'Controverse verscheurt het hele bedrijf'

12-02-2016 | Interviewer: Jesse Thiel | Auteur: Linda Huijsmans | Beeld: Marcel Bakker

'Controverse verscheurt het hele bedrijf'

TenneT-ceo Mel Kroon aanschouwde ooit de averij die een bedrijf opliep omdat twee bestuursleden elkaar niet konden uitstaan. ‘Ze spraken alleen via hun secretaresses.’ Sindsdien beschouwt Kroon goede bestuurscommunicatie als topprioriteit.

‘Wij zijn een van de weinige bedrijven in Nederland met een hoogspanningslijn in de tuin. Daar zijn we trots op’, zegt ceo Mel Kroon van TenneT, terwijl hij naar de grote ramen van het nieuwe hoofdkantoor in Arnhem wijst. Op zijn bureau staat een digitale klok, waarop continu rode cijfers verspringen. Die meter houdt continu en in real time de frequentie van het elektriciteitsnet bij. TenneT groeit flink en heeft inmiddels alle hoogspanningsmasten van Nederland onder beheer, al vat Kroon zijn corebusiness nuchter samen tot ‘stroom van A naar B brengen’.

TenneT groeide niet alleen snel, maar ook in relatief korte tijd. Welke gevolgen heeft dat voor de communicatie binnen de board? Ook daar doet de technologie zijn intrede. Er komt steeds meer informatie beschikbaar, maar aan de andere kant zijn er meer stakeholders die snel een antwoord verwachten. ‘Wij werken met een two-tier board, want ik vind het een groot goed om een toezichthouder te hebben die op enige afstand staat. Checks and balances zijn ontzettend waardevol, zeker als je, zoals wij, zo’n veertig overnames in relatief korte tijd voor je kiezen krijgt. Die moet je niet laten beoordelen door mensen die daar elke dag gedreven mee bezig zijn, maar door een onafhankelijk orgaan dat er van een afstand naar kan kijken. Tegelijkertijd is die afstand ook een handicap. Want hoe kun je vijf of zes mensen die elkaar nauwelijks kennen en maar een paar keer per jaar bij elkaar komen om te vergaderen, laten functioneren als een hecht gezelschap? Hoe krijgen zij, ondanks die gewenste afstand, een goed beeld van wat er werkelijk speelt? Dan gaat het over communicatie.’ En daarover gaat dit interview.

TenneT kent ook situaties van grote stress. Niet iedereen reageert daar even goed op. Hoe houd je dan je commissarissen bij elkaar?
‘Het helpt dat ik zelf ook commissaris ben bij andere bedrijven. Dat advies zou ik iedere ceo willen geven. Waar ik voor die tijd wat wantrouwig was als de rvc apart wilde vergaderen en bang was dat ze misschien iets te verbergen hadden, weet ik nu dat die momenten onder elkaar buitengewoon waardevol zijn voor een board. Het brengt hechtheid in een team, iedereen kan vrijuit praten en je leert elkaar beter kennen. Die ervaring heeft mij geholpen om te beseffen waar een commissaris behoefte aan heeft.’

Die afstand is dus nuttig. Tegelijkertijd roept dat de vraag op hoe een evenwicht te vinden tussen betrokkenheid en goede informatie enerzijds en afstand anderzijds. Om adequaat toezicht te kunnen houden, moet je daar een brug tussen slaan.
‘Allereerst – en wat ik ga zeggen is logisch, maar wordt nog lang niet door iedereen nagevolgd – word alleen toezichthouder bij bedrijven waar je affiniteit mee hebt. Als woningbouw je niet echt boeit, sla dan de uitnodiging om commissaris te worden bij een corporatie af. Al is die nog zo eervol. Betrokkenheid is de enige manier om te zorgen dat je werkelijk de essentie kunt raken. Ten tweede: Zorg dat je voldoende tijd aan het bedrijf kunt besteden. Ga behalve naar vergaderingen ook eens met alle commissarissen op visite bij een klant, of breng een bedrijfsbezoek aan een toeleverancier. Dat levert veel op. Om te beginnen hoor je zo hoe de buitenwereld over je bedrijf denkt. Daarnaast is het heel waardevol om ook informele momenten samen te hebben. Zo leer je elkaar toch het beste kennen. Als het niet goed gaat met het bedrijf, zie je dat niet onmiddellijk in de stukken terug. Dat merk je eerder aan de signalen uit de buitenwereld.’

