'In een jaar kun je ontzettend veel voor elkaar krijgen'
‘De trappen die je ziet als je binnenkomt, zaten niet in het pand. Die hebben we erin laten zagen. Voorheen namen mensen altijd de lift. Maar een lift is iets heel onpersoonlijks, want wat doe je als je binnenstapt? Je drukt op een knopje en kijkt naar je schoenen. Je hebt geen idee met wie je daar staat, laat staan dat je met elkaar praat. Wat gebeurt er nu? Mensen nemen de trap. Niet alleen vanuit het oogpunt van gezondheid, maar vooral ook vanuit de gedachte: misschien kom ik je tegen, dan kunnen we meteen even iets bespreken. En dat werkt in de praktijk, want wat je nu ziet is dat mensen daar met elkaar in gesprek zijn. Die trappen zijn een geweldig communicatiemiddel geworden. Wij geloven in het bouwen van informele netwerken. Er is hier in een jaar tijd zoveel veranderd, daar ben ik supertrots op.’
Het enthousiasme spat er vanaf bij Bart Schlatmann, coo van ING Nederland. In de fraaie binnentuin van het pand vlakbij de Bijlmer Arena in Amsterdam praat hij met Geert van den Goor van First Consulting over de vele veranderingen die het bankconcern doormaakt. Schlatmann kan het weten. Hij werkt niet alleen al twintig jaar bij de bank, als coo houdt hij zich al tien jaar bezig met het initiëren en begeleiden van veranderingsprocessen binnen de organisatie.
Is uw rol in die tien jaar wezenlijk veranderd?
‘Zonder enige twijfel. De rol is veel breder geworden, vooral in de samenwerking met de andere directieleden. We werken veel meer als team en dat bevalt echt goed. Ik stel mezelf voortdurend de vraag hoe we het beter kunnen doen voor de klant. Het is echt mijn passie om snel in te kunnen spelen op de veranderende klantwensen. Dat is mijn drijfveer.’
Je hoort wel eens: als je echt wilt weten hoe het met een bedrijf gaat, dan moet je met de coo praten en niet met de ceo. Hoe kijkt u daar tegenaan?
‘Onze directie bestaat uit een team met een coo, ceo, cro, cco, cfo, cio en hr. Wij hebben al ruim drie jaar geen eigen kamers meer. We zitten aan een tafel waar we elkaar geregeld treffen en je ziet dat de rollen en taken niet zo heel erg strak omlijnd zijn. We kijken met elkaar wie de meeste waarde kan toevoegen en afhankelijk van het onderwerp gaat de desbetreffende collega met de vraagstelling aan de slag. Een coo heeft natuurlijk heel veel zicht op wat er in de organisatie speelt. Zeker ook vanuit het perspectief van de klant. Er wordt wel eens gezegd: een coo heeft geen klantcontact, maar dat is in mijn wereld godsonmogelijk. Als je niet weet wat er bij een klant speelt, kun je nooit een goede coo zijn. Alle mensen die in ons bedrijf zitten in wat wij ‘de servicekolom’ noemen, moeten klantcontact hebben. Op basis daarvan kun je juiste vertalingen maken naar producten, naar processen.’
Dit is lang niet bij alle bedrijven gemeengoed. Hoe heeft dit zich bij ING ontwikkeld?
‘Tien jaar geleden hebben we hier de toenmalige Postbank en ING bij elkaar gebracht. We hebben toen heel sterk vanuit de klanten gekeken. Hoe kunnen we die zo goed mogelijk begeleiden naar die nieuwe bank ING? In dat proces kwamen puur commerciële zaken aan de orde, maar ook veel operationele zaken. Dan kun je marktonderzoek doen, maar het beste is het gewoon aan de klant zelf te vragen. En het leuke is dat die ook echt bereid is te vertellen. We hebben dus niet alleen naar de financiële wereld gekeken, maar juist vooral daarbuiten.’
Kunt u daar iets meer over vertellen?
