Rondetafel met Antony Burgmans, Pieter Bouw en Mathieu Weggeman

13-07-2009 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Rita Jager | Beeld: Mark van den Brink

Rondetafel met Antony Burgmans, Pieter Bouw en Mathieu Weggeman
Wat is het beste economische model voor Nederland en welke bedrijfsorganisatie hoort daarbij? Een gesprek op niveau met Antony Burgmans, Pieter Bouw en Mathieu Weggeman over de bedrijfsorganisatie van de toekomst. “Ik verwacht dat het bedrijfsleven de komende 10 jaar iets minder hoog van de toren zal
blazen.

De Angelsaksische manier van bedrijfsvoeren heeft de laatste jaren meer en meer zijn intrede gedaan in Nederland. Het andere, meer op Europese leest geschoeide Rijnlandse model, staat door de huidige crisis echter weer volop in de belangstelling. En dat erover gepraat wordt, is een lichtpuntje, vindt

Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en co-auteur van het Rijnland boekje. “Als het gaat over een richting die we op moeten, hoor je vaak de woorden ‘vertrouwen’ en ‘vakdeskundig toezicht’. Dat zijn woorden die heel erg bij het Rijnlandse denken horen,” stelt hij.
Weggeman is in de discussie over het Rijnlandse model duidelijk een voorstander van het Rijnlandse systeem. De andere twee gesprekspartners, Antony Burgmans, voormalig voorzitter van Unilever en commissaris bij onder meer Aegon, Akzo Nobel en SHV en Pieter Bouw, voormalig president-directeur van KLM en commissaris bij onder meer CSM en Nuon, zijn minder stellig in hun voorkeuren.

Weggeman trapt de discussie af met een ietwat gechargeerde uitspraak: “De kern van Rijnlandse organisaties is dat daar de liefde voor het vak groter is dan de liefde voor het geld. En dat weerspiegelt zich in de managementstijl van de organisatie. Leiders met een MBA horen bij het Angelsaksische model. Het kenmerk van een MBA’er is - even kort door de bocht - dat hij de organisatie ziet als een money making machine die je kunt optimaliseren. Bij een Rijnlandse organisatie hoort de meewerkende voorman, de leider die weet waar het op de vloer
over gaat.”

Antony Burgmans, die een MBA van Nyenrode op zak heeft, reageert: “Ik herken wel wat u zegt. De ene organisatie heeft een aantal trekjes van het ene model en de andere organisatie van het andere. Er zijn vele wegen die naar Rome leiden. Er is niet één bestuursmodel waarvan je kunt zeggen: dat is het beste. Ik geloof dat het erg afhangt van de omstandigheden waarin de onderneming verkeert en ook van het type métier waar je mee bezig bent. En wat goed is voor vandaag, hoeft niet noodzakelijkerwijs goed te zijn voor morgen. je moet steeds kunnen bijstellen.”

Pieter Bouw vult aan: Naar mijn oordeel heeft het model dat je hanteert ook te maken met de cultuur van het land waar je in zit. Het is niet onverklaarbaar dat vooral in de VS en Engeland, waar in de samenleving cultuurelementen zitten die op survival en dus op de korte termijn zijn gericht, het Angelsaksische model zich sterk heeft kunnen ontwikkelen.”

Kunt u een voorbeeld geven wanneer het Rijnlandse of het Angelsaksische model wel of niet werkt?
Antony Burgmans:
“Wanneer een bedrijf goed floreert, gaat het er vooral om hoe je de onderneming op langere termijn verder kan versterken. Maar als het bedrijf in een crisissituatie zit, moet er vaak hard ingegrepen worden en is er minder ruimte om je met andere zaken bezig te houden. Deze twee totaal verschillende situaties vragen allebei om een andere aanpak. En in een crisissituatie werkt het Angelsaksische model beter.”

Pieter Bouw: “Gezien de economische macht die de Amerikaanse bedrijven hebben, is het niet onbegrijpelijk dat het Angelsaksische model veelvuldig geëxporteerd is. Bij KLM, een typische onderneming volgens het Rijnlandse model, heb ik meegemaakt dat de onderneming meer Angelsaksisch werd door de privatisering, de beursgang, de terugtrekkende overheid en de deregulering van de markten. Met name wanneer je beursgenoteerd bent en wanneer je voor de financiering een beroep moet doen op de internationale kapitaalmarkt, kan een onderneming zich niet aan het Angelsaksische model onttrekken.”

