Annemiek van Melick (NN Group): ‘Je krijgt nooit van elke stakeholder een 10’

Nuchtere leider
Ruttiaans door weer en wind naar je werk trappen, in plaats van op de achterbank alvast de zakenkrant of de vergaderstukken doornemen: dat doorbreekt het traditionele beeld van bestuurders in de financiële sector. De kamer van Van Melick bevindt zich ook niet op de hoogste verdieping van de kantoortoren, het bestuur zit in de laagbouw. Het zijn misschien geen bewuste keuzes, maar ze lijken in elk geval wel goed te passen bij de nuchtere leiderschapsstijl van Van Melick. Negen maanden geleden trad ze aan als chief financial officer van AEX-bedrijf NN Group: de in 2014 afgesplitste verzekeringstak van ING, moederorganisatie van onder meer Nationale-Nederlanden en Ohra.
Van Melick begon haar loopbaan bij Goldman Sachs en werkte daarna voor de Amsterdamse vestiging van Lehman Brothers. In 2008, voordat de investmentbank in dat jaar ten onder ging, kriebelde het ondernemersbloed dat Van Melick van huis uit heeft meegekregen. Ze besloot investment banking te verlaten en een businessplan voor luxe ouderenzorg te schrijven. Dit plan is uiteindelijk nooit gerealiseerd, aangezien Van Melick eind 2008 benaderd werd door het in problemen geraakte SNS Reaal om daar directeur corporate strategy & M&A te worden. Na haar benoeming in 2012 tot cfro van SNS Retail Bank kon ze vervolgens meteen het crisisdraaiboek voor banken uit de kast trekken. Na de nationalisatie werd Van Melick cfo bij de Volksbank. Na een intermezzo bij a.s.r. wordt ze nu als cfo van NN opnieuw geconfronteerd met zich samenpakkende wolken boven de financiële sector, na de implosie van Credit Suisse en de Amerikaanse Silicon Valley Bank (SVB). Een déjàvu voor de gepokt en gemazelde Van Melick? ‘Ik vind het vooral shocking dat in de Verenigde Staten banken met een balanstotaal van minder dan 250 miljard dollar onder een lichter toezichtregime vallen. In Europa geldt een zwaarder toezichtregime voor alle banken, ook voor banken met een balanstotaal van bijvoorbeeld 25 miljard. Credit Suisse zie ik als een geïsoleerd geval. Maar het heeft iedereen wel weer op red alert gezet’, vertelt ze aan Deloitte-partner Pieter Hofman.

Hoe ervaart u de huidige onzekere context?
‘Iedere cfo wordt geconfronteerd met een grote toename in regelgeving, zoals op het gebied van duurzaamheid en tax. Als verzekeringsmaatschappij opereren wij ook nog eens in een sterk gereguleerde omgeving: we moeten voldoen aan de eisen voor kapitaal- en risicomanagement van Solvency II en rapporteren volgens IFRS17, een grote operatie. Ook onze producten zijn gereguleerd, als pensioenverzekeraar staan we bijvoorbeeld voor de transitie naar een nieuw pensioenstelsel. Al die regelgeving gaat gepaard met een grote behoefte aan data, zowel financieel als niet-financieel, om op de juiste manier verantwoording te kunnen afleggen. Het risico daarvan is dat de focus te veel intern komt te liggen. Want de ontwikkelingen in de buitenwereld staan niet stil: de financiële markten zijn zelden zo dynamisch geweest en digitale toepassingen als generative ai en ChatGPT kunnen een grote impact hebben op de business en onze werkwijze. Dat brengt kansen en risico’s met zich mee. Het is dus noodzakelijk ook uit het raam te kijken naar wat er buiten gebeurt, anders mis je de boot.’

In hoeverre ziet u de rol van de cfo veranderen?
‘De rol van de cfo wordt steeds complexer, maar ook strategischer van aard. Ik denk als cfo binnen de board bijvoorbeeld ook mee over internationale groei en de middelen die nodig zijn om die ambitie te verwezenlijken. Dat is niet alleen aan de ceo, dat is een gedeelde verantwoordelijkheid voor de board. Daarnaast is de rol van de cfo zich aan het verbreden: van pure financiële sturing en rapportering naar het meten en monitoren van niet-financiële targets, zoals de net zero-ambitie of man-vrouwverhoudingen. Dat maakt het ook leuker en boeiender. Alleen maar jaarverslagen maken, daarin zit onvoldoende uitdaging voor een cfo. Dat alles vraagt dus ook om focus op de externe omgeving en alle stakeholders.’

