'Een CFRO kan zich weinig fouten permitteren'

23-10-2015 | Interviewer: Bercan Günel | Auteur: Jady Petovic | Beeld: Marcel Bakker

'Een CFRO kan zich weinig fouten permitteren'

Bij FMO leerde chief risk and financial officer Jurgen Rigterink zich kwetsbaarder op te stellen en echt te luisteren naar medewerkers. Die zachtere waarden passen bij de ontwikkelingsbank.

‘Onze onderste managementlaag mocht verdomd weinig beslissen. We zetten nu in op accountability en ownership. Als mensen een budget hebben om een taak uit te voeren, kan ik ze erop aanspreken’


Lang voordat hij chief risk and finance officer werd bij ontwikkelingsbank FMO, was Jurgen Rigterink al geïnfecteerd door het virus van de emerging markets. Hij noemt het nu een van de redenen waarom hij zeven jaar geleden de overstap maakte naar deze organisatie. ‘Tot 2006 had ik een bijzonder goede tijd bij ABN Amro,’ vertelt Rigterink. ‘Ik was managing director in Kazachstan toen Royal Bank of Scotland in 2007 ABN Amro overnam. De cultuuromslag die ik toen meemaakte, was voor mij een trigger om op zoek te gaan naar een andere organisatie. Bij RBS hadden ze geen benul van emerging markets en het leek erop of ze er ook niets van wilden weten, er was wat dat betreft geen strategie. Wat me ook tegenstond, is de enorme focus op het geldelijke.’

Het kwam dus goed uit dat ze destijds bij FMO behoefte hadden aan vers bloed. Over een ding hoefde Rigterink zich in ieder geval geen zorgen te maken: bij FMO hadden ze een schat aan kennis over emerging markets en de ontwikkelingsimpact. Waar ze wél behoefte aan hadden was iemand die ervaring had bij commerciële banken, maar ook bereid was om de discipline en de professionaliteit in die wereld op een andere manier gestalte te geven. Rigterink gelooft dat FMO die balans intussen goed heeft gevonden. ‘Velen denken misschien dat het een onmogelijke combinatie is, maar je kunt wel degelijk bankieren op een goede, transparante en ethische manier. FMO heeft de ambitie om naast een gezond financieel rendement ook een positieve impact te hebben op sociaal gebied en het milieu.’


Wat zijn uw belangrijkste ijkpunten om er als bestuurder voor te zorgen dat die fragiele balans blijft bestaan?
‘In mijn huidige rol als chief risk and finance officer heb ik deels een ‘support-rol’, ik ben een enabler. Er is een andere grote bank die daar een fantastische slogan voor heeft: protect and enable. Je moet de bank beschermen tegen allerlei risico’s: dat zijn financiële risico’s of risico’s voor de reputatie van de bank. We kunnen niet alleen maar in projecten investeren omdat we daarmee mensen helpen, want als die projecten failliet gaan, is geen mens er mee geholpen. Wij zijn dan ons geld kwijt en we zijn dan ook niet meer financieel sustainable. Maar het werkt natuurlijk ook niet als je geen enkel risico wilt nemen, zeker niet in de landen waar wij werken.’

Het beeld dat de gemiddelde man/vrouw op straat van bankiers heeft, is dat van zakkenvullers die van deal naar deal gaan.
‘Bij FMO hebben we een ander businessmodel. De traditionele commerciële banken jagen op deals, wij hebben in ons mandaat staan dat we ‘additioneel’ zijn. Dus als een commerciële bank iets doet of wil doen, dan is het prima, want dat betekent dat er een markt voor is. Als andere banken het niet doen, dan kunnen wij erin stappen. Als ik het even zwart-wit maak, dan betekent het dat wij niet in competitie mogen gaan, dat we niet jagen en dat wij dus geen pitches doen. Onze langetermijnvisie reikt dan ook verder dan die van de traditionele banken. Dat zie je bijvoorbeeld als zaken verkeerd gaan. Laat ik een concreet voorbeeld geven. In 2008 kwam ik net binnen bij de bank en er was een relatie met een bank in Georgië. Niet alleen de financiële crisis kwam eraan, maar in Georgië heerste ook een politiek conflict met buurland Rusland. Alle commerciële banken trokken zich terug en probeerden hun verliezen te beperken. FMO is er juist om ook in dit soort moeilijke tijden zo’n bank te ondersteunen, als het een gezond bedrijf is uiteraard. We zijn er toen ingesprongen met extra financiering en we zijn aandeelhouder geworden, want men had ook extra risicokapitaal nodig. Wat we hebben gezien, is dat Georgië deze fase heeft doorstaan en zich inmiddels heeft gestabiliseerd. En vorig jaar is de betreffende bank naar de beurs in Londen gegaan. We hebben dus risico genomen, we hebben impact gehad en er ook nog geld mee verdiend.’


