Jos Nijhuis: 'We moeten onze innovaties beter vermarkten'

23-10-2013 | Interviewer: Anja Montijn-Groenewoud | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Marco Bakker

Jos Nijhuis: 'We moeten onze innovaties beter vermarkten'

Schiphol-ceo Jos Nijhuis moet niet alleen behendig navigeren tussen de tegengestelde belangen van alle stakeholders, maar ook voortdurend innoveren om te blijven concurreren.

Op de tafel in de werkkamer van Schiphol-topman Jos Nijhuis ligt een stapel rapporten en beleidsstukken. Hij trekt er één onderuit de stapel. ‘Kijk, dit is een plan van uitbreiding voor Schiphol uit 1949. Deze ontwerptekening geeft de start- en landingsbanen weer die men voor ogen had. Sommige banen zijn er gekomen, andere niet. Mijn voorgangers maakten dus ook al masterplannen voor de toekomst van deze luchthaven. Vijf tot tien jaar vooruitkijken zit in de genen van deze organisatie.’

Visie is een constante en daarmee een van de belangrijkste succesfactoren in de 97 jaar lange historie van Schiphol, analyseert Nijhuis, die zijn consultantsachtergrond niet verloochent. Zo loopt hij halverwege het interview naar de flipover om de mainportfunctie van Schiphol te schetsen. De meeste ceo’s hebben de driepoot uit hun corner office verbannen, de voormalig topman van PricewaterhouseCoopers Nederland heeft er juist een prominente plek voor ingeruimd.


Naast visie vormen politiek spel en belangentegenstellingen in een breed stakeholderveld een constante in de Schiphol-geschiedenis, zal Nijhuis later in het gesprek erkennen. Het huidige masterplan voor Schiphol vormt daarop geen uitzondering. Om de verwachte groei van vijfentwintig procent meer passagiers in de komende tien jaar op te vangen (nu zijn dat er ruim 52 miljoen) en te kunnen concurreren met luchthavens als Dubai en Istanbul, investeert Schiphol vijfhonderd miljoen euro extra in capaciteitsuitbreiding en infrastructuur, zoals een nieuwe pier en centrale security in de gehele terminal. Bij dat voorschot op de toekomst werkt Schiphol nauw samen met grootste klant KLM. De afgelopen jaren lagen luchthaven en carrier herhaaldelijk met elkaar overhoop over de tarieven en de toekomst van Schiphol als mainport.


Ook de toelating van concurrent Emirates op Schiphol was KLM een doorn in het oog. Oud-minister Hans Alders bracht de partijen bij elkaar in de commissie shared Vision. Na negen maanden lag er een gezamenlijke visie op de toekomst van de luchthaven. Schiphol gaat bijvoorbeeld grote investeringen beter afstemmen met KLM en de andere airlines. De inzet is een nationale luchthaven met een sterk internationaal netwerk, dat vooral wordt aangebracht door KLM. Tegelijkertijd moet er echter voldoende winst gemaakt worden om te voldoen aan de rendementseis van de overheid op het gemiddeld eigen vermogen, gesteld op jaarlijks 6,7 procent, en laten ook de andere luchtvaartmaatschappijen zich horen.


Nijhuis moet dus laveren tussen korte en lange termijn, ondernemingsbelang en nationaal belang, markt en monopolie.


