Ronald Meijers, partner Deloitte: leiderschap delegeren aan bazen? Levensgevaarlijk!

Datum: 05-09-2011

Ronald Meijers, partner Deloitte: leiderschap delegeren aan bazen? Levensgevaarlijk!

Tekst: Ronald Meijers, partner DeloitteIs het werkelijk zo dat mensen visie moeten hebben om zich ‘echte’ leiders te kunnen noemen? Nee, want net als ouders, die het beste willen voor hun kinderen, twijfelen ook leiders over de juiste richting. Leg je lot dus niet lijdzaam in handen van de formele leidinggevende.

De discussie over leiderschap wordt gedomineerd door pseudowetenschappelijke leugens. De moeder aller leugens is de gedachte dat leiderschap toebehoort aan bazen: formeel benoemde leiders zoals mensen in managementposities, eigenaren van bedrijven en regeringshoofden.

Indoctrinatie
De herkomst van deze leugen is niet moeilijk te achterhalen: wij worden van jongs af aan vergiftigd met de gedachte dat leiderschap iets groots en iets hoogs zou zijn, iets van de uitzonderlijke enkeling, wellicht zelfs iets goddelijks. Onbewust, want nog voor we het oordeel des onderscheids hebben verworven, krijgen we de boodschap mee dat leiderschap niets voor ons is. Leiderschap, zo werkt de indoctrinatie, is iets heldhaftigs waar een gewone sterveling slechts met bewondering naar kan kijken.

Grootheden
Het is dan ook niet verwonderlijk dat in een willekeurige groep mensen slechts een enkeling zichzelf als leider beschouwt. Zelfs in een groep topmanagers, ‘bazen’, vindt het leeuwendeel het toch wat te gortig om zichzelf publiekelijk als leider te afficheren. Als we de op hagiografieën lijkende managementboeken moeten geloven beschikken echte leiders dan ook over een zodanige reeks van kwaliteiten dat niemand daaraan zelfs maar kan tippen. Natuurlijk met uitzondering van enkele grootheden die achteraf – al dan niet via een biograaf of managementprofessor – uitleggen hoe het is gekomen dat ze zulke bijzondere daden konden verrichten: Jack Welch, Richard Branson, Gandhi, Churchill, Jezus van Nazareth, Mandela. Een buitencategorie bazen die stuk voor stuk op afstand bewonderd worden en maar hoogstzelden werkelijk gekend, laat staan begrepen.

Het beloofde land
Een van de meest briljante trucs om leiderschap van de gewone sterveling af te pakken is wel het onderscheid tussen leiderschap en management dat onder andere door goeroes als Warren Bennis en John Kotter is gepredikt: leiders doen de goede dingen, managers doen ze op de goede manier. Leiders brengen visie, managers resultaten. En, tja, wie vindt van zichzelf dat hij visie heeft? Wie durft te beweren systematisch met de goede dingen bezig te zijn? Businessschools varen nog altijd wel bij de hiermee gecreëerde afstand tussen gewone mensen en echte leiders. Want, is het geen geweldig verkoopargument om te suggereren dat je met een MBA onder de arm misschien wel ietsje meer op een echte leider gaat lijken? Hoewel is komen vast te staan dat MBA’s vaak wel voor hogere inkomens maar niet per se voor betere leidinggevenden zorgen, blijven zowel bedrijven als individuen er massaal in investeren: de illusie werkt door.

Visie
Even los van de vraag wat het magische begrip ‘visie’ precies inhoudt; is het werkelijk zo dat mensen visie moeten hebben om zichzelf ‘echte’ leiders te kunnen noemen? Het is een aantrekkelijke gedachte: we gaan pas op weg als we een idee hebben van de bestemming. En degene die deze bestemming heeft bepaald is onze leider; hem of haar gaan we volgen! Dan komt het allemaal goed met ons.

Ouderschap
Jonge kinderen hebben vaak net zo’n blind vertrouwen in hun ouders: mijn papa en mama weten wat goed voor me is, zij zullen me beschermen en zorgen dat ik goed terechtkom. In werkelijkheid weten ouders dat vaak helemaal niet, ze twijfelen zich suf of ze het wel goed doen, ze doen maar wat en hopen dat het goed uitpakt. Gemakshalve aannemende dat ouders het belang van hun kinderen werkelijk centraal stellen.

