'Deutsche Telekom ontwikkelt zich tot e-company'
Deutsche Telekom, de voormalige Duitse PTT, is al jarenlang geen traditioneel communicatiebedrijf meer, maar een technologiebedrijf dat internet of things tot een succes wil maken. De telecomgigant van onze oosterburen heeft een omzet van 63 miljard euro en 230.000 medewerkers. Het bedrijf is in Nederland vooral bekend van T-Mobile en ict-dienstverlener T-Systems.
Aan het roer van het Duitse deel van het bedrijf (met 22 miljard omzet en 70.000 medewerkers) staat sinds 1999 de Nederlander Niek Jan van Damme. Hij heeft het naar zijn zin in Duitsland en was dus ook niet bereid om bestuursvoorzitter van KPN te worden voordat Eelco Blok dat werd. In Duitsland kan hij – met ook het thema innovatie in zijn rvb-portefeuille – verder bouwen aan de digitale transformatie richting de volgende industriële revolutie. Een gesprek over cultuur- en tempoverschillen en Boer zoekt Vrouw. En natuurlijk ook een blik in de toekomst.
U bent nu vijftien jaar werkzaam in de telecomsector. Wat zijn in die periode de belangrijkste ontwikkelingen geweest?
‘De introductie van mobiele telefonie heeft voor een enorme verandering gezorgd. In de eerste zes tot zeven jaar overheerste aanhoudende groei. Daarna liep de omzet geleidelijk terug, onder meer door concurrentie en regulering. In 2002 werd duidelijk dat het mobiele internet een enorme impact zou krijgen. In die tijd ging men er nog vanuit dat het mobiele internet via een gsm-stick in je laptop naar ons toe zou komen. De introductie van de iPhone veranderde dat idee echter ingrijpend en definitief. Nu bepaalt de smartphone de communicatie tussen mensen: je gebruikt dit apparaat voor het doen van aankopen en het volgen van nieuws. In dezelfde periode is in de telecommunicatie via de vaste lijn de bandbreedte flink toegenomen. Ook dat heeft weer tot nieuwe diensten geleid. De komst van de iPad in 2010 heeft al deze ontwikkelingen nog eens versterkt. Op dit moment belanden we in de fase dat vast en mobiel convergeren. Er komen nog meer nieuwe diensten bij op het gebied van het smart home en de connected car; met name de tarieven worden op dit moment verder geïntegreerd.’
Het is ingewikkeld om vijftien jaar vooruit te kijken, maar wat valt er te voorspellen?
‘Vijftien jaar is inderdaad een te lange periode. Je kunt wel iets zeggen over een periode van vijf tot zeven jaar. Vast en mobiel zullen bij elkaar komen en het zal steeds minder van belang zijn welk apparaat je gebruikt en welke vorm van connectiviteit wordt toegepast: mobiel, wifi, vaste lijn of gedeelde netwerken. Security wordt een belangrijk thema, zeker wanneer mobiel betalen een vlucht neemt of wanneer de smartphone toegang gaat verschaffen tot je huis, een huurauto of een hotelkamer. Alleen al in ons wereldwijde netwerk hebben we dagelijks met 800.000 DDoS-aanvallen te maken. Ook het internet of things wordt voor de telecomsector erg belangrijk: apparaten en systemen die via een netwerk onderling verbonden zijn. Denk aan containers, auto’s, vliegtuigen, machines in productieomgevingen. We zien de aantallen groeien, hoewel de omzet nu nog is te overzien en veel ontwikkelingen nog de nodige tijd zullen eisen. Het is bijvoorbeeld nog onduidelijk wat de impact en meerwaarde van de Apple Watch zal worden. We verkopen al wel connected apparaten zoals een weegschaal of een bloeddrukmeter, maar daar zijn de resultaten bescheiden. We hebben inmiddels een online platform gelanceerd, onder meer voor het smart home. Maar ik verwacht dat het internet of things vooral vanuit de industrie op gang zal komen – dat wordt ook wel industrie 4.0 genoemd. Er is veel interesse vanuit het bedrijfsleven. Daar is kapitaal voor innovatie en investeringen beschikbaar waarmee bedrijven direct op hun kosten kunnen besparen. De slag naar industrie 3.0 – de digitalisering – is grotendeels gewonnen door bedrijven uit de VS en Azië. Europa wil een flink stuk van de koek hebben als het gaat om de volgende slag, industrie 4.0.’
Het internet of things vraagt om nieuwe businessmodellen en toepassingen. Wat is er nog meer nodig om het tot een succes te maken?