Hoe brengt u die multistakeholdergerichtheid tot stand?
‘Voor je gericht naar buiten kunt kijken, moet je eerst met je team de vraag stellen: waarom dóen we dit nu eigenlijk allemaal? Terug naar de kern. Klanten komen bij ons om risico’s te verzekeren die te groot zijn om zelf te dragen, of om een pensioen op te bouwen. Ze betalen ons premie in ruil voor dekking voor henzelf en anderen. Dat omvat ook begrippen als solidariteit en verantwoordelijkheid. Als verzekeraar moeten wij ervoor zorgen dat we aan onze verplichtingen kunnen voldoen, óók als contracten 30 jaar of meer lopen. Wij moeten onze belofte aan de klant altijd kunnen nakomen, ook als er een pandemie uitbreekt, banken omvallen, de rente daalt of stijgt, of tijdens een recessie.
Mijn vader heeft als gepensioneerd ondernemer een NN-lijfrentepolis. Het is voor hem belangrijk dat hij elke maand inkomenszekerheid heeft. Het is dus onze verantwoordelijkheid om decennialang te doen wat we beloven: klanten een goede risicodekking bieden tegen een faire prijs, zorgen voor gemotiveerde medewerkers die dit mogelijk maken, winst maken om ervoor te zorgen dat aandeelhouders in ons willen investeren en zo het noodzakelijke kapitaal verschaffen. En dat alles zonder maatschappelijke schade en liefst juist met een positieve bijdrage aan de samenleving. Nou, dan heb je de belangrijkste stakeholders wel te pakken.’

Al die stakeholders hebben verschillende belangen. Hoe gaat u daarmee om?
‘Dat begint met je goed verplaatsen in al die stakeholders. Een verzekeraar is een technisch bedrijf, hier werken veel mensen met een bèta-achtergrond: actuarissen, financieel specialisten, risico-experts. Die expertise is nodig, maar mensen moeten ook over hun eigen schutting kunnen kijken om gezamenlijk een balans te vinden in het bedienen van alle stakeholders. Dat overlapt elkaar overigens deels: investeren in goede en gemotiveerde medewerkers draagt bij aan tevreden klanten en daar zijn ook de aandeelhouders weer bij gebaat. Maar het is soms ook een lastige puzzel om alle stakeholderbelangen in elkaar te passen.’

Met welke dilemma’s wordt u daarbij geconfronteerd?
‘Een dilemma is bijvoorbeeld de vraag of je risico’s wel of niet verzekert. Zo kunnen recyclingbedrijven vanwege hun hoge risicoprofiel moeilijk een verzekering krijgen in de branche, terwijl ze in maatschappelijke zin een belangrijke bijdrage leveren. Daarom hebben we onderzocht onder welke voorwaarden we toch een verzekeringsproduct voor dit soort bedrijven kunnen ontwikkelen. Gaan we daar veel geld mee verdienen? Nee. Is het voor de samenleving belangrijk om ook dit soort risico’s te verzekeren? Ja. Zo denken we ook na over de toenemende cyber- en klimaatrisico’s. Kunnen we die als sector nog verzekeren, of kan dat alleen in samenspel met de overheid? Het categorisch uitsluiten van risico’s, sectoren of bedrijven is niet onze default-optie, maar we moeten op de lange termijn natuurlijk wél onze verplichtingen aan bestaande polishouders kunnen blijven nakomen.’

Welke dilemma’s komt u tegen op duurzaamheidsgebied, als grote belegger?
‘De ambitie voor onze beleggingsportefeuille is net zero. We hebben ook tussentijdse doelstellingen vastgesteld. We willen de CO2-emissies in ons corporate portfolio in 2030 met 45 procent hebben teruggebracht. Het meetbaar maken is een uitdaging. Alle bedrijven waarin wij investeren, moeten ons data gaan aanleveren om hun emissies te berekenen. Welke data heb je nodig, hoe harmoniseer je die, hoe meet je bijvoorbeeld de CO2-uitstoot van een staatsobligatie of van een corporate, in een portefeuille met miljarden aan beleggingen? Dat uitzoeken wordt nog een hele klus. De EU Taxonomie, een leidraad voor investeringen in duurzaamheid, gaat daar uiteindelijk wel bij helpen – maar die is nog in ontwikkeling.’

Milieudefensie heeft 29 bedrijven, waaronder NN, gevraagd om een klimaatplan en spreekt bestuurders daar momenteel op aan tijdens de aandeelhoudersvergaderingen. Hoe gaan bestuurders van NN daarmee om?
‘We delen de urgentie en zien het belang voor snelle actie om de uitstoot van broeikasgassen te verminderen. Die ambitie blijkt ook duidelijk uit ons klimaatactieplan. Maar ik breng dat toch weer terug tot de kern: wij moeten onze belofte aan onze polishouders ook op de lange termijn kunnen waarmaken. Dat willen we op een maatschappelijk verantwoorde manier doen, maar dat moet wel met elkaar in balans zijn. Bovendien geloven wij als grote investeerder in engagement: als aandeelhouder kun je invloed uitoefenen op bedrijven en ze bewegen duurzamer te opereren, als je eruit stapt niet meer. Al sluiten ook wij bepaalde categorieën uit, zoals controversiële wapens, de tabaksindustrie en teerzandolie.
Het stakeholderdebat op de ava zie ik eigenlijk als ons dagelijks werk. Wat het soms lastig maakt, is dat je nooit alle stakeholders volledig tevreden kunt stellen. Er zullen altijd klanten blijven die een lagere premie willen, medewerkers die vinden dat ze meer salaris verdienen, aandeelhouders die om meer dividend vragen en maatschappelijke groeperingen die radicalere beleggingskeuzes eisen. Als bestuur zullen wij dus nooit een 10 krijgen van elke individuele stakeholder, maar we zien het als onze taak om alle belangen af te wegen en ervoor te zorgen dat we voor het geheel uitkomen op een 8.’

