Hoe voorkom je groupthink in de Raad van Commissarissen?

Auteur: Arjan Eleveld | 21-06-2017

Hoe voorkom je groupthink in de Raad van Commissarissen?

Commissarissen zijn – ook al willen ze het liever niet weten – ontvankelijk voor groupthink. Boardroomconsultant Arjan Eleveld geeft advies. Deze keer: hoe blijf je als commissaris echt onafhankelijk denken?

De raad van commissarissen of raad van toezicht heeft een cruciale rol in het bestuur van de organisatie en fungeert als college. Er is sprake van collectieve verantwoordelijkheid: een individuele commissaris kan zich niet onttrekken aan een gezamenlijk genomen besluit, tenzij hij of zij opstapt. Maar commissarissen hebben daarnaast nadrukkelijk een individuele verantwoordelijkheid. Die is het best te typeren als de verantwoordelijkheid een zinvolle bijdrage te leveren aan het functioneren van de raad. Om dat zeker te stellen, is de raad divers samengesteld en is alle relevante deskundigheid aanwezig. Verder zeggen de best practice-bepalingen van de nieuwe code dat commissarissen onafhankelijk en kritisch moeten kunnen opereren, ten opzichte van elkaar en ten opzichte van het bestuur of de directie.


Maar commissarissen zijn ook mensen die ontvankelijk zijn voor groepsprocessen. Ook zij kunnen op het verkeerde been worden gezet. Tijdens werksessies met commissarissen snijd ik het onderwerp groupthink graag aan. Maar het enthousiasme wordt zelden gedeeld, veel commissarissen verwerpen het idee dat ze zich in hun oordeelsvorming laten beïnvloeden door anderen. Velen laten zich juist voorstaan op hun onafhankelijke denken. Als ik met voorbeelden laat zien dat beïnvloeding snel en ongemerkt gebeurt, leidt dat soms tot korzelige en geïrriteerde reacties. En juist deze emotionele reacties laten zien hoe gemakkelijk mensen zich laten beïnvloeden en tegelijkertijd ook hoeveel moeite mensen doen om druk op anderen te leggen. De emotionele reactie naar mij is immers een duidelijk appèl om de gedane suggestie terug te nemen.

Beïnvloeding is geen zwakte
Victor Mids, arts en illusionist, weet bijna iedereen op het verkeerde been te zetten. Hij gebruikt inzichten uit de psychologie en neurowetenschap om mensen af te leiden en illusies te creëren. Sommige reacties zijn sprekend: ‘Dit kán niet waar zijn’. Veel mensen hebben groot vertrouwen in hun eigen perceptie en verweren zich fel tegen de suggestie dat ze iets over het hoofd hebben gezien of een verkeerde conclusie trekken. En hoe feller de reactie, hoe sterker het vertrouwen in de eigen perceptie en werkelijkheid. Sterke overtuigingen blijken slechte raadgevers te zijn.
De vraag is hoe je in de praktijk groupthink voorkomt. De belangrijkste stap daarin is dat de leden van de raad van commissarissen zich realiseren dat het kan gebeuren, dat ook zij ontvankelijk zijn voor suggestie en sociale druk. Binnen de psychologie is bekend dat ervaring vooral leidt tot het gemakkelijk herkennen van patronen en het hanteren van mentale sjablonen. Dat leidt tot snelle oordeelsvorming waarbij nieuwe informatie over het hoofd kan worden gezien of in onvoldoende mate wordt meegewogen. Essentieel is dat het idee dat onbewuste beïnvloeding een teken van zwakte is, moet worden weggenomen.


Twee tips voor het beperken van groupthink
Net als ieder ander team gaat ook een raad van commissarissen bij belangrijke beslissingen door het proces van beeld-, oordeel-, en besluitvorming. Bij elke fase kan sprake zijn van groupthink of het missen van signalen. Om dat risico te beperken gelden er twee concrete adviezen.


Noteer bedenkingen en vragen
Het eerste advies geldt voor alle leden van de raad. Realiseer je dat je door de discussie en de belangen van bestuur en anderen wordt beïnvloed en tijdens de vergadering zaken over het hoofd kunt zien. Het advies is daarom, in de aanloop naar een beslissing, alle bedenkingen en vragen die je hebt te noteren. Dat doe je bij voorkeur voorafgaand maar soms ook tijdens de vergadering, wanneer er na de beeldvormende discussie direct wordt doorgeschakeld naar oordeelsvorming en besluitvorming. Een moment van reflectie is dan zinvol; is alles echt aan de orde gekomen? De voorzitter zou dan ook even stil moeten staan bij de vraag of de vergadering klaar is voor besluitvorming. En dan geldt: noem alle bedenkingen en stel alle vragen die er nog zijn. Zeker als er al wat langer over het onderwerp is gesproken, voelen commissarissen vaak de druk om niet te gaan herhalen. Maar heel vaak blijkt ook dat wanneer een vraag dan toch gesteld wordt, meerdere andere leden dezelfde vraag hebben. Dergelijke momenten kennen een enigszins paradoxaal karakter. Als iedereen je prijst om je slimme opmerking, past die in de lijn van de verwachtingen. Maar juist als je een gepikeerde of verveelde reactie van anderen kan verwachten, is er sprake van sociale druk. Juist dan moet je het punt naar voren brengen of de vraag opnieuw stellen. De voorzitter zou dat moeten waarderen en de eigen behoefte op tijd de agenda af te werken beteugelen.


De ‘negatiecheck’
Het tweede advies betreft de ‘negatiecheck’. Die is van belang bij belangrijke beslissingen, zoals een acquisitie, fusie of reorganisatie. De negatiecheck is een denkexercitie die gedaan wordt nadat er consensus is over een voorgenomen besluit. De essentie is dat de leden van de raad worden gevraagd al hun denkkracht in te zetten om te bepalen waarom het voorgenomen besluit niet genomen moet worden.
Even snel nog vijf minuten ‘andersom denken’ werkt niet, reken op ongeveer de helft van de tijd die nodig was voor het eerdere besluit. De negatiecheck vraagt enige reflectie vooraf, net als bij de eerdere beslissing, waarna het proces weer in alle facetten doorlopen wordt. De negatiecheck leidt ook tot een eindconclusie. Zowel de conclusie en de inhoud van de beraadslaging vinden hun weg naar het verslag. Het vraagt enige oefening van de commissarissen los te komen van eerder ingenomen standpunten en echt mee te doen en het vergt daarom ook enige moed van de voorzitter de negatiecheck te agenderen. Pas als de uitkomst van een grondige negatiecheck op tafel ligt, volgt het definitieve besluit. Mijn verwachting is dat dit in veel gevallen leidt tot bijstelling en een beter besluit.

Geschreven door Arjan Eleveld, managing partner van Jonathan Warner.
Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over boardroom dynamics. Al zijn bijdragen zijn terug te vinden op zijn profiel

Deze boardroom kwestie is gepubliceerd in Management Scope 06 2017.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Arjan Eleveld

- Managing partner Jonathan Warner
- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Opinie artikelen van Arjan Eleveld

Meer opinie