‘Wij zijn natuurlijk een bank en ik ben al twintig jaar bankier. Daar ben ik trots op, want het is een heel mooi vak. Maar ik realiseer me ook: wij worden steeds meer afhankelijk van techniek. De behoeften van klanten worden beïnvloed door de pijlsnel veranderende digitale wereld. Wij gaan daar uiteraard in mee en dat leidt tot geweldige ontwikkelingen. Neem onze mobiele app, die we vijf jaar geleden hebben geïntroduceerd. Vijf jaar geleden pas! En nu zien we al meer transacties via de app dan via het internet. Om goed op die veranderende klantbehoeftes in te springen, moet je het traditionele bedrijf loslaten.’
Wat was uw belangrijkste inspiratiebron?
‘We hebben ons enorm verdiept in de processen van grote digitale spelers, zoals Google en Amazon. Als ik ’s avonds op de bank zit en ik wil iets kostbaars kopen, dan heb ik het in drie clicks. Maar wil je een spaarproduct of een ander simpel financieel product aanschaffen, dan moet je eerst een waslijst met vragen beantwoorden. Die ouderwetse financiële wereld hebben we vaarwel gezegd. Als je bij ons nu een aflossing doet op je hypotheek – dat is toch vrij complex – dan is het in vier clicks geregeld. Dat is prachtig en dat is ook wat de klant verwacht. De klant staat echt centraal, binnen de hele organisatie, dus dat oude dogma ‘ik ben van de klanten en jij niet’ bestaat hier niet meer.’
Hoe voorkom je dan dat je gezamenlijk van de klant bent, maar uiteindelijk ook weer niemand?
‘Door de manier waarop we onze organisatie hebben ingericht. Wij werken nu met zogenoemde tribes, lees: aandachtsgebieden. Daarbinnen hebben we een tweedeling. Eén aandachtsgebied is verantwoordelijk voor het naar de winkel brengen van klanten. Dat noemen we experience: hoe kan ik klanten geïnteresseerd krijgen? Vervolgens gaat de klant de drempel over en komt hij ín de winkel. Op dat moment is het service.’
Hoe werken die tribes precies?
‘We hebben er veertien met elk een eigen hoofddoelstelling. Iedere tribe bestaat uit squads die weer allemaal een deeldoelstelling hebben. De squads bestaan uit negen mensen en zijn heel divers samengesteld. Zij pakken een onderwerp van kop tot staart aan. Dat gaat van een nieuw product lanceren en van design tot en met implementatie, inclusief de communicatie en de marketingcampagne. Dat ligt allemaal in één hand, in één squad waar men end to end verantwoordelijk is. De squads redeneren puur vanuit de klant en nemen hem of haar bij de hand langs het hele productaanbod. Dat noemen we customer journey experience.’
Hoe voorkomt u dat die tribes langs elkaar heen werken?
‘Het systeem werkt heel goed, maar het is natuurlijk niet zo dat de tribes alles honderd procent zelf kunnen. Ze hebben elkaar soms nodig. Die verbinding maken we met de quarterly business reviews (QBR). Elke tribe maakt elk kwartaal een rapportage van maximaal zeven pagina’s. Wat hadden we beloofd de afgelopen drie maanden te doen, wat hebben we gerealiseerd, wat is goed gegaan, wat niet en waarom niet, wat is de impact op de klant en wat gaan we het komende kwartaal doen? Die QBR’s delen we met de teams en die geven elkaar feedback. Je ziet dan dat mensen echt geïnteresseerd raken in elkaars prioriteiten en verbindingen gaan maken. De rollen zijn daardoor echt veranderd en daar plukken we nu de vruchten van. Maar je moet wel bereid zijn er iets voor op te geven, want niet alles kan.’
Wat hebben jullie opgegeven?
‘Heel veel. Ik heb op papier nog een MT, maar in de praktijk niet want de meeste verantwoordelijkheden liggen nu bij de tribes. Vergaderstructuren hebben we niet meer. Natuurlijk hebben we een directievergadering en ik heb een riskvergadering, maar vroeger zat ik alleen maar in vergadering, net als veel collega’s. Dat gaat nu anders. Vergaderingen binnen de hele organisatie zijn nu stand ups, heel kort en cyclisch. Rangen en standen hebben we niet meer en ook het aannamebeleid is op de schop gegaan. Normaal zou je zeggen: ik mag de mensen selecteren die aan mij rapporteren. Maar niets daarvan. Mijn collega’s en hr hebben dat in een speciaal hiring team gedaan.’