‘Het belang van samenwerking wordt steeds groter. Welk deel van de waardecreatie komt bij de telecomspelers te liggen? In het dataverkeer zullen we niet zoveel geld verdienen. In de haven van Hamburg zie je ecosystemen van containers, hijskranen, chauffeurs, weersinformatie, koeling, douane en financiële stromen. In zo’n ecosysteem zie je dat bedrijven vaak moeite hebben om zelfstandig alle partijen bij elkaar te krijgen, bijvoorbeeld omdat concurrentie op informatievlak meespeelt. Hierbij zien wij een rol voor onszelf om verschillende verticale silo’s te doorbreken en processen te ontwikkelen, te begeleiden en technologisch te implementeren. In de consumentenmarkt leveren we een open platform voor het connected home. Andere spelers werken ook aan eigen platformen, maar vaak specifiek gericht op hun eigen producten. Hierdoor communiceren verschillende connected toepassingen niet met elkaar. Dat is naar ons idee niet verstandig, wij willen juist dat allerlei producenten en dienstverleners gemakkelijk kunnen aanhaken op ons platform.’
Gaan deze nieuwe ontwikkelingen de kern van de nieuwe business vormen?
‘De kernactiviteit van onze organisatie komt erop neer dat we mensen verbinden. Daar verandert niet zo veel aan; wat wel verandert is hoe we dat doen. Denk aan de overgang van sms naar WhatsApp en van telefonie naar dataverbindingen. Het onderscheidend vermogen zit in de toekomst waarschijnlijk niet zo zeer in het netwerk – alle netwerken hebben een hoge kwaliteit en beschikbaarheid – maar in de diensten die worden aangeboden en de gebruikerservaring. De convergentie van diensten en producten wordt belangrijk – denk aan single sign on: eenmaal inloggen om overal en met alle apparaten connected te zijn. We zoeken daarbij steeds de samenwerking op met andere partijen om hun diensten te integreren.’
Veel bedrijven verleggen de focus van producten naar innovatieve diensten. Consumenten delen al veel data; in hoeverre is de bereidheid hiertoe begrensd?
‘In Duitsland zitten de herinneringen aan de DDR nog vers in het geheugen. Mensen hechten hier veel waarde aan Datenschutz en zijn terughoudend in het beschikbaar stellen van gegevens, ook als het gaat om bijvoorbeeld gezondheid. Dit kan alleen veranderen als de industrie komt met werkelijk zinvolle toepassingen voor consumenten in plaats van alleen maar reclame. Vertrouwen creëren en een aantoonbaar voordeel bieden zijn belangrijk.’
Uit ons onderzoek naar prestaties van AEX-bedrijven komt naar voren dat de huidige prestaties verbeteren, maar we zien ook dat de positionering voor de toekomst een dalende trend vertoont. Er lijkt meer focus op vandaag te zijn dan op de toekomst. Hoe gaan Duitse bedrijven met ‘vandaag’ en ‘morgen’ om?
‘Net als het Nederlandse KPN is ook Deutsche Telekom al in een vroeg stadium geconfronteerd met de druk van een teruglopende omzet. We zijn al jaren bezig met programma’s om te besparen op kosten en de efficiency te verhogen. Als voormalig traditioneel communicatiebedrijf hebben we de transformatie richting een e-company al geruime tijd geleden ingezet. We vertonen nu weer groei en investeren in convergentie, het internet of things en moderne netwerken zoals 5G en glasvezel. In Duitsland nemen bedrijven wel minder risico – dat zit in de cultuur. Daardoor profiteren we minder sterk van het economisch herstel dat zich nu inzet, maar het voordeel is ook dat we minder harde klappen krijgen als de economie er minder goed voor staat. Ik lees al drie jaar dat de crisis in Nederland voorbij lijkt te zijn. Toch hoor ik ook nog steeds veel over faillissementen. In Duitsland wordt daarentegen gesproken over vier tot vijf procent verhoging van het minimumloon. Ook de onroerendgoedprijzen stijgen hier nog steeds. We zijn minder kwetsbaar dan andere landen.’
Zijn Duitse bedrijven beter op de toekomst voorbereid?
‘Duitse bedrijven kijken wat verder de toekomst in, denk ik. Nederlandse bedrijven zijn meer opportunistisch. Wij horen vaak over Duitse bedrijven dat ze traag en conservatief zijn. Maar het heeft zo zijn voordelen om iets minder risico te nemen, vooral voor grote bedrijven zoals het onze. Nederlandse bedrijven kunnen van Duitse bedrijven leren dat kwaliteit uiteindelijk wint. In Nederland lijkt een snelle time-to-market soms belangrijker dan het goed vooraf doordenken van zaken; wij trekken daar meer tijd voor uit. Aan de andere kant zien Duitse bedrijven ook in dat ze moeten versnellen, zodat ze beter kunnen concurreren met Amerikaanse en Aziatische ondernemingen. Misschien moeten Duitse bedrijven in dat opzicht meer durf en flexibiliteit tonen, bijvoorbeeld om niet altijd voor honderdvijftig procent te gaan.’
