunnen indelen. Dat geldt trouwens ook steeds meer voor mannen.’
Peek: ‘Bij Capgemini zien we hetzelfde: bij de instroom is de mix tussen mannen en vrouwen nog redelijk evenwichtig en ook in ons managementteam zitten voldoende vrouwen. Maar ook wij zien vrouwelijk talent in de middenlagen vertrekken en proberen dat verlies zoveel mogelijk te beperken door vrouwen te helpen doorstromen naar hogere posities. In heel technische rollen moet je vrouwen trouwens nog steeds met een lantaarntje zoeken. Ik ben ook boegbeeld van Topsector ICT, waar ik me bezighoud met de mismatch tussen vraag en aanbod van technisch personeel in de Nederlandse samenleving. Er ligt een collectieve uitdaging om meer meisjes voor de technische sector te interesseren. Mijn beide dochters zijn net gaan studeren aan Universiteit Twente. Bij techniek denken te veel vrouwelijke studenten in spe aan stoffige mannen met een paar pennen in hun borstzak. We moeten meisjes en vrouwen beter uitleggen dat werken in de techniek niet alleen leuk, maar ook maatschappelijk relevant is, denk bijvoorbeeld aan de energietransitie. Daarin hebben we nog een lange weg te gaan.’

Tegen welke praktijkdilemma’s loopt u aan bij het sturen op diversiteit en inclusie? Ervaart u weleens weerstand in de organisatie?
Tito: ‘Zeker. Zo waren we een beetje doorgeslagen in ons inclusiebeleid: we vierden elke denkbare internationale feestdag, maar Kerstmis en Pasen werden niet meer benoemd. Dat werd niet gewaardeerd en dat was ook niet zo handig: je wilt inclusief zijn voor iederéén in je organisatie, ook voor de Nederlandse collega’s. Dus inmiddels besteden we ook aandacht aan bijvoorbeeld Koningsdag en Bevrijdingsdag. We zeggen nu: we zijn een internationale organisatie, maar we zijn ook proudly Dutch.
We ervaren soms ook weerstand wanneer we voor een positie besluiten actief op zoek te gaan naar een vrouw, ook als dat meer tijd kost. Dat is niet altijd makkelijk, daar hebben we intern soms felle discussies over. Maar dat is niet erg, we geloven juist in de dialoog, tot de board aan toe. Mensen kunnen bijvoorbeeld over diversiteitsvraagstukken praten met onze ceo Hans Honig, in de Hanging out with Hans-sessies. Je krijgt lang niet iedereen op één lijn, maar gelukkig zien de meeste mensen ook in dat diversiteit moreel juist is en ons een betere en leukere organisatie maakt.’
Peek: ‘Die weerstand speelt bij ons ook. Als je in je top-100 managers 25 procent vrouwen hebt en je wilt vier mensen promoveren, dan zal toch op zijn minst een van die vier promoties naar een vrouw moeten gaan, anders schiet het niet op met diversiteit. Maar dat moet je soms wel goed uitleggen aan die mannen: jullie wórden niet gepasseerd, want er gaan nog altijd drie van de vier banen naar een man. Tijdens een webcast heb ik ook weleens de vraag gekregen: waar zijn wij mannen op het podium? Ik snáp dat soort vragen ook, mannen denken wellicht: tel ik nog wel mee, ik voel me niet meer gezien en gehoord. Inclusie betekent dat je er bent voor iedereen, dus ook voor witte mannen op leeftijd. We moeten op zoek naar de juiste balans, maar je kunt onmogelijk iedereen tevreden stellen, anders lukt het niet om als organisatie meer divers te worden.’
Gallé: ‘Het is in elk geval belangrijk om te zorgen dat de communicatie echt tweetalig is. Dat is bij ons nog niet altijd het geval. En bij het aannamebeleid van nieuwe jonge collega’s werd het bestuur er terecht op gewezen dat in de selectiecommissie alleen maar witte mannen van boven de vijftig zaten. Dat moet natuurlijk anders.’

