Goed werkgeverschap betaalt zich uit
Wat verbindt schoonmaakbedrijf CSU, marketmaker Flow Traders, zorgverzekeraar Achmea en de Nederlandse Spoorwegen? Ogenschijnlijk weinig, maar het zijn stuk voor stuk gewilde werkgevers die werkgeverschap op een duurzame manier invullen. Dat geeft ze een voorsprong op de concurrentie en vergroot de waarde voor aandeelhouders, zo laat een analyse van Accenture Strategy zien.
De vier genoemde bedrijven behalen dit jaar de hoogste score op het gebied van werkgeverschap binnen de Management Scope Corporate Impact Index (MSCII). De ranking maakt de positieve impact van het bedrijfsleven in Nederland inzichtelijk door de 100 grootste bedrijven in Nederland te beoordelen op vijf pijlers: goed bestuur, de relatie met de buitenwereld, duurzaamheid, financiële gezondheid en werkgeverschap. De index speelt in op de verschuiving die plaatsvindt in het bedrijfsleven: van een kortetermijnfocus op winstoptimalisatie naar een langetermijnvisie op duurzaamheid en maatschappelijke waardecreatie. Vandaar het idee om te bekijken hoe de verschillende pijlers zich tot elkaar verhouden, met bijzondere aandacht voor wat goed werkgeverschap bijdraagt aan het grotere geheel – gaat de impact verder dan alleen de werkvloer?
Binnen de pijler goed werkgeverschap wordt gekeken naar werknemersgroei, werknemerstevredenheid, winstdeling en beloning (ten opzichte van de ceo). Uit de resultaten van de ranking wordt duidelijk dat er een positieve correlatie is tussen goed werkgeverschap en de toekomstige waarde van de onderneming in de toekomst. Bedrijven die hoog scoren in de pijler werkgeverschap doen dat ook in de pijler financiële gezondheid, waar we onder andere omzetgroei, winstgevendheid en toekomstige waardering van het bedrijf in kaart brengen.
Meer aandacht voor werkgeverschap
De impact van goed werkgeverschap op werknemers, klanten én de samenleving is groot. Een voorbeeld is ASML. De chipmachinemaker laat een hoge werkgeverstevredenheid en werknemersgroei zien. Met meer dan 10.000 werknemers is het bedrijf een belangrijke motor van de regionale economie in Brabant. Samen bieden de 100 bedrijven die zijn opgenomen in de MSCII werkgelegenheid aan ruim een half miljoen mensen. Niet voor niets wordt de impact van goed werkgeverschap door Accenture Strategy met steeds verfijndere metrics getoetst. De workforce van een bedrijf is immers een cruciale succesfactor in een digitaliserende samenleving die in rap tempo verandert.
Wat betreft die veranderingen: die zijn natuurlijk van alle tijden. Industriële revoluties uit het verleden lieten zien dat taken vervallen, banen veranderen en nieuwe werkgelegenheid wordt gecreëerd. Dit proces gaat in deze vierde industriële revolutie echter veel sneller dan voorheen. Dat robots louter banen gaan kosten is een mythe, maar de beschikbare technologie zorgt er wel voor dat het werk verandert. Handmatig en repetitief werk verdwijnt, daar zijn robots veel beter in. Wat blijft is werk dat je niet in algoritmen kunt vatten. Dat vraagt om mensen met technologische en sociale skills, die oplossingen voor klanten kunnen ontwikkelen. In alle sectoren zijn bedrijven bezig met die transformatie. De grote disruptie komt voor veel bedrijven van buiten de sector, van nieuwe spelers.
Talent is schaars en bij het vinden van goede medewerkers zijn bedrijven in directe concurrentie met technologiebedrijven waarvan tien jaar geleden nog niemand had gehoord: bedrijven met een eigen visie op werkgeverschap. Een voorbeeld is contentaanbieder Netflix, dat het tegendraadse HR-beleid al jaren online deelt. Werknemers krijgen veel vrijheid, zoals onbeperkte vakantiedagen en grote verantwoordelijkheid. Toestemming vragen voor nieuwe projecten die de klantbeleving verbeteren is niet nodig. Zo ontstaat een natuurlijke competitieve omgeving met veel werkplezier.
Recept voor talent
Een recept voor goed werkgeverschap is er niet. Maar bij bedrijven die hoog scoren in onze impact-ranking, ziet Accenture Strategy een grote focus op purpose: alles draait om het verschil dat het bedrijf kan maken voor de klant en werknemer. Dat sluit aan bij de wens van werknemers om betekenis te vinden in hun werk en deel uitmaken van iets dat bijdraagt aan het groter geheel.