Mathieu Weggeman: “Ik ben het wel met de analyse van beide heren eens. Als er een crisis is, heb je een sterke leider nodig. Die rol vervullen, besluiten nemen, kunnen Angelsaksische managers beter. Er is echter onderzoek waaruit blijkt dat Rijnlandse bedrijven minder snel in een crisis komen dan
Angelsaksische bedrijven. Dat danken ze aan hun conservatisme, hun voorzichtigheid en doordat er minder glitter en glamour is. Wat de cultuur betreft zie ik dat wij in Nederland Angelsaksischer zijn geworden dan de landen om ons heen. Frankrijk, België en Duitsland zijn Rijnlandser in de kenmerken. In de grote Duitse autofabrieken is de voorzitter van de raad van bestuur, of tenminste de CTO een ingenieur, en dus iemand die weet waar het op de vloer over gaat. En in Frankrijk tel je mee als je de École Polytechnique hebt gedaan. In Nederland ben je een nerd als ingenieur.”

Wat heeft ervoor gezorgd dat we ons in Nederland Angelsaksischer zijn gaan gedragen?
Burgmans:
“Ik denk dat het toch vooral heeft te maken met het feit dat we een open economie hebben. Wij staan open voor invloeden uit Amerika en het Verenigd Koninkrijk, maar ook uit Duitsland en Frankrijk. En wij kunnen gemakkelijk schakelen. Dat is een kenmerk, want wij kunnen niet ons eigen model opdringen. Wij moeten in staat zijn om de verschillen te absorberen om daarmee om te gaan. Ik denk dat bij Nederlandse bedrijven - en ik ben met voldoende Nederlandse
bedrijven bekend om dit te weten - het pure Angelsaksische model ook niet wordt nagestreefd. Veel Nederlandse bedrijven hebben een goed sociaal beleid, dat is Rijnlands. Maar we schamen ons er niet voor dat er van tijd tot tijd aan de aandeelhouder behoorlijk dividend wordt uitgekeerd.”

Bouw: “Het resultaat van de open economie is dat we in Nederland enkele bedrijven hebben, waarvan je zou kunnen zeggen dat ze eigenlijk veel te groot zijn voor ons land. onze thuismarkt is niet meer Nederland, maar Europa. In zo’n situatie kun je wel normatief bezig zijn en je eigen cultuur proberen te
handhaven, maar je opereert wel op internationale markten. Dan moet je het spel spelen, dat daar gespeeld wordt.”

Weggeman: “Wij zijn ons denk ik meer Angelsaksischer gaan gedragen - meer dan de ons omliggende landen - door bedrijven als Shell, Corus en Unilever. De laatste tijd hoor ik ook steeds meer de vraag: moeten wij wel zulke grote organisaties willen hebben? Dat is een Rijnlands standpunt. In IJsland heeft een te
grote organisatie een hele natie om kunnen trekken. Het is een interessante redenering en een nieuw geluid. Ik heb dat nog niet eerder gehoord.”

Burgmans: “Ik heb zitten wachten op dit soort uitspraken. Natuurlijk hebben we een deconfiture gehad van jewelste en hebben we op zeer belangrijke onderdelen van de economie gefaald. Maar dit noem ik typisch het kind met het badwater weggooien, want het allerlaatste waar de politiek zich mee moet bemoeien is de grootte van ondernemingen en banken. We hebben van de crisis geleerd dat controle en risicoanalyses belangrijk zijn voor banken. Dat is het altijd geweest, alleen de trend was naar minder en minder. Nu hebben we geleerd dat het meer en meer moet zijn. Maar om nu te zeggen dat banken klein moeten zijn, vind ik doorschieten naar de andere kant.”

Weggeman: “Wat vindt u dan van het argument dat IJsland een te grote bank had voor het land? Een grote hoeveelheid deviezen van buiten het land werd de verantwoordelijkheid van de nationale bank. Toen de bank vervolgens omviel had dat grote gevolgen voor het hele land.”