Wat bereikt u met die methodiek?
‘Je krijgt peer-to-peer hiring. Teams die zelf nieuwe collega’s aannemen, maken andere keuzes dan ‘de baas’ vroeger gedaan zou hebben. Dat werkt fenomenaal. Je krijgt zulke andere teams, zo divers. Dat heeft dit bedrijf wel gebracht waar we nu zijn. We willen de mensen empoweren en de vrijheid geven. Ik kijk nu ook veel meer naar de output dan naar de input.’
Hoe zorgt u ervoor dat iedereen in die flow meegaat?
‘Iemand verantwoordelijkheid geven, betekent niet automatisch dat hij of zij die verantwoordelijkheid ook neemt. Je creëert een cultuur met elkaar waarbinnen je ook daadwerkelijk fouten mag maken zonder afgestraft te worden. Verder is het ook een kwestie van proberen. We hebben agile coaches in het leven geroepen. Die spelen een heel belangrijke rol om mensen te overtuigen die verantwoordelijkheid te nemen.’
Wanneer is dit plan ontstaan?
‘In de zomer van 2014 zou ik naar het WK voetbal in Brazilië gaan; we zijn tenslotte hoofdsponsor van het Nederlands elftal. Al het stof van de samenvoeging van Postbank en ING was wel neergedwarreld en we waren aan een volgende stap toe. Ik heb toen besloten niet naar Brazilië te gaan en heb me samen met een aantal collega’s een week teruggetrokken om de contouren van onze nieuwe strategie te schetsen. Vervolgens hebben we zes weken aan de verdieping ervan gewerkt. Geïnspireerd door de locatie van het WK heb ik dit omvormingstraject RIO genoemd: Redesign Into Omnichannel.’
Wat is de gedachte achter RIO?
‘Klanten bewegen tegenwoordig niet alleen maar naar mobiel en net zomin alleen maar naar fysieke ruimtes. Onderzoek laat zien dat tien procent van onze klanten – dat geldt trouwens wereldwijd – honderd procent digitale kanalen gebruikt. Nog eens tien procent van de klanten gebruikt alleen maar fysiek; ze gaan uitsluitend naar winkels. Dat zijn overigens zeker niet alleen ouderen. De overige tachtig procent zit ertussen. Hoe storend is het, dat als je ergens in een contactkanaal begint en je gaat naar een ander kanaal, je eigenlijk het hele gesprek weer opnieuw moet doen. Dat herkennen we natuurlijk: als je ’s avonds een callcenter belt en de volgende dag een kantoor, kun je gewoon weer opnieuw beginnen. Hebben ze geen idee dat je gebeld hebt. Dat is niet meer van deze tijd. De ontwikkeling is: van singlechannel – kantoor of winkel – via multichannel – kantoor of winkel versus digitaal – naar omnichannel: alle denkbare kanalen door elkaar. Dat was onze strategie: wij bouwen een bedrijf rondom omnichanneldienstverlening, die verder gaat dan alleen maar bancaire zaken. Een onderneming die volledig denkt in customer journeys en niet meer in producten. Dat is een heel belangrijke nuance. Wij hebben het niet meer over ‘hypotheken’ maar over ‘wonen’. Want aan een huis kopen gaat een heel gedachtenproces vooraf en na het passeren van de hypotheek bij de notaris is er nóg een heel gedachtenproces. Dat is een complete klantenreis.’
Hoe hebt u de directie voor u gewonnen?
‘Ze zijn meegegaan op inspiratiesessie naar Spotify. Ook hebben we ons een week afgezonderd met een klein groepje en zijn gewoon eens gaan tekenen en daar is deze structuur uitgekomen. Toen hebben we zes willekeurige teams gekozen uit verschillende afdelingen, daar hebben we een speciale omgeving voor gemaakt. We zijn gaan observeren. Vervolgens werd vrij snel duidelijk waar de problemen lagen. En we zagen ook heel snel de voordelen van RIO. Iedereen werd zo enthousiast, dat we besloten om meteen maar door te pakken.’