Hoe consequent bent u? Als u niet meteen een vrouw kunt vinden voor een positie: blijft de stoel dan leeg?
Peek: ‘Een poosje geleden hadden we een vacature waarop we per se een vrouw wilden hebben. Die kunnen we niet vinden, zei het team, maar we hebben wel een fantástische man gevonden. Na lang soebatten zei ik: nou vooruit, neem die man dan maar aan. Maar ik had eigenlijk meteen spijt dat ik niet consequent was geweest. Daar heb ik van geleerd, dan blijft die stoel maar wat langer leeg. Als je niet zelf het goede voorbeeld geeft, kun je ook niet van de rest van de organisatie verwachten dat ze het juiste doen.’
Gallé: ‘Waarom zouden er geen geschikte vrouwen zijn? Ik kan dat eigenlijk niet geloven. De gehanteerde definitie van kwaliteit speelt daarbij ook een rol. Hoe weeg je die kwaliteit? In onze organisatie heb ik wel eens een discussie met mijn collega’s over het benoemings- en opvolgingsbeleid. Nu wordt er vooral gekeken naar: wie heeft de beste reputatie in de wetenschap en heeft de meeste publicaties op zijn naam staan? Dat is zeker belangrijk, maar kwaliteit kun je – vooral in een leidende rol – ook aan de hand van andere maatstaven bepalen.’
Peek: ‘Soms ga je niet voor de kwaliteit van het individu, maar voor de kwaliteit van het team. Als dat beter gaat presteren door meer diversiteit, dan accepteer ik soms dat iemand bijvoorbeeld net iets minder ervaring heeft in de ICT.’
Tito: ‘Bij ons blijven sommige stoelen wat langer onbezet, omdat we per se een vrouw op die plek willen, maar geen concessie aan de kwaliteit willen doen. Dan moet je dus harder zoeken, want die vrouwen zijn er wél. Het kan soms wel gaan knellen als zo’n lege stoel impact heeft op je business, als je je klanten geen diensten meer kunt leveren. Toch moet je ook dan voet bij stuk houden.’

Groepsvorming komt soms moeizamer tot stand in divers samengestelde teams: wat vraagt dat van leiderschap?
Tito: ‘Onze leidinggevenden krijgen een inclusief leiderschapsassessment, waaronder 360-gradenfeedback, waarbij ze beoordeeld worden door hun eigen medewerkers. Vervolgens coachen we intensief: hoe leid je een divers team, hoe geef je handen en voeten aan inclusie? Ben je als leider nieuwsgierig naar al je teamleden, vraag je naar ieders mening, ben je oprecht geïnteresseerd en luister je? Hoe kun je met slimme managementtechnieken meer uit dat diverse team halen? Hoe zorg je bijvoorbeeld dat introverte mensen aan het woord komen in zoommeetings? Hoe creëer je een veilige omgeving, waarin mensen fouten durven delen. Hoe geef je mensen het gevoel dat ze erbij horen?
Onze voertaal is Engels, maar bij de koffieautomaat wordt vaak meteen overgeschakeld op Nederlands, waarmee je mensen buitensluit die de taal niet spreken. De Nederlandse taal kent trouwens ook veel uitdrukkingen die niet inclusief zijn. De zweep erover, bijvoorbeeld. Dat heeft voor sommige mensen echt een andere connotatie dan voor ons. Onze Nederlandse humor wordt ook niet altijd gewaardeerd, met de soms scherpe opmerkingen over culturen en vrouwen.’
Gallé: ‘Ja, dat zijn micro-agressies en die kunnen hardnekkig zijn. Hoe zorg je voor een cultuur waarin mensen zich echt inclusief gedragen? Dat vraagt ook om verbindend leiderschap, collega’s bij elkaar brengen. Wij hebben een aantal keer per jaar lunchpauzesessies: de Máxima-gesprekken, waarin radiopresentator Frits Spits praat met drie gasten: een kind of ouder en twee collega’s. Frits vraagt op zijn eigen wijze hoe het is om bij ons te verblijven en te werken. De gasten mogen ook een bekende Nederlander laten inbellen om iets aan te vragen of te vertellen en ze mogen een muzieknummer aanvragen. Die sessies creëren een sfeer van betrokkenheid en inclusie: mensen leren elkaar op een heel andere manier kennen, horen hoe een collega het werk beleeft, dat slaat bruggen tussen mensen en creëert een prachtige sfeer.’
Peek: ‘Wij vragen mensen uit onze internationale gemeenschap zich te melden als ze zich niet gehoord voelen, of er dingen niet goed gaan. Ik krijg vaak mailtjes met berichten als: ik kom uit Turkije, mag ik mijn ervaringen in deze organisatie eens tegen je aanhouden? Daar maak ik gewoon tijd voor, ook voor andere groepen in het bedrijf trouwens. We doen er als organisatie alles aan om de dialoog over inclusie te voeren, maar waar mensen met elkaar werken kan zich altijd spanning opbouwen en kunnen dingen misgaan. Ik vraag me af of dat ooit zal veranderen. Maar blijf er in elk geval over praten. Neem grensoverschrijdend gedrag: de publiciteit rond The Voice of Holland leidde ook hier intern tot veel discussie: wat kan wel en wat kan niet? Daar verschillen de meningen soms over. De een stoort zich aan een opmerking, de ander zegt: het was gewoon een complimentje of een grapje, mag dat soms niet meer? Daar moet je met elkaar over in gesprek. En ook hier geldt: consequent zijn. Bij mijn vorige werkgever werd een vrouwelijke accountmanager onheus bejegend door een klant. Dat leidde toen intern tot de vraag: accepteer je dat als werkgever, kies je voor de klant? Voor mij was het antwoord heel simpel: nee.’