Maar dat doet niets af aan de huidige beeldvorming over bankiers. Voelt u zich daardoor überhaupt aangesproken?
‘Ik trek me daar zeker iets van aan, omdat ik tot 2008 zelf in die wereld heb gewerkt, ook al denk ik dat ik een nette bankier ben geweest. Toch kan ik zeggen dat er al veel gebeurt. Dat zijn misschien voor het publiek niet de meest sexy dingen, maar met andere regelgeving en extra kapitaaleisen proberen politici te voorkomen dat er in de toekomst nog een keer zoiets gebeurt. Want het is natuurlijk een anomalie, banken hebben het slecht gedaan en in plaats van dat de schuldeisers moeten betalen, zijn het de belastingbetalers die zo’n bank moeten redden. Maar mijn redenering gaat verder, want door al die regels denken mensen misschien dat het niet meer kan gebeuren, maar dat is niet waar. Door de eeuwen heen zie je dat het op en af gaat. Het gaat tien of twintig jaar goed en dan zitten we weer in een crisis.’

Vanochtend stond er in Het Financieele Dagblad een paginagrote advertentie, voor een summit met daarin de tekst: we leven in een tijdperk van exponentiële groei, big cash flows, huge profits. Als een gewone burger dit leest, dan denkt die: Wanneer leren ze het eens?
‘Nederland is wat de regelgeving betreft erg voortvarend geweest, sommigen zeggen zelfs te voortvarend. Dat beeld van zakkenvullers en enorme bonussen is in Nederland niet conform de realiteit. Bovendien werkt veruit het grootste deel van de mensen in consumentenbankieren en daar zijn zeker geen torenhoge bonussen uitgedeeld. Dus wat velen zeggen over bankiers geldt eigenlijk maar voor een klein deel, vooral zakenbankiers. De beeldvorming wordt voor een groot deel bepaald door journalisten en door politici.’

Het gaat er niet om of het beeld correct is of wie er schuldig aan is. Er is een kloof is tussen burger en bankier en de vraag is wat te doen om die te dichten.
‘Het is de tone from the top. Het is de cultuur van een bank en die cultuur wordt bepaald door de mensen bovenin. Als je zelf niet doet wat je van je mensen verwacht, dan gaat het niet lang goed. Leiders moeten zelf die verantwoordelijkheid nemen. Maar ik denk dat het ook een kwestie is van de lange termijn. Het vertrouwen is nu bijna compleet weg en dat moet weer langzaam worden opgebouwd. Het grote publiek moet zich niet meer bedonderd voelen. En dat kun je ook bewerkstelligen door de producten die je als bank verkoopt. Een bank had een vertrouwenwekkende uitstraling, die gaf advies en dat advies kon je geloven. Iedereen maakt fouten, maar dat er consequent en bewust zaken verkeerd werden voorgespiegeld en de verkeerde producten werden verkocht door commerciële druk, dat moest eruit. En dat gaat eruit, want veel van die producten die ze hebben verkocht, mogen ze niet meer verkopen. Het zal zichzelf reinigen.’

Dus u heeft vertrouwen?
‘Ik heb vertrouwen.’

Wat is uw ambitie?
‘Wat ik nu ga zeggen, klinkt vrij afgezaagd, maar ik wil in een organisatie werken waar ik elke dag iets nuttigs doe, waar ik leer en waar ik dat ook met veel plezier doe...’

U zit wel op een niveau waarop u mede kunt bepalen wat de sfeer en de cultuur is binnen een bedrijf.
‘Als management board zijn we daar ook gezamenlijk mee bezig. FMO had twintig jaar geleden nog de karaktertrekken van een familiaal bedrijf. De laatste vijftien jaar heeft men een enorme professionaliseringsslag gemaakt. Als ik hier wegga, hoop ik dat ik heb bijgedragen aan het nog professioneler en succesvoller maken van dit mooie bedrijf.’

Wanneer bent u kwetsbaar?
‘Ik ga ’m omdraaien en dat laat ook iets zien van de cultuur bij FMO. Ik heb meer dan vijftien jaar in banken gewerkt waar zelden werd gevraagd naar je privéleven. Dat ik mij niet kwetsbaar opstelde, betekende dat ik in gesprekken met medewerkers ook niet vroeg: ‘Hoe gaat het eigenlijk met jou en met jouw gezin?’ Totdat een van die medewerkers vroeg waarom ik eigenlijk nooit naar haar persoonlijke omstandigheden vroeg. Dat was omdat ik het zelf ook niet fijn vond als het aan mij werd gevraagd. Maar de cultuur is hier anders. Dat is of was dus een zwakte van mij. Ik ben van nature geen warm persoon, niet iemand die connectivity zoekt en dat ook nog op een manier doet dat anderen geloven dat je het echt meent.’

Kunt u dat leren?
‘Mijn medewerkers zeggen van wel. Ik ben me in ieder geval bewust van wat voor persoonlijkheid ik heb. Dat komt vooral door wat die medewerker tegen mij zei, dat raakte mij. Nog iets anders: ik wilde altijd graag direct mijn zegje doen, ik had direct een mening klaar. Ik heb hier gemerkt dat het vaak beter is om eerst te luisteren en te kijken hoe het zit. Misschien heeft dat met maturiteit te maken, je wordt wijzer, dat zijn wel dingen...’