En is het niet zo dat de meeste leidinggevenden ook geen idee hebben waar het in deze turbulente tijden met hun organisaties naar toe moet? Daarom leggen ze de vraag neer bij duurbetaalde adviseurs en future watchers. Die blinken bovenal uit in het verkopen van zichzelf door managers te verdrinken in data, zodat ze het gevoel krijgen dom te zijn omdat hun analyse van de eigen organisatie en markt tekortschiet. En die adviseurs weten uiteindelijk natuurlijk ook niet hoe het verder moet. En is het niet zo dat de meeste managementboeken ex post uitleggen hoe het in een specifiek geval allemaal zo goed heeft kunnen uitpakken? En doen ze dat niet vooral door met succesvolle mensen te práten – in plaats van ze systematisch te observeren – terwijl die zelf eigenlijk ook niet zo goed weten wat doorslaggevend voor hun succes is geweest? Al was het alleen al omdat meer dan negentig procent van ons gedrag onbewust is?

Zelfbeschikking
Als leiderschap niet begint met visie, resteert de vraag: waarmee dan wel? Volgens mij is leiderschap het gevolg van verantwoordelijkheid nemen: om te beginnen voor onszelf en – gegeven onze lotsverbondenheid – voor onze naasten. Ook al weten we niet waar naar toe en hoe daar te komen. Leiderschap begint met initiatief nemen ondanks een gebrek aan visie, een gebrek aan informatie, een gebrek aan competentie. Gewoon omdat je geen toeschouwer kunt zijn van je eigen leven. En omdat je het anders nooit leert en omdat de wereld anders een zooitje wordt. Leiderschap leer je door te doen. Door vallen en opstaan. Door fouten te maken en je te realiseren wat je eigen rol daarbij is geweest. En het vervolgens beter proberen te doen. Op alle denkbare en ondenkbare manieren. leiderschap betekent om te beginnen je leven in eigen hand nemen. Er wat van maken, juist als het moeilijk is.

Verantwoordelijkheid
En ja, ouders zijn verantwoordelijk voor hun kinderen, ook al hebben ze geen idee hoe ze die verantwoordelijkheid eigenlijk moeten dragen. Maar volwassen mensen zijn verantwoordelijk voor zichzelf; op het moment dat de ene volwassene de verantwoordelijkheid voor zijn of haar leven bij een ander neerlegt, al is het maar een klein beroepsmatig stukje van dat leven, gaat er iets fundamenteel mis. Op datzelfde moment leveren we onze volwassenheid in en daarmee onze zelfbeschikking. Als we ons eigen leiderschap ontkennen en het leiderschap bij ‘de baas’ neerleggen, maken we ons van hem of haar afhankelijk. Als een kind dat nog niet voor zichzelf kan zorgen. En als het resultaat is bereikt zullen we de leider dankbaar zijn en hem of haar bewonderen zolang het positief is, en zo onze afhankelijkheid vergroten. En als het negatief is zullen we de leider de schuld geven en onze eigen handen wassen in onschuld. En zo onze afhankelijkheid vergroten.

Gezamenliik resultaat
Het is wat anders om een ander vrijwillig te volgen: daar gaat een bewuste of in elk geval autonome keuze aan vooraf: in die zin volgen we dan ook niet ‘de ander’, maar onze eigen overtuiging dat we samen met die ander een grotere kans hebben om een waardevol resultaat of een mooi doel te bereiken. Omdat die ander iets toevoegt of bijdraagt wat wij zelf – even – niet kunnen brengen en waar we wel behoefte aan hebben. Maar als het doel is bereikt, zullen we beseffen dat het succes of het ontbreken daarvan een gezamenlijke verantwoordelijkheid is. Voor de goede orde: bazen (lees: ‘formele leiders’) vervullen een belangrijke rol in een systeem: het helpt als van tevoren duidelijk is wie een beslissing kan nemen als we er samen niet uitkomen. Maar bazen zijn niet de enigen die leiderschap moeten tonen. Leiderschap is van ons allemaal.

Ronald Meijers is talentpartner en lid van het group management team van Deloitte. Hij schreef dit essay ter gelegenheid van zijn afscheid als - bestuursvoorzitter van Krauthammer.

Lees ook:
> Ronald Meijers wordt partner bij Deloitte
> Meijers: Innovatie, loyaliteit en topmanagement
> Roger Dassen, CEO Deloitte, wil geen Handboek Soldaat