Waarom is dat internationale netwerk zo belangrijk?
‘Als mainport is Schiphol meer dan alleen een bedrijf of een luchthaven. De kern van die mainport is een netwerk van Europese en intercontinentale vliegverbindingen. Luchtvaart is voor Nederland veel belangrijker dan voor Frankrijk of voor Engeland. Onze internationale ondernemingen hebben behoefte aan connectivity: een netwerk dat Nederland met alle belangrijke economische, politieke en culturele centra in de wereld verbindt. Dat zien we dan ook als onze missie. op die manier kan Schiphol een bijdrage leveren aan de economie en het realiseren van de Nederlandse internationale ambities. Wij zijn dan ook primair gericht op de kwaliteit van dat netwerk: frequente vluchten naar belangrijke bestemmingen, die elkaar versterken doordat ze leiden tot een overstap naar andere bestemmingen. Bij een vakantiebestemming als Kos is daarvan geen sprake: je vliegt alleen heen en weer. Maar in Engeland bijvoorbeeld heeft Schiphol meer dan twintig bestemmingen van waaruit passagiers naar Amsterdam vliegen om hier over te stappen naar Amerika of China. Elke bestemming die een maatschappij toevoegt, moet dat internationale netwerk verder versterken. Daaromheen willen we een concurrerende luchthaven zijn, die opereert in een economisch sterke, maar ook leefbare regio. Al die schillen in dat model versterken elkaar.’


Maar ze kunnen elkaar ook verzwakken door interne tegenstellingen, zoals uitbreiding van Schiphol versus leefbaarheid? Hoe valt dat te managen?
‘Binnen het mainportmodel is er constante interactie tussen de schillen. Je moet telkens nieuwe afwegingen maken. Zo hebben we aan de tafel van Alders afgesproken dat het niet gaat om een ongebreidelde groei van de luchthaven, maar ook om een leefbare omgeving. De omwonenden van Schiphol eten vaak hun brood van de luchthaven, maar hebben ook te maken met geluidsoverlast. De groei van Schiphol kan dus alleen plaatsvinden in samenwerking met die omgeving. Dat gaat af en toe gepaard met wat gekraak, maar we doen het wél. Selectief groeien betekent bijvoorbeeld dat we vluchten naar vakantiebestemmingen, die geen waarde toevoegen aan het mainportnetwerk, bij voorkeur vanaf luchthavens als Eindhoven of Lelystad laten plaatsvinden.’


Er zit ook spanning in de relatie tussen jullie grootste klant KLM en de andere luchtvaartmaatschappijen.
‘KLM en de SkyTeam-partners vormen zo’n zeventig procent, oftewel twee derde, van ons internationale netwerk. Het is onze belangrijkste klant, die bepalend is voor de kwaliteit van Schiphol als hub. Wij zijn dus gebaat bij een sterk KLM. Daarbij past dat we onze plannen voor capaciteitsuitbreiding met hen afstemmen. Ook de stuurgroep van ons nieuwe bagagesysteem werd voorgezeten door KLM, omdat we de input van de belangrijkste gebruiker belangrijk vinden. Maar die andere luchtvaartmaatschappijen, een derde van ons netwerk, zijn net zo relevant. Want als we alleen capaciteit bouwen voor KLM en niet voor de andere airlines hebben we een probleem, ook met mededinging. Bovendien is concurrentie gezond.’


Is dat ook de reden dat jullie Emirates hebben binnengehaald?
‘Het is een misverstand dat wij Emirates naar Schiphol hebben gehaald. Daar hebben wij geen invloed op. De komst van elke luchtvaartmaatschappij, en dus ook van Emirates, is afhankelijk van internationale luchtvaartverdragen en de beschikbare slots, de capaciteit in de lucht. Elk land heeft een onafhankelijke slotcoördinator, die bepaalt hoeveel slots er voorhanden zijn. Daar kunnen luchtvaartmaatschappijen op inschrijven. Wij kunnen dus niet zeggen: Emirates mag niet op Schiphol vliegen.’