Hoe ging dat in de praktijk?
‘Ik heb gekeken hoe ik RIO kon incorporeren in de bestaande organisatie met de wetenschap dat daarmee ook de cultuur moest veranderen. Dat hebben we in een hoog tempo gedaan, maar dat is de stijl van ING Nederland. We hebben in november 2015 de strategie aangekondigd, in januari aangegeven hoe we willen gaan werken en 15 juni hebben we RIO geïmplementeerd voor de hele organisatie op het hele hoofdkantoor. Dat is echt nog nooit eerder gedaan. Het voordeel dat wij hebben, is de tien jaar durende transformatie waar we in gezeten hebben. Als we die bagage niet hadden gehad, was ik aanzienlijk terughoudender geweest. Maar je ziet de veerkracht van het bedrijf en onze mensen zijn veranderingsgezind. Die hebben dit al zo vaak meegemaakt.’
Hoe neemt u nieuwe medewerkers mee in jullie cultuur?
‘Alle starters – of ze nou van de directie, finance, it, retail of de postkamer zijn – doorlopen een drie weken durende onboarding opleiding, een inwerkprogramma. Ze worden als team bij elkaar gebracht en zitten dan ook een week aan de telefoon bij de klantenservice in Leeuwarden. Ze worden natuurlijk netjes getraind, zodat ze de klant perfect te woord kunnen staan. Iedereen moet weten wat de klant denkt, wat de klant voelt en hoe wij de dienstverlening en service inzetten. Ook de engineer, want ook hij of zij moet zien wat er moet gebeuren. We hebben nu twee van dit soort klassen gehad en die engineers zeggen: jeetje, wat moeten die mensen aan de telefoon nog steeds een hoop handelingen verrichten. Dus als hij straks op z’n werkplek zit denkt zo’n engineer wel: hoe verzin ik daar iets op? Die gemixte onboardinggroep is hier het eerste informele netwerk. Mensen blijven ook contact houden, ze hebben WhatsApp-groepen en treffen elkaar. Dat is precies wat we willen.’
Alles om beter samen te werken?
‘Absoluut. Op zoveel mogelijk terreinen. We werken hier hard, we werken hier lang. Mensen hebben hun handen vol maar genieten ook veel vrijheden. Wil jij even poolen of tafeltennissen? Als je die break nodig hebt, prima! Hoe lang je er bent: het maakt me niet uit. Dat is het leuke met die squads, daarbinnen worden al dit soort zaken geregeld. Is er iets met je kinderen, moet je naar de tandarts of wat dan ook, dat regel je in de squad. Gaan wij niet doen. Zo bouwt de cultuur zichzelf uiteindelijk en daar zijn we voorlopig niet mee klaar. Sterker nog: daar ben je nooit mee klaar. Maar ik ben wel ontzettend trots op wat je in een jaar voor elkaar kunt krijgen met verandering. De energie die hier bruist, dat doen de mensen. Wij faciliteren het, maar zij doen het.’
U praat zo gepassioneerd over uw werk. Hebt u altijd al coo bij ING Nederland willen worden?
‘Haha. Nee, zeker niet. Maar ik ben echt een ondernemer en wist al wel van jongs af aan dat ik naar een bank wilde. Een bank staat altijd middenin de maatschappij en dat vind ik fascinerend. Je hebt een vragende en een aanbiedende partij en hoe verbind je die? Ik ben erg geïnteresseerd in mensen, in bedrijven en in wat ze doen. Ik vind het geweldig bij bedrijven langs te gaan en te horen hoe ze hun business aanpakken. Dat zijn leuke gesprekken die vaak ook nieuwe inzichten opleveren over hoe je processen zelf kunt sturen. Ik denk daarbij vanuit de klant en hoe ik zelf behandeld zou willen worden. Als je je openstelt, kun je alles leren.'
Geert van den Goor is partner bij First Consulting.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2016.