Deze bedrijven waarderen niet alleen het behalen van financiële targets, maar ook trots, eigenaarschap en sociaal empathisch vermogen. Dat vertaalt zich bij bijvoorbeeld zorgverzekeraar Achmea in een goede werksfeer en hoge werknemerstevredenheid. Achmea ontplooit daarnaast net als de NS diverse initiatieven om mensen met afstand tot de arbeidsmarkt aan te nemen. Fintechbedrijf Flow Traders distantieert zich van het corporate keurslijf door een cultuur waarin werknemers zichzelf kunnen blijven. ‘Een hawaïhemd is geen probleem, als je werk maar echt goed is,’ vertelde ceo Dennis Dijkstra in het FD. Flow Traders weet door aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden slimme millennials aan zich te binden om de groei te realiseren. Schoonmaakbedrijf CSU investeert in opleidingen en innovatieve technieken voor werknemers. De focus op goede arbeidsvoorwaarden en vakmanschap is niet alleen aantrekkelijk voor medewerkers in een competitieve arbeidsmarkt. Het draagt ook bij aan de winstgevendheid: werknemers zijn productiever en ziekte en verzuim dalen.
Gecontroleerd falen
Uit de analyse blijkt dat in de praktijk bestuurders een belangrijke rol hebben bij het verbeteren van werkgeverschap, maar niet als doorgeefluik van targets. Leiderschap moet verantwoordelijkheid geven en mensen beschermen als het even tegenzit. ‘Gecontroleerd falen’ mag en moet worden gezien als ‘snel leren’. Het gaat om de balans tussen financiële performance en goed werkgeverschap, is onze ervaring. Dat reikt veel verder dan de onderneming alleen. Fraude bij Enron en Lehman Brothers heeft laten zien welke maatschappelijke impact het heeft als de belangen van de aandeelhouder overgewaardeerd worden ten opzichte van andere belangen.
Of werkgevers oog hebben voor de belangen van alle stakeholders ligt besloten in de manier waarop bestuurders maatschappelijke impact zien. Die framing vraagt om bijstelling. Bestuurders zijn zich er nog te weinig van bewust dat de impact die ze hebben (veel) verder reikt dan alleen het eigen bedrijf. Verandering gaat langzaam: in de oorspronkelijke code-Tabaksblat gaat het erover dat bestuurders niet alleen naar de belangen van de aandeelhouder moeten kijken, maar ook de andere belangen goed moeten afwegen. Volgens die redenatie is een onderneming óf heel goed voor de aandeelhouders, óf heel goed voor de werknemers. Verschillende trends laten echter zien dat steeds meer grote bedrijven in staat zijn om die belangen in elkaars verlengde te stellen. Technologiebedrijf Google is niet alleen groot geworden door slimme technologie. Sinds dag 1 bieden ze hun werknemers een werkomgeving die de grens tussen van huis naar kantoor doet vervagen. Aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, inclusief gratis gezond eten en sportfaciliteiten zorgen ervoor dat mensen optimaal presteren: dat is ook in het belang van de aandeelhouders.
Startup
Wij zien dat beter werkgeverschap start met het toetsen van bestaande patronen, bijvoorbeeld binnen het arbeidsvoorwaardenpakket. De leaseauto die sinds de jaren ’90 in het pakket zit, is tegenwoordig veel minder gewild dan bijvoorbeeld meer vrije tijd. Of de mogelijkheid sociaal maatschappelijk werk te doen, in uren van de werkgever.
Zijn de aantrekkelijke voorwaarden eenmaal geschapen, laat de onderneming dan vervolgens optimaal profiteren van het aangetrokken talent. Monitoren blijft belangrijk, want met alleen het scheppen van prettige voorwaarden ben je er niet. Medewerkers die het verschil willen maken, raken gedemotiveerd door logge structuren. De snelle digitale manier van werken sluit niet altijd aan op de traditionele controlemomenten die bijvoorbeeld aandeelhouders verlangen. Door nieuwe proposities los te maken van de bestaande bedrijfsonderdelen geef je mensen de ruimte. Geef medewerkers de tijd om op een startup-achtige wijze nieuwe activiteiten te ontwikkelen, los van de conventies van een groot bedrijf. Accenture Strategy heeft recent een internationaal energiebedrijf geadviseerd. Het wilde een nieuw bedrijfsmodel opzetten. Zo ontstond in een bedrijfsloods ver van het moederbedrijf een volledig gedigitaliseerde dienstverlener met een nieuwe propositie, nieuwe mensen en een nieuwe manier van sturen. In de startup-fase ligt er minder focus op financiële cijfers, en gaat het meer over de customer experience en behalen van kortetermijnmijlpalen. Op het moment dat zo’n startup een bepaalde volwassenheid heeft, neem je het – inclusief alle kennis – weer op in je kernactiviteiten en start je een nieuw initiatief. Dat spel zien we bij innovatieve bedrijven in alle industrietakken gebeuren. Bedrijven die zich op die manier ontwikkelen zijn aantoonbaar winstgevender en succesvoller in de toekomst.
Het zal ons dan ook niet verbazen als de verschillen tussen bedrijven op het gebied van financiële gezondheid en werkgeverschap de komende jaren snel groter worden. We verwachten dat het verschil in de maatschappelijke impact van bedrijven boven en onder in de ranking van de MSCII uiteen gaat lopen. Bedrijven met de juiste instelling, medewerkers en leiderschap kunnen gericht profiteren van de technologische ontwikkelingen. Zij hebben meer bestaansrecht dan de bedrijven die dat niet doen.
Tekst door Sander van Ginkel, managing director Accenture Strategy NL en Peter Zuyderduyn, managing director Accenture Strategy NL. Zij interviewen en schrijven voor Management Scope over maatschappelijke impact. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.