Gemiste kansen in opkomende markten

De toekomstige positionering van AEX-ondernemingen wordt in kaart gebracht aan de hand van groeiverwachtingen van investeerders, winstgroeipotentie, positie in opkomende markten en het vermogen om groei te financieren. Scores van AEX-bedrijven worden daarbij afgezet tegen resultaten van hun internationale peers. Organisaties die hoog scoren op zowel huidige prestaties als toekomstbeeld, worden door Accenture aangewezen als high performance business.

RESULTATEN
In de eerste helft van 2014 stagneerden de prestaties van de AEX-bedrijven nog, maar in het tweede halfjaar van 2014 liepen de AEX-bedrijven in op bedrijven in de grote westerse economieën (Duitsland, Frankrijk, Verenigd Koninkrijk, Spanje, Italië en de VS). Ten opzichte van hun concurrenten verbeterden de AEX-ondernemingen het rendement op het geïnvesteerde vermogen, de consistentie van de geleverde prestaties en de omzetgroei. Over heel 2014 kwamen de AEX-ondernemingen tot een gemiddelde omzetgroei van tien procent, terwijl deze bij de internationale concurrentie vijf procent was. De positionering voor de toekomst laat echter een achteruitgang zien: AEX-ondernemingen leverden vooral in op de positionering in groeimarkten en het vermogen om toekomstige groei te genereren. Ondanks de verbetering scoren de AEX-bedrijven nog steeds onder het gemiddelde in vergelijking met internationale concurrenten. ASML scoort in 2014 net als in de voorgaande drie jaar als enige organisatie in de top van zijn industrie. Het is daarmee het best presterende bedrijf en de enige high performance business binnen de AEX. De resultaten van deze hpb-studie roepen dan ook vragen op over de ambities en focus van AEX-bedrijven.

Een eerste observatie is dat slechts enkele AEX-spelers, zoals Unilever, ASML, Boskalis en SBM Offshore, net als hun peers zeer actief zijn in opkomende economieën die bovengemiddelde groei vertonen (zes tot zeven procent). Beleggers nemen dit beeld in hun beslissingen mee. Andere AEX-bedrijven lijken terughoudender: het versterken van de marktpositie in snelgroeiende markten staat daar klaarblijkelijk minder hoog op de agenda van de boardroom. Bij overnames lijken ze vooral gericht op de voor hen bekende westerse markt. Daar is de groei een stuk lager (nul tot een procent), en dat heeft een dempend effect op het uiteindelijke resultaat. Dat laat weinig ruimte om te innoveren of businessmodellen te herzien. Dat brengt ons bij de tweede observatie. Er zijn in de AEX-groep maar weinig bedrijven die een baanbrekende transformatie hebben doorgevoerd. Een succesvolle transformatie vereist een ander perspectief: van intern naar extern. Veel AEX-bedrijven focussen hoofdzakelijk op het verhogen van de winstgevendheid op de korte termijn door het reduceren van kosten. Een strategie alleen gericht op rationalisering, kostenreductie en operational excellence is echter te veel gericht op het hier en nu en te weinig op de toekomst – ‘morgen’ wordt op een gegeven moment ‘vandaag’. Andere bedrijven uit de AEX-groep kiezen ervoor om opbrengsten (bijvoorbeeld door verkoop van bedrijfsonderdelen) terug te geven aan de aandeelhouders, omdat ze intern weinig investeringsmogelijkheden zien. Zelfs vanuit Black- Rock, een van de grootste investeerders achter veel AEX-bedrijven, is kritiek op deze keuze te horen. Steeds verder rationaliseren kan star en inflexibel maken; een te sterke interne focus vergroot de kans dat je in de buitenwereld kansen mist of de durf verliest om ze te pakken.

NIEUW ELAN
De corporate structuur van menig AEXbedrijf maakt het nemen van risicovolle beslissingen lastiger en langduriger. Het ondernemerschap van Nederlandse bedrijven wordt sterk beïnvloed door de stakeholder approach en soms bestaan er zelfs beschermingsconstructies. In veel Nederlandse bedrijven lijkt er een voorkeur te bestaan om te ‘polderen’, waardoor compromissen vaker de boventoon voeren. Besluitvorming kost daardoor veel tijd. Maar het gaat niet alleen om de snelheid waarmee beslissingen tot stand komen, ook het soort beslissingen speelt mee. Ben je bezig met het vergroten van de marges of met groei en het vergroten van de investeringscapaciteit? Sneller schakelen, het tempo ophogen: dat vraagt om andere competenties, om een krachtige ondernemerscultuur en moedig leiderschap. Twee AEX-bedrijven vallen in dit verband sterk op. Philips heeft ferme beslissingen genomen, waar het bedrijf op korte termijn op wordt afgerekend. Op de langere termijn zijn de perspectieven veelbelovend. Ook Wolters Kluwer heeft duidelijke keuzes gemaakt en investeert in groei. Het bedrijf komt dan ook als een opvallende stijger naar voren in het onderzoek. Dat dankt de uitgever aan een sterke verbetering in het vermogen om aandeelhouderswaarde (koerswinst en dividend) te genereren, een verbeterde omzetgroei en verbeterde groeiverwachtingen van investeerders.

KANSEN
De ECB is onlangs begonnen om duizend miljard euro in de Europese economie te pompen. Het is de vraag wat Europese bedrijven hiermee gaan doen. Het is niet ondenkbaar dat de echte pijn niet wordt genomen (zoals in de VS in de financiële sector is gebeurd), waardoor risico’s blijven bestaan: denk aan Griekenland, banken met aanhoudende problemen, pensioenfondsen die opnieuw met rendementen worstelen. Een gevolg van deze houding kan zijn dat bedrijven behoudend blijven acteren en de groei van de Europese economie vlak blijft. Er is echter voldoende potentieel. Met name in de dienstverlenende sector – denk aan ING, Randstad, Aegon – liggen er veel kansen om businessmodellen te digitaliseren. Bedrijven zullen ook met een nieuwe economische realiteit moeten leren omgaan en hier vernieuwingsmogelijkheden uit moeten afleiden. Economische cycli worden korter; krimp en groei wisselen elkaar tegenwoordig jaarlijks af. Bovendien worden steeds meer bedrijven links en rechts ingehaald door nieuwe businessmodellen. Veel bedrijven starten daarom nieuwe initiatieven op die geheel losstaan van de bestaande business. Als je de bestaande organisatie niet kunt omvormen, is dit wellicht een oplossing om AEX-bedrijven klaar te maken voor de toekomst.

Sander van Ginkel is executive partner bij Accenture. Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 05.