De rol van company secretary is volop aan het veranderen. Was die in het verleden vooral dienend, nu wordt die rol steeds groter en actiever en is de betrokkenheid soms zelfs zo groot dat de hij of zij de besluitvorming kan beïnvloeden. Hoe is dat bij TenneT georganiseerd?
‘De invoering van de functie van company secretary heb ik lang tegengehouden. Ik had er een beeld bij van een wat oudere man die lang op de juridische afdeling heeft gezeten en aan het eind van zijn carrière met een vulpen alle besluiten van de board komt opschrijven. Gelukkig bleek dat vooroordeel zeer onterecht. Wij hebben een dame getroffen die in staat is de dingen helder vast te leggen, ervoor zorgt ervoor dat alles goed geregeld is en de communicatie met de commissarissen probleemloos en soepel regelt. Onze board bestaat uit zes mensen en dat vind ik een mooie omvang. Grote raden beschouw ik als een handicap. Als je het druk hebt, zeg je wat makkelijker af als je met z’n twaalven bent dan wanneer je met z’n vijven bent. Bovendien zijn de discussies met minder mensen intenser en dus beter. Als gevolg van de groei van TenneT is ook het bestuur groter geworden en de omvang van de raad van commissarissen toegenomen. Daarom organiseren we bijvoorbeeld eens in de twee jaar een diner, waarbij ook de partners worden uitgenodigd. Dat zijn buitengewoon waardevolle gelegenheden. Spreek iemands partner en je krijgt een veel beter beeld van hoe iemand in de wereld staat en hoe hij naar zijn werk en naar jouw bedrijf kijkt.’

Merkt u dat het gebruik van technologie invloed heeft op de kwaliteit van de besluitvorming?
‘Ik heb de dames hier jarenlang zien zwoegen; overal kopieën van maken, alles in de juiste map stoppen en dan tassenvol papier die vervolgens bij de commissarissen thuis gebracht worden. Inmiddels werken we in de board met iPads en alle commissarissen – van jong naar wat ouder – hebben collectief de overstap gemaakt naar deze digitale informatievoorziening. Het scheelt een hoop tijd en komt de kwaliteit van de discussies ten goede. Bijvoorbeeld: de administratie die ik nodig heb voor mijn commissariaat bij de Rotterdamse Haven, ligt hier bij TenneT op kantoor. Als ik iets nodig heb, kan ik mijn secretaresse vragen het even voor me op te zoeken. Maar dankzij de technologie is informatie veel makkelijker en sneller te vinden. Een commissaris kan eenvoudig iets in de statuten nazoeken, bijvoorbeeld, of even terugkijken wat er vorig jaar in de vergadering over dit onderwerp gezegd is. Daar zie ik een kwaliteitsverhoging, met name voor diegenen die niet een administratief apparaat achter zich hebben staan. En ook als je dat wel hebt, werkt het veel sneller.’

Maakt dat ook het werk van jullie company secretary eenvoudiger?
‘Aanzienlijk. Ze wordt minder vaak gebeld of gemaild door commissarissen met de vraag om iets voor ze te doen, er worden kilo’s minder kopieën gemaakt en de tijd die het kost om iedereen ruim van tevoren te informeren, kan ze nu aan iets anders besteden. Maar ook bij de commissarissen zelf merk ik dat hun voorbereiding degelijker is. Ze komen beter beslagen ten ijs op de vergadering, waardoor je betere discussies krijgt. Een winst- en verliesrekening, bijvoorbeeld, is voor een gereguleerd bedrijf ingewikkelde materie, zeker als je er maar een paar keer per jaar mee te maken hebt. Commissarissen kunnen zich nu beter inlezen. Als je niet dagelijks met dit soort onderwerpen bezig bent, helpt het enorm als je ergens een soort centraal geheugen tot je beschikking hebt.’

Let u bij de samenstelling van de board op diversiteit? Krijgt dat onderwerp voldoende tijd en aandacht?
‘Als overheidsbedrijf krijgen wij te maken met bepaalde eisen, maar afgezien daarvan hebben wij zeker de ambitie om in de voorhoede mee te rennen. Tegelijkertijd moeten we er ook niet te zenuwachtig over doen; er staat een nieuwe generatie te trappelen. Als je ziet hoeveel vrouwen er techniek gaan studeren, kan het niet anders dan dat die op termijn gaan doordringen in de hoogste echelons van technologiebedrijven als het onze. Natuurlijk streven we ook binnen de raad van commissarissen naar meer diversiteit. Momenteel hebben we twee vrouwen en vier mannen. Tegelijkertijd zien we elkaar maar vijf keer per jaar, dus je hebt het liefst mensen die onderling een goede klik met elkaar hebben. Dat kan haaks staan op het streven naar diversiteit.’

