Sturen op duurzame waardecreatie

Auteur: Sander van Ginkel | Beeld: Yvonne Kroese | 14-02-2018

Sturen op duurzame waardecreatie

Vorig jaar werd de eerste Management Scope Corporate Impact Award uitgereikt. Goed bestuur, een sterke relatie met de buitenwereld en een duurzame opstelling versterken elkaar, concludeert Accenture Strategy na analyse van de relatie tussen de pijlers van de index.

‘Wij willen op het gebied van klimaat en voeding de wereld een beetje beter achterlaten dan we hem hebben aangetroffen.’ Deze uitspraak is van Feike Sijbesma, ceo van DSM. Het Limburgse chemieconcern stuurt niet alleen op profit, maar ook op people en planet. Het bedrijf is in woord én daad gericht op meervoudige waardecreatie voor een brede kring stakeholders, in plaats van eenzijdig op het genereren van financiële waarde voor de aandeelhouder. Daarmee werd DSM afgelopen najaar de onbetwiste nummer 1 van de eerste Management Scope Corporate Impact Index (MSCII), de lijst van bedrijven die de grootste positieve bijdrage leveren aan de samenleving. De Corporate Impact Index speelt in op de verschuiving die de afgelopen jaren gaande is in het bedrijfsleven, als reactie op de maatschappelijke roep om verantwoord ondernemen: van een kortetermijnfocus op winstoptimalisatie naar langetermijnvisie en corporate social responsibility (csr). Financiële gezondheid – maar dan in brede zin – blijft overigens uitermate belangrijk en vormt een van de vijf pijlers van de Corporate Impact Index, naast goed bestuur, de relatie met de buitenwereld, duurzaamheid en werkgeverschap.

Integreren in bedrijfsvoering
Hoe kunnen bedrijven concreet sturen op meervoudige duurzame waardecreatie? Om inzicht te krijgen in die vraag, heeft Accenture Strategy een statistische analyse gemaakt van de relatie tussen de hierboven genoemde vijf pijlers van de MSCII. Die analyse MSCII tot een drietal observaties. De eerste: goed bestuur, een goede relatie met de buitenwereld en een duurzame opstelling gaan hand in hand. Die drie pijlers lijken elkaar te versterken als het gaat om maatschappelijke impact. Ofwel: bedrijven die hoog scoren op de kwaliteit van hun governance (zoals onder meer verankering van csr in de kernwaarden) doen het ook goed op het gebied van duurzaamheid en in hun betrekkingen met de externe omgeving. Shell is daarvan een mooi voorbeeld: het bedrijf laat goede scores zien op alle drie genoemde pijlers en is zichtbaar op weg naar verdere verbetering. Daarnaast heeft Shell de relatie met stakeholders hoog in het vaandel staan: het bedrijf is zichtbaar en heeft non-executives met veel maatschappelijke nevenfuncties. Bij bedrijven met een positieve maatschappelijke impact lijken governance, duurzaamheidsbeleid én stakeholdermanagement dus volledig verweven en geïntegreerd in de bedrijfsvoering.


People en planet-bonussen
De tweede observatie sluit direct daarop aan: duurzame bedrijven zijn transparanter over hun ambities op dat gebied dan minder duurzame bedrijven. En het blijft niet bij woorden: duurzame bedrijven hebben csr stevig verankerd in hun governance- en beloningssystemen. Bovendien is het bestuur van duurzame bedrijven vaker divers samengesteld (op het gebied van gender, cultuur en leeftijd) en is er een lid van de raad van bestuur of raad van commissarissen dat zich expliciet bezighoudt met duurzaamheid. Overigens blijkt uit de scores van de index dat Nederlandse bedrijven op dit gebied nog een lange weg te gaan hebben. Zo heeft 60 procent van de indexbedrijven het duurzaamheidsbeleid (nog) niet geïntegreerd in de beloningssystematiek, heeft bijna de helft van de top-20 bedrijven (nog steeds) geen vrouw in de top, heeft slechts de helft van alle bedrijven een bestuurder, commissaris of commissie die zich specifiek met duurzaamheid bezighoudt en is het merendeel van de bedrijven nog niet transparant over de duurzaamheidsambities. Unilever kan hier als lichtend voorbeeld dienen. Het bedrijf heeft csr en duurzaamheid niet alleen opgenomen in de kernwaarden, maar ook in het beloningsbeleid: bonussen zijn niet alleen afhankelijk van prestaties op het gebied van profit, maar ook van planet en people. Daarnaast scoort het bedrijf hoog op de diversiteit van de ondernemingstop (zowel wat betreft het aantal vrouwen als andere nationaliteiten) en heeft de board een duurzaamheidscommissie.


