Interview Koos van Haasteren van chemieconcern SABIC
SABIC behoort tot de zes grootste chemieconcerns en is in Saoedi-Arabië zelfs de allergrootste. Het bedrijf bestaat sinds 1976 en heeft ruim zestig fabrieken in veertig landen. In 2002 nam het de petrochemische tak van DSM over, waar Koos van Haasteren destijds werkte. Hij kreeg een belangrijke taak in de overname en integratie van het voormalige DSM Petrochemicals in SABIC (Van Haasteren blijft onvermoeibaar op de juiste uitspraak van het bedrijf wijzen: ‘Het is SÁBIC, niet SABÍC.’ Waarvan akte.)
In 2008 verhuisde Koos van Haasteren naar Riaad, waar hij nu werkt als Executive Vice President van de strategische businessunit Performance Chemicals. ‘De leukste baan in de chemische industrie’, zegt hij zelf.
In het High Performance Business-onderzoek vergelijken we de prestaties van ieder bedrijf met die van zijn peers en daarnaast kijken we naar elementen als omzetgroei en winstgevendheid. SABIC scoort buitengewoon goed. Hier moet een tevreden man zitten.
‘We zijn erg trots op dit resultaat. Tegelijkertijd blijven we graag bescheiden, omdat we vinden dat onze prestaties op veel gebieden nog beter kunnen. Die houding vormt een belangrijk deel van ons succes, geloof ik. We streven ernaar om de preferred world leader in chemicals te zijn. Dat betekent dus dat we erg ons best moeten doen om niet alleen preferred te worden, maar dat ook te blíjven. Daar steken we liever onze energie in, in plaats van onszelf op de borst te kloppen en aan iedereen te vertellen hoe goed we zijn.’
Die bescheidenheid is dus een belangrijke basis van het succes. Welke businessgerelateerde elementen dragen verder bij aan deze prestatie?
‘Ons motto is Chemistry that matters. Dat wil zeggen dat we al onze talenten gebruiken om producten en services aan te bieden die de wereld nodig heeft en waar onze klanten meer van willen. Aan de basis daarvan staan mensen met een passie voor de klant, winstgevende groei, voor persoonlijke ontwikkeling en teamwerk. Bij SABIC, en dat geldt ook voor mij persoonlijk, zijn onze waarden: engage, inspire, create and deliver. Daar rekenen we onszelf en onze mensen op af. Prestatiebeoordelingen zijn voor zestig procent gebaseerd op harde cijfers – wat presteert iemand en wat levert het op – en voor veertig procent op gedrag.’
Dat klinkt als een uitgesproken performancecultuur.
‘We formuleren onze aandachtspunten heel expliciet. Ook innovatie is van wezenlijk belang voor onze prestaties. Zowel als het gaat om de producten die we maken, als de werk- en productieprocessen die we daarvoor gebruiken. We streven ernaar steeds efficiënter te produceren en geen enkele koolwaterstofmolecuul onbenut te laten. We proberen onze grondstoffen tegen zo laag mogelijke kosten de fabrieken binnen te krijgen en ervoor te zorgen dat we geen afval weg hoeven gooien. Energiebesparing hoort daar ook bij. Onze fabrieken in Saoedi-Arabië zijn nieuwer en groter dan chemische complexen in de rest van de wereld. In Europa gelden bovendien andere normen, in het bijzonder wat betreft CO2-uitstoot. Daarom investeren we momenteel tachtig miljoen euro in onze kraker (een installatie voor het uitvoeren van bepaalde scheikundige technieken, red.) in Geleen, om deze energie-efficiënter te maken. Wij moeten ervoor zorgen dat onze chemische fabrieken zo min mogelijk het milieu belasten. Vandaar die grote investeringen in duurzaamheid. Daarnaast hebben we de Green Campus in Bergen op Zoom en nemen we deel aan een algenkweekproject in AlgaePARC. Verder werken we aan productlijnen die lichtere producten moeten afleveren en investeren we selectief in green tech, green chemistry en green synthesis. En dat zijn maar een paar voorbeelden.’