Maar waarom was KLM-topman Peter Hartman dan zo boos op Schiphol?
‘KLM weet heel goed dat wij de komst van Emirates niet kunnen beïnvloeden. Emirates heeft het eerste jaar wel de incentive-regeling gekregen, waarmee wij airlines proberen te verleiden. Maar die geldt voor álle nieuwe luchtvaartmaatschappijen. We hebben onze infrastructuur ook niet speciaal aangepast voor de Airbus 380 waarmee Emirates vliegt, maar voor een nieuwe generatie zwaardere toestellen. Bovendien is Schiphol een officiële uitwijkluchthaven voor A380-toestellen. Emirates is toevallig de eerste die gebruikmaakt van de nieuwe infrastructuur. Het ging Peter Hartman vooral om een level playing field tussen de airlines, daar twijfelde hij aan. Maar je hebt nu eenmaal te maken met vrije concurrentie. En er zit altijd spanning op de relatie tussen airport en airlines, ook als het gaat om tarieven. Daar is de afgelopen jaren fors om geknokt en af en toe zat er ook een beetje bloed aan de paal. Maar de luchtvaart is nu eenmaal een harde sector, met hevige concurrentie. Logisch dat dat soms tot heftige reacties leidt. Toch werkt het al 97 jaar hier op Schiphol.’


Ook zelf hebben jullie te maken met concurrentie uit Azië, namelijk met luchthavens als Dubai en Istanbul. Hoe pareert u die?
‘Schiphol is de goedkoopste grote luchthaven in Europa, doordat we verdomd efficiënt opereren. Maar we kunnen níet goedkoper zijn dan Istanbul en Dubai, omdat die staatssubsidie krijgen. In plaats van alleen op prijs, willen we concurreren op gemak en beleving. We zorgen bijvoorbeeld voor korte loopafstanden voor transferpassagiers. Verder hebben we een ambiance gecreëerd voor passagiers met langere overstaptijd. Niet alleen winkels en horecagelegenheden, maar ook een dependance van het Rijksmuseum, met inmiddels tweehonderdduizend bezoekers, een plek waar je lekker buiten kunt zitten en binnentuin Airport Park. Ook hebben we ons securitysysteem reizigersvriendelijker gemaakt. Het is onprettig als er onbekenden aan je lijf komen. Dus hebben we samen met een Amerikaanse leverancier een klantvriendelijke securityscan ontwikkeld. Bij de onderbroekbom konden wij daar meteen op overschakelen. Wij waren ook de eerste luchthaven met bagagerobots en self service bagage drop-off systemen. En voor Chinese passagiers hebben we een app ontwikkeld die tekst in het Mandarijn vertaalt als ze hun mobiel ervoor houden.’


Innovatie is dus van strategisch belang. Hoe stimuleert u dat?
‘Samenwerken met universiteiten, jonge mensen aannemen, je innovatieplatform openstellen en launching customer durven zijn. Hier op de gang zit het SIM: Samenwerking Innovatieve Mainport, waar studenten als afstudeeropdracht innovatieve concepten ontwikkelen, zoals een wasstraat voor cargo. Niet alles lukt. We hadden bijvoorbeeld het geweldige idee om glycolwater te reinigen met algen. Glycol wordt op vliegtuigen gespoten om ijsafzetting te voorkomen en is slecht voor het milieu. Maar een pilot met die algen leverde helaas geen betrouwbaar systeem op. Een ander voorbeeld zijn de robotroofvogels, die we wilden inzetten tegen vogeloverlast. Jammer genoeg tuinden de echte vogels er niet in. Dus zoeken we naar andere innovatieve manieren. Zo kopen we landerijen op om invloed te hebben op de gekweekte gewassen en te zorgen dat akkers na de oogst meteen omgeploegd worden. We planten op Schiphol ook alleen berkenbomen, omdat vogels die takjes te dun vinden om op te zitten. We hebben in het verleden ook een prijsvraag van 750.000 euro uitgeschreven voor het terugdringen van het grondgeluid van het vliegverkeer. Het winnende idee werd aan een keukentafel bedacht: een opklapbare tent. Inmiddels worden er tussen Hoofddorp-Noord en de Polderbaan ribbels in en op de grond aangelegd die het geluid moeten verstrooien.’