Hoe ziet u uw eigen rol, zo tussen Duitse en Nederlandse ondernemingscultuur?
‘Zoals u het zegt: een beetje in het midden. Daarvoor ben ik ook gevraagd. Als we een netwerk bouwen, hanteren we strenge criteria. Als 0,1 procent van de verbindingen of facturen niet juist is, zien we dat als marges die we ons niet kunnen veroorloven. Op andere vlakken kunnen we wel risico’s nemen: soms kun je producten na de lancering nog verder verbeteren en winnen we door sneller te launchen. En wat de cultuur betreft: ik heb hier wel gemerkt dat het aanhouden van enige afstand geen kwaad kan. Dat draagt bij aan het respect. Als je hiërarchie juist gebruikt, kan het een zeer goed sturingsinstrument zijn. Het draagt bij aan efficiency en het vermijden van een tijdverslindende overlegcultuur. Maar het scheppen van afstand – die bijvoorbeeld tussen de werkvloer en het eerste echelon te nadrukkelijk aanwezig is – mag geen doel op zich zijn. Binnen Duitse teams is tutoyeren beslist geen vanzelfsprekendheid. In bijvoorbeeld een strategieteam wil je juist meer ruimte voor creativiteit scheppen; dan werkt hiërarchie minder goed.’
Hoe vergroot u de ruimte voor creativiteit en innovatie?
‘We zijn wereldwijd actief in veertig landen en worden in positieve zin beïnvloed door andere culturen. We hebben veel programma’s op het gebied van stimulerend leiderschap om de creativiteit en versnelling te vergroten. Natuurlijk moeten managers strategieën uitleggen en richtlijnen geven, maar je moet erop letten dat medewerkers ook voldoende verantwoordelijkheden krijgen om taken uit te voeren. Met 70.000 medewerkers duurt het even voordat die nieuwe visie volledig is doorgevoerd. In de Dax 30 (de Duitse technologiebeurs waar Deutsche Telekom deel van uitmaakt, red.) doen bedrijven de nodige ervaring op met versnelling. Ook de grotere bedrijven binnen het Duitse mkb, zoals Siemens, AEG of Dr. Oetker, pakken dit goed op. Veel andere Duitse bedrijven kennen echter een familiestructuur en -cultuur. Ze zijn succesvol en groeien nog steeds; misschien zien ze daarom die noodzaak tot versnelling nog niet zo. Het televisieprogramma Boer zoekt Vrouw, dat ook in een Duitse versie bestaat, maakt de verschillen duidelijk: in Nederland gaat het dan om grote agrarische bedrijven vol technologie, in de Duitse boerenbedrijven is bij wijze van spreken net stromend water aangelegd. Er is in dit land een grote groep van bedrijven die je eerder aan de jaren vijftig doet denken.’
Hoe werkt u aan de toekomst van Deutsche Telekom als het gaat om talent en leiderschap?
‘Toen ik hier begon, telde Deutsche Telekom 85.000 medewerkers; dat is de afgelopen tijd gereduceerd met 15.000 personen. In de tak van vaste telefonie hebben we een vergrijsd personeelsbestand. Daar wordt technologie vernieuwd en efficiency doorgevoerd; er wordt veel geautomatiseerd. Tegelijkertijd moet ook de organisatie worden vernieuwd. Dat is niet eenvoudig, maar we hebben veel programma’s in samenwerking met bijvoorbeeld universiteiten. We leiden bovendien veel mensen intern op – iets dat gebruikelijk is in Duitse bedrijven. Ook uit Nederland hoor ik verhalen dat er een toekomstig tekort zal ontstaan voor hoger- en middenmanagement. Maar we roepen dat al jaren. Onze beroepsbevolking groeit nu nog: naast goede geboortecijfers hebben we ook instroom van migranten.’
Veel grote bedrijven ervaren steeds sterker twee snelheden: die van de interne organisatie en die van de externe klant.
‘Wij ontwikkelen ons in de richting van een e-company. Denk aan luchtvaartmaatschappijen: nog niet zo lang geleden was dat een papieren sector, nu gaat alles via je smartphone. Mobiel is niet meer zo ingewikkeld voor ons. In het vastelijnbedrijf – denk aan televisie – hebben we echter nog te maken met oudere technologie en verschillende soorten netwerken en systemen. Die netten worden nu allemaal IP-gebaseerd. We gaan steeds meer internetgebaseerde diensten uitrollen, over verschillende kanalen heen. Informatie is dan via alle kanalen beschikbaar. In de nabije toekomst wordt het doen van realtime transacties steeds gemakkelijker.’
Sander van Ginkel is managing director strategy bij Accenture Nederland.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2015.