Even terug naar de mens Mel Kroon. U bent een langeafstandsloper...
‘Dit jaar heb ik met mijn jongste dochter de marathon van New York gelopen.’

... is het een voorwaarde, een vereiste misschien zelfs, om in uw functie in staat te zijn af te zien?
‘Afzien is het juiste woord. Of je nou loopt of iets anders doet: ik merk dat mensen die uit het juiste hout gesneden zijn, die niet opgeven als ze de man met de hamer tegenkomen, ons bedrijf vooruithelpen. Die mentaliteit kwam goed van pas toen wij als klein bedrijf de ambitie uitspraken een kabel aan te leggen tussen Nederland en Noorwegen, om elkaar energie te kunnen leveren op momenten van schaarste. Het zou de langste kabel ter wereld worden, die ook nog eens op grote diepte kwam te liggen. Veel partijen waren tegen, maar we hebben volgehouden en geprobeerd andere partijen met argumenten te overreden. Uiteindelijk is het ons gelukt. Inmiddels is er ook een verbinding tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk en gaan we een kabel aanleggen tussen Nederland en Denemarken. Dus of het nou hardlopen is of iets anders – het helpt om te focussen op die dingen die relevant zijn en door te zetten.’

Fysieke inspanning leidt tot mentale flexibiliteit. Merkt u dat, heeft u daar voordeel van?
‘Ik ben ervan overtuigd dat er binnen de rvc een sfeer van openheid en vertrouwen moet heersen en dat vereist van iedereen een flexibele, coöperatieve houding. Die sfeer straalt af op het hele bedrijf. Ik heb bij een ander bedrijf weleens meegemaakt dat twee leden van een raad van bestuur elkaar niet konden luchten of zien. Ze spraken alleen via hun secretaresses met elkaar. Zij dachten dat hun controverse puur persoonlijk was, maar ze zagen niet dat die scheuring dwars door het hele bedrijf liep. De een was verantwoordelijk voor de marketing en verkoop en de ander voor technologie, en die afdelingen communiceerden niet met elkaar. Dan gaat het dus niet goed met het bedrijf. Toen bedacht ik: dat laat ik nooit gebeuren. Het is mijn verantwoordelijkheid – zo voel ik dat – dat er een team staat waarvan de medewerkers zien dat het een eenheid is. Zodra zich een scheuring aandient, gaan mensen er misbruik van maken. Dat is de mens eigen, maar zeer schadelijk voor het bedrijf. Wij proberen uit te stralen dat de leiding een hecht team is. Dat voel ik als een grote verantwoordelijkheid én een deel van het succes.’

TenneT beweegt zich momenteel in een zeer roerige markt. Jullie zijn hard gegroeid en de resultaten zijn mooi, maar het brengt natuurlijk ook zorgen met zich mee. Voor welke uitdagingen ziet TenneT zich de komende jaren gesteld?
‘Onze rol verandert dramatisch. We waren gewend om te bouwen voor vijftig jaar. Minimaal. Dat is nu bijna onmogelijk. Als een groep tuinders de koppen bij elkaar steekt en een eigen energiecentrale wil bouwen, staat er binnen een half jaar 750 megawatt in het Westland. Maar zoals ik al zei: de taak van TenneT is niet alleen om stroom van A naar B te brengen, maar ook om honderd procent betrouwbaarheid te bieden. Die betrouwbaarheid willen we ook in de toekomst blijven leveren. Met de integratie van wind- en zonne- energie is dat een grote uitdaging. De rol van het elektriciteitsnet, en daarmee dus van TenneT, wordt alleen maar relevanter.’


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2016.


Jesse Thiel is sales & business development director bij Diligent.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Mel Kroon

Functies Mel Kroon


- Commissaris Coöperatie VGZ
- CEO TenneT
- Commissaris EPEX SPOT
- Commissaris (voorzitter) NOVEC
- Commissaris Havenbedrijf Rotterdam

Jesse Thiel

Functies Jesse Thiel


- Sales & Business Development Director Diligent Corporation

Meer interviews