SABIC staat ook bekend om de grote aandacht voor kwaliteit en veiligheid. Waar komt dat uit voort? Is dat historie, cultuur, gedrag?
‘Alle drie. Waar we altijd trots waren op onze prestaties in Europa, afgezet tegen onze peers op dat continent, en redelijk trots waren op de Amerikaanse prestaties, zien we dat we met name op het gebied van veiligheid een inhaalslag te maken hebben ten opzichte van het Midden-Oosten. Dan heb ik het vooral over persoonlijke veiligheid van onze medewerkers. We besteden daarnaast buitengewoon veel aandacht aan onze procesveiligheid. We zullen nooit hoekjes afsnijden als het gaat om veiligheid of kwaliteit. Daar investeren we in, ook omdat we geloven dat het geld oplevert als we ons daar continu in verbeteren. Onze compliance-cultuur en de discipline die daarbij hoort, is eveneens heel belangrijk voor ons. Wij letten strikt op het naleven van internationale wetten op dit gebied, overigens ook op het gebied van anti-trust en anti-dumping tot aan alles wat je onder businesscultuur kunt scharen: gifts, commissions, bribes, etc. Compliance-cultuur is sterk gelinkt aan veiligheid. Ook op dat gebied kunnen we aan de top meedraaien. Verder is schaal belangrijk. We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in de integratie en efficiency van de supply chain en gebruiken daarvoor de beste technologieën die beschikbaar zijn. Daardoor lopen we nu voorop in veel benchmarks.’
SABIC heeft de afgelopen jaren een aantal succesvolle overnames gedaan. Welke elementen dragen bij aan het slagen daarvan en hoe dragen ze bij aan de performance van het bedrijf als geheel?
‘Onze acquisities zijn bijna altijd talent-georiënteerd. We bouwen op de kracht van de mensen die in de geacquireerde bedrijven werken. Over het algemeen vinden overnames daarom geleidelijk plaats. We sturen nooit een leger van consultants of eigen mensen naar binnen, maar zoeken naar manieren om de nieuwe mensen zo efficiënt mogelijk aan het bedrijf te laten bijdragen. Datgene wat ze goed doen moeten ze vooral goed blijven doen, en vervolgens integreren we de bedrijven stap voor stap.’
De chemie is een cyclische business. Hoe zorg je dat je als organisatie dynamisch genoeg blijft om daar steeds weer op te kunnen reageren?
‘Juist die dynamiek van onze branche spreekt mij, en ik denk alle mensen bij SABIC, enorm aan. Chemistry that matters begint en eindigt met de klant. Je moet goed weten wie je klant is en met welke markt hij te maken heeft. Daarnaast is het belangrijk om de concurrentie voor te blijven. Dat doen we zowel door investeringen, innovaties en het leveren van kwaliteit, als door steeds te focussen op kostenbeheersing. En ten derde volgen we het motto leren, leren, leren. De afgelopen jaren hebben wij onze vraag-en-aanbod-modellen geperfectioneerd, waardoor we nu heel goed in staat zijn om fluctuaties aan te zien komen en ons beleid daarop af te stemmen.’
U noemde eerder al innovatie als belangrijk thema in een cyclische markt. Wat is de SABIC-strategie daarin?
‘Vaak help je een klant beter door nog eens goed naar de samenstelling van zijn producten te kijken en te onderzoeken hoe die nog efficiënter gemaakt kunnen worden, dan een nieuw product op te dringen. Over het algemeen proberen wij zoveel mogelijk te innoveren in de processen en de supply chain, omdat we daar de meeste winstmogelijkheden zien. Tegelijkertijd werken we bijvoorbeeld met onze klanten in de automobiel- en communicatieindustrie samen aan innovatie. Niet voor niets zitten er SABIC-producten in bijvoorbeeld iPhones, en in bijna ieder product dat je in de supermarkt ziet. SABIC heeft zestien innovatiecentra over de hele wereld, waar we met onze klanten en onze eigen mensen bezig zijn ideeën te ontwikkelen tot concrete producten.’
Waar zitten in uw ogen nog verbeterpunten?
