Snel en daadkrachtig beslissen? Liever niet.

Auteur: Andrť Nijhof | Beeld: Yvonne Kroese | 20-04-2017

Snel en daadkrachtig beslissen? Liever niet.

De herziene corporate governance code daagt bedrijven uit een cultuur te creëren waarin langetermijnwaardecreatie centraal staat. Bestuurders moeten voortaan bij elke beslissing meerdere belangen meewegen. Dat lukt alleen als ze hun escalatie-competentie versterken.
 

Ruim veertien jaar geleden werd de eerste Nederlandse code voor corporate governance gelanceerd. Deze code-Tabaksblat richtte zich tegen de achtergrond van de Enron-affaire op het borgen van de financiële waarde voor de aandeelhouder. De belangen van andere betrokkenen werden expliciet niet meegenomen. De herziene‘code-Van Manen’ is een begrijpelijke reactie op deze volgens velen te ver doorgeschoten economische vrijheid. Het is bovendien een sign of the times. In onze transparante maatschappij kun je foute praktijken misschien tijdelijk verbergen, maar op de lange termijn moet je als bedrijf verantwoording kunnen afleggen over de hele keten van je producten en diensten. Niemand zal dus bestrijden dat we toe moeten naar een breder begrip van waarde creatie, maar wat dat precies is, hoe we dat kunnen bereiken en wat de ideale combinatie is van alle losse elementen in de herziene code laat nog alle ruimte voor interpretatie. Gaat het vooral om maatschappelijke waarde creatie of toch ook nog steeds om financiële waarde creatie? Hebben klanten, leveranciers, medewerkers, aandeelhouders en ‘de maatschappij’ dezelfde lange termijn visie?
Ook de herziene code biedt geen simpele uitweg uit de dilemma’s die bedrijven in de praktijk tegenkomen. Corporate governance gaat nu eenmaal niet over het afvinken van een set regels, zo bewijst de praktijkervaring. Overal ter wereld zijn in het verleden meer of minder strenge codes opgesteld; overal ter wereld is het op veel plekken desondanks mis gegaan. Ik zie de herziene code vooral als een inspiratiebron. Ze daagt bedrijven uit om een cultuur te creëren waarin lange termijn waarde creatie centraal staat. Hoe dat precies moet, staat er niet in, maar omdat het nu als thema in de code is opgenomen, wordt het ook een vanzelfsprekend onderwerp in de bestuurskamer. Als we eerlijk zijn, weten we dat geen enkel bedrijf volledig duurzaam is .Dat kan niet langer worden genegeerd als iets ‘externs’. Bestuurders zullen dit voortaan moeten meewegen in hun strategie en dagelijks management. Om invulling te geven aan het begrip waarde moet een bestuur ‘agressief authentiek’ zijn en zich vragen stellen als: wat is ons doel? Waarin verschilt dat van vergelijkbare bedrijven? Hoe kunnen we ons doel als richtsnoer gebruiken als we met lastige dilemma’s worden geconfronteerd? Is deze beslissing ook op termijn in ons belang?

Succesfactoren
Om meer inzicht te krijgen in de relatie tussen goodgovernance en corporate performance hebben Nyenrode Business Universiteit en Deloitte Governance Servicese en meta-analyse uitgevoerd van tien jaar wetenschappelijk onderzoek naar succesfactoren bij bedrijven. Hoewel de conclusies helder zijn, blijven er nog genoeg vragen over. Zo weten we dat een tweekoppige raad van commissarissen te klein is en dat meer dan zeven leden te veel is, maar we weten niet wat dan wel het ideale aantal is. Dat diversiteit tot betere prestaties leidt, staat intussen ook wel vast. Toch weten we niet precies hoe dat werkt en waarom. Evenmin is duidelijk of alleen culturele en sekse diversiteit tellen of dat er idealiter wellicht nog andere perspectieven, zoals het Chinese gezichtspunt of het nieuwe technologische denken, vertegenwoordigd moeten zijn. Bovendien hangen dit soort factoren mede af van de culturele context waarin je bedrijf actief is.
Kortom: er is geen one size fits all-oplossing. Daarom moeten we verder onderzoek doen en er met elkaar over discussiëren in de managementopleidingen en in de bedrijfspraktijk. Behalve om meer onderzoeken debat vraagt effectieve corporate governance ook om een nieuw theoretisch paradigma. De code-Tabaksblat was gefundeerd op de agency theorie, die ‘moreel egoïsme’ veronderstelt en ervan uitgaat dat managers en aandeelhouderspotentieel conflicteren de interesses hebben. Omdat ze elkaar niet kunnen vertrouwen, zijn er regels, controles, sancties of juist beloningen nodig om beider belangen in lijn te brengen. De aangepaste code ligt meer in lijn met de stewardship-theorie, die veronderstelt dat belangen niet hoeven te conflicteren en dat bij sterke organisaties bestuurders, aandeelhouders, klanten, personeel en leveranciers allemaal een gemeenschappelijk doel nastreven. Daarmee wordt het de opgave van bestuurders zich te gedragen als ‘rentmeesters’ en van uiteen ‘verbondenheid in afhankelijkheid’ invulling te geven aan duurzaam ondernemen.


Zichtbaar vertrouwen
Let wel: hoewel de stewardship-theorie uitgaat van vertrouwen, is dat geen blind vertrouwen. Dat zou slecht management zijn. Ik spreek liever van zichtbaar vertrouwen, waarbij je juist volledig transparant bent over alles wat je doet en weet. Vertel eerlijk op welke punten je verbetering nastreeft, in hoeverre het achteraf gelukt is dat doel te bereiken en voor welke issues je nog geen commitment kunt afgeven. Good governance in het kader van de stewardship-oriëntatie vereist een goede systematiek voor de selectie en training van betrouwbare en competente bestuurders. Het vraagt om een divers samengesteld bestuur, zodat bij elke beslissing per definitie meerdere kanten van een kwestie aan bod komen. Door samen naar een gemeenschappelijk doel of ideaal toe te werken, ontstaat er discussie over de onwenselijkheid vaneen eenzijdige gerichtheid op winstoptimalisatie, want de realiteit leert ons dat duurzaamheid niet in alle gevallen geld oplevert. Misschien ontstaat er ook discussie over de vraag met welke aandeelhouders je als bedrijf zaken wilt doen. Die vraag wordt nu nog veel te weinig gesteld, terwijl duidelijk is dat hedgefondsen, die alleen voor de korte termijn gaan, niet passen bij lange termijn waarde creatie.
Zichtbaar vertrouwen vereist een cultuur met ruimte om twijfels, kritiek en dilemma’s uit te spreken en te bespreken. Het is hard werken als je als manager aangesproken kunt worden op je keuzes, maar het is ook een verrijking van het debat als je er als bestuur in slaagt je escalatie-competentie te vergroten. Als men het onderling niet eens is, bestaat nu vaak de neiging snel en daadkrachtig de knoop door te hakken omdat er een oplossing moet komen. De kunst is juist om dat niet te doen. Omarm het dilemma. Durf met elkaar in gesprek te gaan over het feit dat je het niet met elkaar eens bent, onderzoek waarom dat zo is en haal er zo nodig andere perspectieven bij, ook van buitenstaanders. Je bent het immers niet voor niets met elkaar oneens. Door de discussie te verdiepen en goede vragen te leren stellen, kom je tot beslissingen die beter recht doen aan het gemeenschappelijke doel.


Deze analyse is tot stand gekomen in samenwerking met Nyenrode Corporate Governance Instituut (NCGI) en is gepubliceerd in Management Scope 03 2017. 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Meer opinie