FMO is een mooi bedrijf, een bank met veel invloed, maar u zou gezien uw indrukwekkende cv ook op een invloedrijkere plek kunnen zitten.
‘Ik ben 51 jaar en we moeten steeds langer werken. Dat betekent dat ik in mijn carrière nog een aantal stappen kan maken. Mijn ambitie is toch uiteindelijk een ceo-functie te vervullen. Ik denk dat je dan nog meer invloed hebt op het bedrijf. ABN Amro was een grote tanker en je wordt daar vervoerd door degenen die aan het stuur staan. Bij FMO zit ik in een veel kleiner bootje en mag ik in de stuurhut staan. Maar ik sta nog steeds niet helemaal aan het roer. Ik heb invloed, maar ik denk dat je toch meer een stempel kunt drukken als je ceo bent.’

U bent bestuurder van een zeer internationaal bedrijf met veel internationale stakeholders. Wat vraagt dat van uw leiderschap?
‘Dat vraagt ander soort leiderschap en dat heeft met diversiteit te maken. Diversiteit is niet alleen maar het traditionele man/ vrouw, maar het is ook jong en oud en internationaliteit. Bij FMO is bijna dertig procent van medewerkers niet in Nederland geboren. Wij hebben hier negentien verschillende nationaliteiten. Je moet je bewust zijn van die verschillende culturen en je moet ze als leider ook bij elkaar kunnen brengen. Dat betekent niet dat je een cultuurkaart trekt voor elke nationaliteit. Uiteindelijk hebben we wel één cultuur bij FMO. Het zit ook in hoe we met klanten omgaan. Wij willen de wereld graag veranderen en verbeteren. En wij hebben iets wat ondernemers van ons willen: ons geld. Dat geld maakt wel dat je een zekere invloed hebt, dan kun je dus wel zeggen: ‘Wij willen dat jullie geen hout meer kappen en dat die bossen blijven bestaan’, enzovoort. Maar je moet heel erg uitkijken hoe je mensen benadert en dat je niet te paternalistisch overkomt. Je moet je bewust zijn van wat er in een bepaald land allemaal wel en niet kan en wat al dan niet gebruikelijk is.’

Bij FMO ligt de focus op de lange termijn. Hoe blijf je mensen stimuleren? Mensen hebben ook kortetermijnstimulans nodig om het op lange termijn te kunnen uithouden.
‘FMO is een organisatie met personeel dat die stimulans nauwelijks nodig heeft. Er zijn weinig mensen die zo gemotiveerd en geëngageerd zijn als hier.’

Dus het begint met de selectie?
‘Het begint met de selectie, maar ook met mensen die hier willen komen werken, die weten hoe bijzonder dit bedrijf is.’

Dus wat betreft leiderschap vraagt dat niet zoveel?
(Rigterink lacht). ‘Het is een ander soort leiderschap, je hoeft mensen niet te motiveren. We proberen zeker een cultuurverandering te bewerkstelligen. Het gaat niet zozeer om het motiveren van mensen, maar om discipline, over feedback geven, over hoe wij met elkaar communiceren. We zijn een bank met vierhonderd mensen, niet iedereen kent elkaar persoonlijk, dus we moeten processen hebben. We moeten inzetten op accountability en ownership. Onder de management board hebben we twee managementlagen. Die onderste managementlaag mocht verdomd weinig beslissen, dus als je dan echt accountability in de organisatie wilt hebben moet je zorgen dat die mensen wel iets kunnen besluiten. Als mensen nu een budget hebben gevraagd om taken uit te voeren, kan ik ze erop aanspreken.’

Bent u een perfectionist?
‘Als je mij vraagt of ik perfectionisme wens van mijn mensen, dan zou ik zeggen: nee. Het kost heel veel tijd om de laatste vijf procent perfect te maken, daar moet je een balans in vinden.’

De vraag was of ú een perfectionist bent.
‘Fouten maken hoort er zeker bij, ook al vind ik dat niet altijd even plezierig. Het liefst maak ik geen fouten, ik leg de lat voor mezelf vrij hoog en probeer perfectionist te zijn. Dat ik af en toe toch fouten maak, vind ik lastig. Dan ga ik wel nadenken, niet over wat ik fout heb gedaan, maar hoe ik dat had kunnen voorkomen. Als crfo kun je je weinig grote fouten permitteren. Drie grote fouten en you’re out. In andere rollen kun je je dat misschien wat meer veroorloven, maar in deze functie moet je naar perfectionisme streven.’


Bercan Günel is directeur bij NGL International.


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2015.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Jurgen Rigterink

Bercan Günel

Functies Bercan Günel


- Partner en mede-oprichter NGL International
- Oprichter Woman Capital
- Commissaris (voorzitter) Dolmans Groep
- Lid Raad van Advies Foundation for Natural Leadership
- Lid Nationaal Comité 200 jaar Koninkrijk
- Lid Raad van Toezicht De Balie
- Lid Raad van Advies Stichting Giving Back
- Lid Raad van Advies Tijdschrift Lof

Meer interviews