Hoe meer vrouwen, hoe duurzamer?
Elk bedrijf en elke sector is weer anders. Er is dan ook geen blauwdruk voor een duurzame opstelling. Bovendien pretendeert Accenture Strategy niet de waarheid in pacht te hebben: in de analyse is alleen het samenvallen van een aantal belangrijke waardedrijvers gesignaleerd. De aard van die relatie (oorzaak of gevolg?) is nader te onderzoeken en roept nieuwe, mooie vragen op. Bij duurzaamheid en diversiteit bijvoorbeeld: leidt het hebben van meer vrouwen in de top tot meer duurzame bedrijven? Of is het andersom en kiezen vrouwen juist eerder voor een topfunctie bij duurzame bedrijven? Verder stuiten we bij de sterke relatie tussen duurzaamheid en beloning op een interessante paradox. Bonussen voor het behalen van duurzame doelen blijken een belangrijke rol te spelen bij meervoudige waardecreatie door bedrijven. Tegelijkertijd zien we een groeiende maatschappelijke weerstand tegen bonussen. Wordt het geen tijd voor een ommekeer: het onderkennen en daarmee erkennen van de kracht van bonussen om maatschappelijke impact te stimuleren?


Margebooster?
Tot slot de derde observatie aan de hand van de analyse van de MSCII: de duurzame opstelling van bedrijven gaat niet ten koste van de financiële performance (de vierde pijler). Maatschappelijke ondernemingen lijken op korte termijn niet een lagere of juist hogere omzet en winst te hebben dan bedrijven die zich minder maatschappelijk opstellen.
Op sectorniveau lijken er wél verschillen te zijn. Zo hebben duurzame bedrijven in consumentenartikelen een iets hogere return on invested capital (roic) dan hun niet-duurzame concurrenten. Een verklaring zou kunnen zijn dat duurzaamheid zich terugbetaalt in de vorm van hogere marges, doordat bedrijven een hogere prijs kunnen vragen voor duurzame producten. Een scharrelei bijvoorbeeld heeft een hogere marge dan een ei uit de legbatterij. Ook in de olie- en gassector is een verschil zichtbaar: duurzame spelers hebben een iets hogere omzetgroei dan hun minder duurzame evenknieën. De energietransitie vraagt om de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. Bedrijven die daar een voorschot op nemen, leggen daarmee een basis voor de verduurzaming van hun marktaandeel en toekomstige groei. Manifesteert zich in hun iets hogere omzetcijfers nu al een klantvoorkeur voor spelers die hierin voorop lopen?
Op korte termijn lijkt er dus geen harde of slechts een lichte relatie tussen duurzaamheid en financiële performance te zijn. Een opvallende uitkomst. (Activistische) aandeelhouders noemen duurzaamheid soms een ‘dure hobby’ van bestuurders: de benodigde investeringen en hogere kosten zouden de winst per aandeel drukken. Dit zien we niet terug in de data. Net zomin overigens als een positieve invloed van een duurzaam ondernemingsbeleid op het financieel resultaat. Meervoudige waardecreatie kan leiden tot een license to operate. Met dat maatschappelijke mandaat wordt het makkelijker om klanten te winnen, medewerkers te binden en boeien en kapitaal aan te trekken. Daarmee ligt de weg naar langetermijnwaardecreatie en duurzame financiële prestaties open. Op de lange termijn zou een positieve maatschappelijke impact zich zelfs kunnen ontwikkelen tot het nieuwe normaal in de publieke perceptie: duurzaamheid als de nieuwe standaard voor bedrijfsmatige hygiëne. Er wordt dan van bedrijven domweg verwácht dat ze zich verantwoord opstellen, zonder applaus of beloning. Wie echter níet aan dat maatschappelijke verwachtingspatroon voldoet, wordt genadeloos afgestraft en riskeert een bedreiging van reputatie en continuïteit.


Mens versus robot
De partners in de MSCII willen die ontwikkelingen de komende jaren nauwgezet volgen. Net als de prestaties van bedrijven op het gebied van goed werkgeverschap: de vijfde en laatste pijler van maatschappelijke impact, die snel in belang toeneemt. Nederland telt momenteel acht miljoen banen. Daarvan kunnen er met de technologie van vandaag twee tot drie miljoen gerobotiseerd dan wel geautomatiseerd worden. Bedrijven staan daarbij voor een nieuwe maatschappelijke verantwoordelijkheid: het scheppen van nieuwe werkgelegenheid door het creëren van andere banen en het helpen van hun medewerkers bij het ontwikkelen van de daarvoor benodigde nieuwe skills.


Lange adem nodig
Eén aarde, zeventien miljoen Nederlanders en duizenden bedrijven die in maatschappelijke zin verschil kunnen maken. De belangrijkste les voor bestuurders en commissarissen die hun verantwoordelijkheid nemen en actief willen sturen op impact: er is geen quick fix. Het is een kwestie van lange adem, van kleine stapjes vooruit en van draaien aan alle knoppen tegelijk: goed bestuur, de relatie met de buitenwereld, duurzaamheid, financiële gezondheid en goed werkgeverschap. De maatschappelijke motor is een vijfcilinder.

> Lees ook: Analyse van de Corporate Impact Index 2017


Tekst door Sander van Ginkel, managing director van Accenture Strategy Nederland. Van Ginkel interviewt en schrijft voor Management Scope over maatschappelijke impact. Gepubliceerd in Management Scope 02 2018. 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Tekst:

Sander van Ginkel

  • - Managing director Accenture Strategy Nederland
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

De energietransitie in Amsterdam

Dit zijn onze uitdagingen én oplossingen! Kijk voor het programma en sprekers op: www.wemakethe.city 
Bestel hier gratis toegangskaarten
Donderdag 21 juni, World Trade Center, Amsterdam

Meer opinie