Wat voor soort leider bent u, wat heeft u gevormd?
‘Ik kom uit een Limburgs ondernemersgezin. Mijn ouders hadden een cateringbedrijf, dat nu wordt geleid door mijn broer. De zaak “zat altijd mee aan tafel” en op mijn 14e mocht ik meehelpen afwassen en daarna in de bediening. Dat vond ik hartstikke leuk. Ik heb er veel van geleerd: me inleven in klanten, hun wensen leren kennen en ze verwennen, maar ook kunnen reageren op veranderende omstandigheden en samen met een hecht team keihard werken. Het is echt buffelen in zo’n bedrijf, maar mijn vader ging altijd fluitend naar zijn werk en dat doe ik ook. Wat ik van huis uit heb meegekregen, laat zich ook prima toepassen in de financiële sector, heb ik gemerkt. Nu ook weer bij NN.’

U zit nu driekwart jaar in deze rol. Wat doet u anders dan uw voorganger, wat is uw specifieke inbreng?
‘Ik leg bijvoorbeeld vrij veel focus op de samenstelling van het team. Je hebt verzekeringstechnische superexperts nodig, maar ook mensen die goed processen kunnen organiseren en mensen die buiten naar binnen kunnen halen. Pas dan kun je met elkaar die stakeholderpuzzel maken. Laatst hadden we onze eerste off-site als team. Stonden we ’s ochtends om half acht buiten in het zonnetje op een dijk in Durgerdam met een enorme disco-headphone op een workout te doen, om even los te komen. Daarna hebben we heel persoonlijke ervaringen uit ons leven met elkaar gedeeld. Ikzelf ook, ja, ik heb geen moeite om als leider en als mens mijn kwetsbaarheid te laten zien.
Die persoonlijke insteek was nieuw voor mensen, merkte ik, dat waren ze als echte financials totaal niet gewend. Maar het werd enorm gewaardeerd en het helpt om elkaar goed te leren kennen, iemand door andere ogen te zien, elkaars drijfveren te begrijpen. Dan kun je beter samenwerken en durven mensen eerder een uitdagende rol te pakken, want ook dát is nodig in een goed team.’

Hoe blijft u fysiek en mentaal fit in deze zware baan?
‘Fysiek door te fietsen naar kantoor en af en toe te sporten, mentaal door de tijd die ik doorbreng met mijn zoon van zes, mijn man, familie en vrienden. Mijn zoontje wil met mij springen op de trampoline en hij wil Minecraft met me spelen: dat houdt me fit en zorgt ervoor dat ik met mijn tijd meega. We hebben pas een server aangeschaft waarmee we met zijn tweeën kunnen minecraften, hij kan het beter dan ik. Daarom verdiep ik me bewust in gaming: want als ik hem nú al niet kan bijhouden terwijl hij nog maar zes is, ben ik straks lost als hij 12 is.’

Wat wilt u straks achterlaten bij NN, waar werkt u naartoe?
‘NN heeft een rijke historie en is als bedrijf sterk geworteld in de Nederlandse samenleving. Tegelijkertijd zijn we naast Nederland actief in tien andere landen. Zo zijn we 35 jaar geleden begonnen in Japan, waar we inmiddels een grote speler zijn op de lokale verzekeringsmarkt voor mkb’ers. In Polen, Slowakije en Roemenië zijn we als pensioenspeler marktleider. Ik zie dat als mooi Hollands koopmanschap. In Oost-Europa speelt vaak nog onderverzekering, dat biedt allerlei kansen. Die Europese groei willen we dus verder uitbouwen, maar mét behoud van onze inbedding in de Nederlandse samenleving, een solide financiële basis, oog voor alle stakeholders en ons commitment aan duurzaamheid. In een turbulente wereld op koers blijven én impactvol groeien: dat vind ik hartstikke mooi en daar wil ik graag aan bijdragen.’ 

Interview door Pieter Hofman, partner bij Deloitte en gespecialiseerd in digitalisering en innovatie in de financiële sector. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 06 2023.