Exporteren jullie die innovaties ook naar jullie internationale deelnemingen en verdienen jullie daaraan?
‘Het bagagesysteem op JFK in New York bijvoorbeeld is hetzelfde als op Schiphol. Maar we zijn nog niet zo goed in het verdienen aan dit soort innovaties. Zo hadden we onze effort in het mede-ontwikkelen van de securityscan beter kunnen vermarkten. Dat moeten we meer gaan doen.’


Zet u innovatie ook in voor duurzaamheid?
‘Een mooi voorbeeld is het bijproduct van biokerosine, dat we aangeleverd krijgen van KLM. Dat stoppen we in al onze niet-elektrische voertuigen. Daarnaast hebben we vijfendertig elektrische bussen besteld. Die zijn duurder, maar de milieu-impact is een stuk minder. We gaan de komende jaren ook over op led-verlichting langs de start- en landingsbanen, een energiebesparing van zeventig procent. We willen op een verantwoorde manier opereren: niet alleen profit, maar ook people en planet. Daartussen moet je voortdurend afwegingen maken. Het bijzondere van mijn rol als ceo van Schiphol is dat ik die afwegingen ook mág maken.’


Overzag u bij uw overstap van PwC naar Schiphol wat uw nieuwe functie allemaal met zich mee zou brengen?
‘Nee. Je denkt dat je je huiswerk goed doet, maar je moet het zelf ervaren. De publieke zichtbaarheid is veel groter dan bij PwC. Het is ook complex met al die stakeholders, ja. De politiek zit bijvoorbeeld dicht op ons. We hebben te maken met vijf ministeries, vier provincies en twintig gemeentes. is dat erg? Op sommige dagen vind ik dat wel vervelend, ja. Het is zoeken naar consensus, maar het is ook bepalend voor het succes van het mainportmodel. Bovendien maken juist al die kruisverbanden het leiden van een bedrijf als Schiphol zo bijzonder. Ik heb bewust gekozen voor een maatschappelijk relevante onderneming.’


Privatisering zit er voorlopig niet in. Jammer?
‘Noouu… ik kan wel een aantal voordelen van privatisering verzinnen. Zoals het verder uitbouwen van het merk Schiphol en internationale expansie. Onze buitenlandse investeringen renderen goed en vormen de funding voor onze Nederlandse activiteiten. Maar de politiek zou ook dán dicht op ons zitten. En een aandeelhouder die zijn aandelen houdt in plaats van erin handelt, is natuurlijk ook heel prettig voor het realiseren van je langetermijnstrategie. Dus het huidige model is prima.’


Eén ding moet hem nog van het hart. onder de strategische pijler connectivity valt ook een goede bereikbaarheid van de luchthaven, maar die laat nog te wensen over. ‘Ik erger me wild aan ProRail, dat de Schiphol-tunnel drie keer per week ’s nacht dichtgooit. Houden we geen rekening meer met de reiziger in dit land? Vanaf Schiphol kun je rechtstreeks vliegen op Hongkong. Maar daar heb je niets aan als je met de trein niet verder kunt komen dan Holendrecht. We zien het aantal passagiers via het spoor afnemen, terwijl dat juist moet groeien om congestie op de weg te voorkomen. We hadden ook liever een échte HSL gehad dan de boemel die we nu hebben. Pas dan creëer je connectivity in brede zin. Daarvan zou niet alleen Schiphol, maar de hele Nederlandse economie profiteren.’


Anja Montijn-Groenewoud is Global Director Management Consulting Resources Industry bij Accenture.


Het interview met Jos Nijhuis is gepubliceerd in Management Scope 08 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 5 Waarderingen

Innovatie

In dit dossier

Jos Nijhuis

Functies Jos Nijhuis


- President & CEO Schiphol Group
- Commissaris Aon Nederland
- Commissaris SNS Bank
- Non-executive Director Brisbane Airport Corporation PTY Ltd
- Non-executive Board member, Member Strategy & Investment Committee Aéroports de Paris

Anja Montijn-Groenewoud

Functies Anja Montijn-Groenewoud


- Commissaris Fugro
- Non-executive Director OCI NV

Meer interviews