Burgmans: “Dat kan wel zo zijn, maar IJsland is klein, het land telt ongeveer driehonderdduizend inwoners. En laten we eerlijk zijn, de financiële toezichthouders in IJsland hebben gefaald. Net als trouwens de Bank of England in Londen, De Nederlandsche Bank in Amsterdam en de FED in Washington. ook zij hadden moeten zeggen: de risico’s zijn ons te groot.”

Bouw: “Als voorzitter van de bankraad wil ik graag even opkomen voor De Nederlandsche Bank. Wat de toezichthouders op de financiële instellingen - de banken, verzekeraars en pensioenfondsen - zich realiseren is dat het zogenaamde toezicht op de systeemelementen onvoldoende aandacht heeft gekregen. Het toezicht was gefocust op de microkant, op de ondernemingen zelf, maar door de verwevenheid van het financiële systeem - en die verwevenheid komt zeker door de omvang van banken, maar ook door de globalisering van de economie - wordt nu ook het macrotoezicht geleidelijk aan vormgegeven. Ik heb er het volste vertrouwen in dat
men door de schok van het afgelopen jaar veel meer de financiële systeemelementen betrekt bij het toezicht. Als minister Wouter Bos dan zegt dat het beter is dat we kleine banken hebben, dan denk ik in alle eerlijkheid dat hij niet goed begrijpt hoe de Nederlandse economie in elkaar zit en hoe het toezicht zich ontwikkelt. Hiermee geeft hij zichzelf bovendien een brevet van onvermogen, want wij kunnen het toezicht dus niet zodanig organiseren dat we hier grote banken kunnen hebben.”

Wat vindt u van de rol van de overheid? In het Rijnlandse model vormt zij samen met de werkgevers en de bonden een sterke factor.
Burgmans:
“Als ik me over iets verbaasd heb de laatste drie jaar, dan is het de afwezigheid van de overheid in absoluut cruciale onderdelen van onze economie: de financiële infrastructuur en de energiesector. Het is in Zweden, Zwitserland, Duitsland en Frankrijk ondenkbaar dat buitenlandse partijen de grootste bank van een land in stukken scheuren, zoals bij ons gebeurde met ABN Amro. Ik zie daarnaast met grote verbazing aan hoe buitenlandse partijen in staat zijn energiebedrijven op te kopen. Ik heb het niet over een dropfabrikant, maar over heel belangrijke sector om de economie aan te kunnen sturen; energie is buitengewoon bepalend voor de kostprijs van de economie. Maar de overheid houdt zich totaal afzijdig. Wil je een echt Rijnlandse model hebben, dan moet je ook een overheid hebben die het spel meespeelt en dat gebeurt in Nederland niet.”

“ In IJsland heeft een te grote organisatie een hele natie om kunnen trekken” Mathieu Weggeman

Bouw: “De overheid moet randvoorwaarden creëren om zaken te kunnen doen. Ik vind dat ze die taak niet oppakt. Als er één instituut is dat door het Angelsaksische virus is aangetast, dan is het wel de overheid. Want het gaf ze bij de kwestie ABN Amro het alibi om te zeggen: we houden onze handen er vanaf.”

Burgmans: “Het Britse hedgefonds TCI kreeg het bij ABN Amro met een aandeel van rond de 1 procent voor elkaar dat de bank zich opsplitste en werd verkocht aan Fortis, Royal Bank of Schotland en Banco Santander. Het was goed dat er wat gebeurde, want de bank had de laatste jaren zwaar ondergepresteerd. Maar wat er gebeurde was heel Angelsaksisch en daar heb ik me over verbaasd. De overheid bemoeide zich er liever niet mee, maar had wel degelijk kunnen ingrijpen. Ze
hadden kunnen erkennen dat TCI recht van spreken had, maar ook aan kunnen geven dat ze niet kon toestaan dat een zeer belangrijk stuk infrastructuur op het spel gezet werd.”

Weggeman: “Wat bij ABN Amro gebeurd is, zou nooit kunnen gebeuren in Frankrijk en Duitsland. Dat is wettelijk zo geregeld.”