Welke toekomstige ontwikkelingen ziet u op het gebied van diversiteit & inclusie?
Tito: ‘We hebben lang in hokjes gedacht: we richtten ons op vrouwen, LGBTQ+ of neurodiversiteit, maar elk mens is uniek. Dus we hebben bij Deloitte 7.500 individuele medewerkers voor wie we moeten zorgen. Het D&I-beleid wordt dus steeds complexer: je bent er niet als je je genderdiversiteit op orde hebt, want geen man of vrouw is hetzelfde. Je moet mensen gaan ondersteunen in individuele carrièrelijnen, die bij hun unieke situatie passen. Maar dat is arbeidsintensief en je moet ook nog je klanten bedienen. De dialoog die momenteel in organisaties wordt gevoerd is: hoever gaan we in die individualisering?’
Peek: ‘De terminologie verandert steeds.’ Lachend: ‘15 jaar geleden kreeg ik nog een cursus hoe ik me als vrouw moest gedragen in een mannenomgeving: extravert zijn, je kleding aanpassen en je stem anders gebruiken. Inmiddels gaat het over inclusie en individuele begeleiding. Misschien hebben we het over tien jaar weer over heel ándere zaken. Al blijven er tijdloze topics, zoals het belang van zichtbaarheid en voorbeeldgedrag.’
Gallé: ‘We hebben het nu nog vaak vooral over de man-vrouwproblematiek, maar hoe spelen we in op die 25 procent van de Nederlandse bevolking met een migratieachtergrond? Hoe bereiken we die mensen, hoe kunnen we andere culturen omarmen? Ook gezien de krappe arbeidsmarkt: de mensen zijn op, dus we moeten élk talent benutten. En dan is er nog de generatie Z. Ik las laatst ergens dat de jonge mensen van nu de meest linkse generatie sinds decennia vormen. Ze zijn ook minder gericht op louter carrière maken. Hoe kunnen we ze binden en boeien? Dat vraagt echt een andere aanpak: meer maatwerk, individuele aandacht voor de werk/privé-balans, kortere communicatielijnen, vaker informele feedback geven, interessante teamuitjes organiseren, het maatschappelijk debat voeren… Daar moeten we mee aan de slag.’

Mooi onderwerp voor een volgende rondetafeldiscussie, luidt de eensgezinde conclusie. ‘Maar zet dan óók een jonkie aan tafel.’ 

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 09 2022.