‘Er zijn diverse gebieden waarop we onszelf moeten verbeteren. We werken aan ons innovatieportfolio en de snelheid waarmee we nieuwe ontwikkelingen brengen. Dit jaar hebben we een fabriek opgestart voor producten voor de markt van personal care, voor ons een relatief nieuwe industrie die we beter moeten leren begrijpen. We werken aan de ontwikkeling van een koolstofvezelproject. We kunnen processen verder integreren, best practices beter delen, sneller adapteren, verder groeien in value management. Allemaal dingen waar je nooit tevreden over kunt zijn. Alle punten die de basis vormen van ons succes, kunnen we ook steeds nog verbeteren.’
Als we kijken naar jullie peers in de industrie, wat is dan het belangrijkste verschil met SABIC?
‘Wij investeren meer dan gemiddeld in onze relatie met de klant. Die willen we goed begrijpen en een samenwerkingsverband aangaan. Als ik kijk naar klanttevredenheid en onze groei, dan denk ik dat we ons daarin onderscheiden van onze concurrenten. SABIC is door een aantal fases heen gegaan. In de jaren zeventig was de sfeer buitengewoon bescheiden; er was weinig zelfvertrouwen. We zochten partners om van ze te leren. Vervolgens hebben we veel consultants binnengehaald om ons te verzekeren van een onafhankelijke visie op hoe wij het best konden werken en organiseren. De omslag kwam toen een van onze partners op het laatste moment besloot uit een groot project te stappen, waardoor we er onverwacht alleen voor kwamen te staan. Voor het eerst deden we helemaal zelfstandig een project en het werd een smashing succes. Dat heeft ons erg veel zelfvertrouwen opgeleverd. Inmiddels zijn we zo volwassen dat je van de SABIC-way kunt spreken. Maar de inbreng van onze partners speelt nog steeds een grote rol. Doordat wij met hele diverse groepen samenwerken, die op hun gebied allemaal leidend zijn, worden wij zelf ook beter. Bij die partners vinden we interessante benchmarks. Zij geven ons een goed beeld van hoe anderen in de industrie werken en bieden ons de motivatie om het zelf nog beter te gaan doen.’
Succes bereik je nooit alleen. Leiderschap is daarbij van groot belang. Hoe creëert u high performance teams?
‘Diversiteit is essentieel voor high performance teams. Ik denk dat we een van de meest cultureel-diverse bedrijven binnen de chemische industrie zijn. We zorgen dat leden van een team zoveel mogelijk complementair aan elkaar zijn. Als je klonen hebt die allemaal hetzelfde denken, vergooi je bij voorbaat je kansen op verbetering. Vervolgens moet je jezelf ambitieuze, zelfs onmogelijke doelen stellen en op de weg daarnaartoe transparante, controleerbare punten markeren. Een zeer open cultuur is daarbij essentieel; iedereen moet steeds bereikbaar, aanwezig en aanspreekbaar zijn. Je moet er blindelings vanuit kunnen gaan dat iedereen topprestaties levert. Verder meten we alles. Wat je meet kun je verbeteren. En tot slot is het heel belangrijk om successen te vieren en met elkaar te delen. Waardering is belangrijk. En een onmogelijk doel stellen, waarbij je vaak denkt; kunnen we dat wel aan, halen we het wel? Als je dat niet vaak genoeg denkt of voelt, dan laat je dingen liggen, denk ik. Shoot for the moon.’
Wat voor soort leider bent u zelf?
‘Ik vind dat een goede leider iemand is die dicht bij zichzelf blijft. Iemand die zijn verantwoordelijkheid neemt en probeert te werken op basis van heldere feiten. En, niet onbelangrijk; hij durft zichzelf kwetsbaar op te stellen. Zelf probeer ik nuchter en benaderbaar te zijn. Alleen dan kun je een nuttige bijdrage leveren aan het succes van je team. Dat is altijd belangrijker dan individueel succes.’
Jan Willem van den Bremen is managing partner Chemicals, Oil&Gas en Natural Resources bij Accenture.
Het interview met Koos van Haasteren van chemieconcern SABIC is gepubliceerd in Management Scope 12 2012.