Kun je de code Tabaksblat, waarbij de rol van de aandeelhouder meer werd erkend, zien als een scheidslijn in het denken over het Rijnlandse en het Angelsaksische model?
Burgmans:
“Ik vind het wel erg ver gaan om te zeggen dat de code de schuld ervan zou zijn dat aandeelhouders zo veel te zeggen hebben. Dat hadden ze voor de code ook al. Mijn antwoord is ‘nee’ op die vraag.”

Bouw: “Het is wel zo dat door de beschermingsconstructies die er waren - zoals het afschermen van invloeden van buitenaf en het gebrek aan transparantie - zwak management relatief lang door kon gaan in een onderneming. En dat daar een eind aan moest komen, daar ben ik het wel mee eens, dat was erg nodig.”

Weggeman: “Tabaksblat stimuleert meer de one-tier board dan de two-tier board en dat is Angelsaksisch. Ik zeg dus dat Tabaksblat een verschuiving van Rijnlands naar Angelsaksisch laat zien. Bij het Rijnlandse model past een raad van commissarissen oude stijl. Zo’n raad kijkt veel meer naar de langere termijn en functioneert meer op afstand van de day-to-day business en de waan van de dag die in het bedrijf kan heersen. Daardoor kan ze de grote lijnen en het waardensysteem bewaken. Door naar een one-tier board te gaan, kun je dat stuk vernietigen.”

Burgmans: “Ik heb ervaring met beide typen boards, met allebei kan je prima werken. Maar het gevaar van een two-tier board vind ik het feit dat de commissarissen op te grote afstand kunnen komen te staan en niet weten wat er in het bedrijf speelt. Bij een one-tier board loop je dat gevaar minder snel, omdat de bestuurders er iets meer op zitten. Bovendien is het verschil tussen executive en nonexecutive duidelijk. Een non-executive zal nooit op de stoel van de executive gaan zitten.”

Bouw: “Ik heb ook ervaring met beide typen boards. Wat ik zie is dat binnen het systeem van de two-tier board de commissarissen de laatste jaren veel dichter op de ondernemingen zijn gaan zitten. Bij ondernemingen die sterk afhankelijk zijn van Angelsaksische markten is de one-tier board wat effectiever dan voor ondernemingen die zich richten op het niet-Angelsaksische gedeelte. Ik vind het goed dat die mogelijkheid van een one-tier board er is.”

“ Door de beschermingsconstructies die er waren kon zwak management relatief lang doorgaan” Pieter Bouw

Kun je zeggen dat de ene onderneming wat Angelsaksischer is en de andere wat meer Rijnlands? Ik begrijp uit wat u zegt dat wij in Nederland niet een puur Rijnlandse model hebben.
Burgmans:
“Ik vind het mooie van Nederland dat wij over het algemeen goed in staat zijn ons aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Het ene moment neigen we misschien meer naar het Angelsaksische model, het andere moment meer naar het Rijnlandse. Dat moeten we vooral zo blijven doen.”

Bouw: “De bezwaren in het Angelsaksische model zijn met name gegroepeerd rond de aandeelhouderswaarde en de eenzijdige aandacht voor de financiële grootheden en de korte termijn. Daar zit een zekere logica in, omdat die grootheden vergelijkbaar zijn over de hele wereld. Als echter al je managementinstrumenten op de financiële grootheden zijn geconcentreerd, moet je niet verbaasd zijn dat je een cultuur of structuur in de organisatie krijgt die niet overeenkomt met de waarden van het Rijnlandse model. Ik ben betrokken bij INK. Het INK heeft een managementmodel ontwikkeld waarbij ook al die andere dan financiële elementen aan de orde komen, zoals diepte-investering, technische ontwikkeling, marketingontwikkeling en waarden als de cultuur van deorganisatie, medewerkerstevredenheid, competenties, et cetera. Via verslaglegging kun je daarover je aandeelhouders, investeerders en medewerkers en je maatschappelijke omgeving informeren en aangeven hoe waardevol ze zijn om de duurzaamheid van de onderneming veilig te stellen, en daarmee de crisisbestendigheid van je onderneming.”

“ Aandeelhouders vinden het prima dat een onderneming aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet” Antony Burgmans

Burgmans: “De tegenstellingen tussen het Rijnlandse model en het Angelsaksische model worden soms te veel uitgespeeld. Er wordt vaak gezegd dat aandeelhouders tegen maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn, maar dat is absoluut niet waar. Bij AkzoNobel hebben we net in de remuneratiecommissie voor de lange termijn de bonus van het bestuur vastgesteld. De helft van die bonus wordt bepaald door de ranking in de Dow Jones sustainability index en de reacties van de aandeelhouders varieerden van positief tot neutraal. Dus aandeelhouders - uitzonderingen daargelaten - vinden het helemaal niet erg dat een onderneming aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet. In tegendeel, als je het niet doet, zien aandeelhouders het vaak zelfs als een risico.”

Weggeman: “In Amerika zijn ook Rijnlandse bedrijven, zoals Paccard, Mars, Google, Apple, The Body Shop en Bose. In Nederland bestaat vooral een mix van Rijnlands en Angelsaksische. Wel vind ik dat de dominantie van de financiële parameters in ons land groter wordt. We zijn een land van vierhonderd jaar kooplui en dominees - in die volgorde. We gaan pas ethisch doen als er geen geld te verdienen is. Dat zag je in Argentinië met het WK Voetbal in 1978. De handelsbalans met Argentinië stelde niet zo veel voor, dus daar moesten we dan maar niet gaan voetballen. over de mensenrechtensituatie in China wordt nu anders gepraat en zeggen we: dat zijn interne aangelegenheden. We kunnen beter de dalai lama geen hand geven, want wij tellen de centen uit China heel graag.
In Nederland zijn we naar mijn idee niet Rijnlands, want wij zijn te veel op aandeelhouderswaarde gericht en te weinig op vakmanschap. We houden te veel van MBA’ers en geld. Maar we zijn ook niet Angelsaksische want we hebben te weinig waardering voor ondernemerschap, we zijn te veel gericht op science en te weinig op technologie. En er is veel bestuurlijke traagheid en regelgeving.”

Hoe ziet de toekomst eruit? Gaan ondernemingen meer naar het Rijnlandse model neigen of juist meer naar het Angelsaksische?
Burgmans:
“Ik denk dat ondernemingen bepaalde gevoeligheden in de samenleving iets sterker op zich in zullen laten werken. En ik denk dat we daarom de volgende tien jaar wel kunnen verwachten dat het bedrijfsleven iets minder hoog van de toren zal blazen, dat ze iets meer behoedzaam zal opereren.”

Weggeman: “Ik vind het Rijnlandse model een asset als je kijkt naar onze mogelijkheden om handel te drijven met Azië. India en China zijn belangrijke landen aan het worden, de Amerikaanse economie heeft niet meer alleen de hegemonie. En het waardensysteem van China en India ligt dichter bij het Rijnlandse model, dus ik denk dat we meer die kant op gaan.”

Bouw: “Ik zou willen zeggen dat bedrijven die het Angelsaksische model hanteren meer Rijnlandse elementen zullen inbouwen. En ondernemingen die het Rijnlandse model hanteren en actief zijn op internationale financiële markten met een veelal Angelsaksische oriëntatie, zullen Angelsaksische elementen inbouwen. Ik denk dat beide modellen naast elkaar zullen blijven bestaan en dat is ook goed. Afhankelijk van de specifieke situatie waar je in zit, wordt echter een van de twee modellen dominant.”

Lees ook:
> Biografie Antony Burgmans
> Biografie Pieter Bouw
> Biografie Paul Nobelen
> Iconen van topmanagers

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 4 Waarderingen

Antony Burgmans

Functies Antony Burgmans


- Commissaris (voorzitter) AkzoNobel
- Commissaris Jumbo Supermarkten

Pieter Bouw

Functies Pieter Bouw


- Geen recente functie bekend bij de redactie
-

Mathieu Weggeman

Functies Mathieu Weggeman


- Hoogleraar Organisatiekunde | Technische Universiteit Eindhoven
- Commissaris Brainport Development
- Commissaris PowNed
-

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews