Cees ’t Hart (Carlsberg): 'Mijn lastigste besluit ooit'

‘Dit is het hoogste punt van Kopenhagen’, zegt Cees ’t Hart tegen Geert van den Goor, managing partner van adviesbureau Valcon en vandaag te gast bij Carlsberg in Kopenhagen. ‘Maar liefst 27 meter boven zeeniveau.’ ’t Hart is goedgeluimd vandaag. Hij lijkt het leuk te vinden om Nederlandse gasten te hebben en oogt ontspannen. Hij is trots op de plek waar we zijn: de nieuwe Carlsberg Headquarters aan de J.C. Jacobsens Gade in de Deense hoofdstad. Want één ding is duidelijk: we zijn hier op historisch terrein. Elke zaterdagochtend liep de kleine Carl met zijn vader van Kopenhagen-centrum naar de hoger gelegen brouwerij. Hij noemde dat ‘een berg’ en zo kwam zijn vader aan de naam van het bier: Carls berg... dus Carlsberg. Bijna alles ademt hier geschiedenis: het prachtige, historische woonhuis van Carl, het al even historische bierlaboratorium (het oudste ter wereld) en de iconische olifantenpoort – de toegangspoort tot de brouwerij. Tussen de historische monumenten in staan nieuwe architectonische hoogstandjes met hippe koffietentjes en rooftopbars. Het oude brouwerijterrein is tegenwoordig een hotspot in een wereldstad.

’t Hart heeft de wijk zien veranderen. ‘Ik kwam hier zeven jaar geleden in een oude, betonnen kantoorkolos, een voormalige biersilo, terecht. Op de 20ste etage. Bij mooi weer kon je Zweden zien liggen. Dat was prachtig, maar het pand was volkomen outdated. De directie- etage was alleen toegankelijk met een apart pasje. Aan het eind van een lange gang zat mijn secretaresse en daarna kwam ik. Er kwam daar helemaal niemand. Als ik tien dagen dood op kantoor had gelegen, had niemand het gemerkt’, lacht hij. Hij heeft er maar drie weken gezeten en heeft daarna een plaats gezocht tussen de medewerkers.
Alles is sinds die tijd veranderd. Niet alleen de wijk en zijn kantoor (het hoofdkantoor is nu een gloednieuw, smaakvol maar bescheiden gebouw) – ook het concern Carlsberg zelf. Toen ’t Hart kwam, ging het maar zozo met de Deense brouwer. De resultaten vielen tegen, de schwung was eruit. Er was nieuw elan nodig en dat kwam uit Nederland in de figuur van de toenmalige topman van zuivelconcern FrieslandCampina. ‘Een Nederlander. Dat was wel even schrikken voor de Denen. Maar uiteindelijk waren ze geloof ik vooral opgelucht dat ik geen Zweed of Noor was. Dát zou pas echt pijnlijk zijn geweest.’

Ook voor ’t Hart zelf was de overstap wennen. ‘Ik ging van een coöperatie waar boeren de baas waren naar een club waar professoren het voor het zeggen hebben.’ Hij doelt op de opvallende eigenaarsstructuur van Carlsberg. De controlerende aandeelhouder is sinds jaar en dag de Carlsbergfondet, ofwel de Carlsberg Foundation. Carlsberg is beursgenoteerd, maar de stichting heeft een economisch belang van 30 procent in de brouwer en ruim 70 procent van het stemrecht. De stichting wordt vooral bevolkt door hooggeleerde professoren. ‘Ik kan je zeggen dat boeren de business beter begrijpen, terwijl professoren een hele andere, academische, achtergrond hebben. Het is een andere situatie, maar we werken uitstekend met ze samen.’ En over de eigenaarsstructuur: ‘Het is een beetje een socialistisch concept, maar het werkt uitstekend. Het hele land profiteert mee van de winst die Carlsberg behaalt. Zelfs het beroemde standbeeld van de Kleine Zeemeermin in Kopenhagen is ooit door Carl Jacobsen gefinancierd.’

Laten we eens naar de actualiteit kijken. U heeft hier een roerige periode achter de rug. Kunt u mij eens meenemen?
‘De laatste tweeënhalf jaar is een absurde periode geweest. Het voelde als een soort van schaakspel, waarbij – als je even niet oplette – steeds iemand de stukken verzette. En dan op zo’n manier dat je geen idee hebt wat de volgende zet zou moeten zijn. En dan werden ook nog eens de spelregels van het schaakspel gewijzigd. Zo voelde het. We kregen te maken met drie crises. Allereerst de pandemie, vervolgens de oorlog in Oekraïne en daarna nog een keer de hyperinflatie. Ik kan u verzekeren: niemand die hier werkt heeft ooit zoveel situaties van onmacht meegemaakt, ook ik niet. Dus dat was even schakelen.’

Laten we inzoomen op de Russische inval in Oekraïne. U bent – of was – met Carlsberg in beide landen actief.
‘De oorlog heeft grote impact op ons concern. Rusland en Oekraïne zijn belangrijke landen voor ons. In Oekraïne hebben we 1.300 mensen in drie brouwerijen, in Rusland hebben we acht brouwerijen met 8.400 mensen. Tien procent van de omzet wordt in Rusland gedraaid, vijf procent van onze winst wordt daar geboekt. Op een vroege donderdagochtend in februari was het plots oorlog en heb je te maken met een compleet onzekere toekomst. Als eerste hebben we gekeken naar de veiligheid, van ons personeel en van de omgeving.’

Was u helemaal niet voorbereid?
‘We waren zeker wél voorbereid. We hadden van tevoren zelfs vier scenario’s uitgewerkt, met behulp van allerlei deskundigen. De kans op een Russische inval in heel Oekraïne hadden we in de scenario’s op tien procent geschat. Het was volgens ons niet het meest waarschijnlijke scenario, maar het werd wel bewaarheid. Maar goed, gelukkig lag er dus wel iets. We hebben de brouwerijen in Oekraïne direct gedownscaled, we hebben onze mensen van de brouwerij in Oost-Oekraïne naar Kyiv en Lviv gehaald. In Lviv hebben we een pakhuis omgebouwd tot slaapplaats voor vluchtelingen.’

Intussen ontstond er al snel internationale druk op bedrijven die actief waren in Rusland om zich terug te trekken…
‘We hadden intern een lijst van 14 triggerpoints, waarbij we zouden besluiten direct weg te gaan uit Rusland. Bijvoorbeeld bij een escalatie met “oneigenlijke wapens” van Russische zijde, of als ons management in Rusland gevangen zou worden gezet. Of als onze klanten en masse weg zouden lopen. Maar dit was geen besluit dat je zomaar even overnight neemt.’

Wat was uw voornaamste dilemma?
‘Je kunt niet zomaar 8.400 mensen in Rusland laten vallen. Dat zijn ook Carlsberg-medewerkers. Zij hebben ook in weer en wind voor ons gewerkt. Zij hebben er niet voor gekozen dat Poetin Oekraïne binnenvalt. Ik had bovendien een persoonlijke band met veel Russen; ik ben zeer regelmatig in Rusland geweest. Tegelijkertijd zal ik een telefoontje met mijn managing director in Oekraïne niet vergeten: “Ik begrijp best dat jullie in Rusland willen blijven, maar ik ben as we speak van Kyiv op weg naar Lviv, want in Kyiv komen de bommen naar beneden.” Dan slik je wel even. Je hebt te maken met zoveel belangen, met zoveel stakeholders: werknemers, investeerders, de Carlsberg-stichting, de landenorganisaties, klanten, de media, de politiek, banken. Investeerders en banken accepteren niet dat je zomaar een belangrijk deel van je assets van de hand doet. En terecht.’

Heeft u het ooit zo meegemaakt?
‘Nee. Ik moest me plots gaan bezighouden met een soort corporate diplomacy. Dat was volkomen nieuw voor mij. Natuurlijk heb ik wat meegemaakt in de 15 jaar dat ik ceo was, ik heb met tal van regeringsleiders overlegd, maar dit was toch van een andere orde. Ik houd iedere twee weken een intern praatje, Cees Direct, en daar mocht ik bijvoorbeeld niet spreken over “een conflict”, want dan was men in Oekraïne boos. En ik mocht niet spreken over “een oorlog”, want dan ontstond er meteen een potentieel gevaar voor ons personeel in Rusland. Het was een ingewikkeld schaakspel. Uiteindelijk hebben we vijf weken na het begin van de Russische invasie besloten ons terug te trekken uit Rusland. Dat was het lastigste besluit dat ik ooit genomen heb. Maar uiteindelijk denk ik dat ik het goed heb gedaan, ook qua timing, al zullen Deense journalisten daar vermoedelijk anders over denken.’

Ik kan me voorstellen dat u dit wel wat slapeloze nachten heeft gekost…
‘Ik ben gelukkig een goede slaper. Maar ik heb wel extra goed voor mezelf gezorgd. Ik heb wat tijd ingepland voor extra sport, om lichamelijk en geestelijk fit te blijven. Als je dat doet, is het niet erg om af en toe eens 24 uur in touw te zijn.’

U kwam persoonlijk onder vuur te liggen. Dat moet u toch raken.
‘Wat hier in Denemarken anders was dan in andere landen, is dat de media er hier vol op gesprongen zijn. Die hebben binnen een paar dagen het standpunt ingenomen dat Deense bedrijven zich dírect uit Rusland moesten terugtrekken. Dus wij stonden hier elke dag op de voorpagina van de krant. De toon werd steeds feller. Spotprenten van Poetin met een Carlsberg-biertje… Ikzelf kwam ook onder vuur te liggen. “Hollandse ceo zit op zijn handen”. Of: “Hart without a heart”. Ik moet zeggen dat het in dit soort gevallen een voordeel is om een buitenlander te zijn. Dan kun je je makkelijker voor kritiek afsluiten. Als je in eigen land onder vuur ligt, word je op verjaardagen ook kaltgestellt. Dat was nu anders. In het weekend kon ik naar huis in Nederland. Dan ben je toch gewoon op een andere plek. Dat helpt. Daardoor neem je letterlijk wat afstand, hoewel je natuurlijk 24/7 aanstaat.’

Waar bent u het meest tevreden over?
‘Het is een beetje postrationalisatie, maar het meest trots ben ik dat we hebben gezorgd voor rust, reinheid en regelmaat. We hebben heel veel gecommuniceerd. Met medewerkers en investeerders. We hebben continu vastgehouden aan onze strategische koers – juist ook in tijden van crisis. En we hebben ervoor gezorgd dat de crisis rond Rusland zich niet verspreidde naar andere onderdelen binnen de organisatie. Let wel: bij het overgrote deel van het concern was er geen probleem. Dan moet je ervoor zorgen dat dat zo blijft. Je moet ook de grote lijnen in ogenschouw halen, weten waar je op af koerst. Ik ben een zeiler en trek vaak de vergelijking met het zeilen: we moeten ervoor zorgen dat we op koers blijven. De oorlog is een zware storm op onze route. Daar moeten we omheen of doorheen. En nu hebben we te maken met windkracht 12 vanwege de inflatie. Maar de koers blijft duidelijk.’

U houdt van metaforen, merk ik. U bent een zeiler, ik ben een klimmer, daarom spreekt het me aan dat ik las dat u uw inspiratie mede haalt uit het boek Into Thin Air van Jon Krakauer…
‘Een prachtig boek. Ik heb het ooit op de luchthaven van Hongkong gekocht – bij de landing in Singapore had ik het uit. Echt een pageturner en een eyeopener voor iedereen die zich bezighoudt met leiderschap. Iedere leider moet zich afvragen: wat is het doel en hoe ziet de weg ernaartoe eruit, welke vaardigheden heb ik nodig en hoe gaan we met elkaar om. Als je afspreekt dat je omkeert als je om 12 uur de top niet hebt bereikt, dan keer je om 12 uur om. Ook als de top vlakbij is. Rob Hall – de hoofdpersoon van Into Thin Air – hield zich daar niet aan. We hebben toch met elkaar afgesproken dat we naar die top zouden gaan, zei hij. Een echt leiderschapsmoment. Als hij na het halen van de top weer veilig beneden was gekomen, waren boeken volgeschreven over dat leiderschapsmoment van Rob Hall. Nu volgde iedereen hem de dood in. Ik heb ervan geleerd dat één enkel doel stellen gevaarlijk is. Er moeten meerdere doelen zijn. Niet alleen naar de top, maar ook veilig terug. Niet alleen richting groei, maar ook met het oog op marge en profit.’

Hoe is het om een Nederlandse ceo in een Deens bedrijf te zijn?
‘Dat is eigenlijk heel makkelijk. De Denen en de Nederlanders lijken op elkaar, al zijn er ook verschillen.’

Zoals?
‘Denemarken is klein, vlak en een eilandenrijk. Daarmee kun je ook het karakter van de Deen grotendeels verklaren. Omdat het klein is zijn Denen, net als de Nederlanders, op het buitenland gericht en spreken ze bijvoorbeeld fantastisch Engels. Het land is vlak en dat laat zich vertalen in een gebrek aan hiërarchie. Iedereen is hier gelijk, de chauffeur gaat heus je koffer niet dragen, dat doe je zelf maar. Als ceo sta je in dienst van de onderneming, van de maatschappij. ‘En omdat Denemarken uit eilanden en schiereilanden bestaat, staan de Denen soms niet zo open voor buitenlanders. Die staan er hier een beetje buiten.’ De relaties zijn eigenlijk altijd transactioneel, zakelijk. Verder speelt de Wet van Jante hier een grote rol: je moet nooit denken meer waard te zijn dan een ander, je moet niet denken dat je een ander iets kunt leren of dat je slimmer bent. Dat is best wel eens lastig. Als je in Nederland een townhall meeting houdt, krijg je meteen allerlei vragen van mensen die het beter denken te weten. Hier houdt iedereen zijn mond, geen enkele vraag.

Behalve ceo bij Carlsberg heeft u nog een andere zware functie: voorzitter van de raad van commissarissen van KLM…
Lachend: ‘Een uit de hand gelopen nevenfunctie.’

De vraag doemt op of twee van zulke belangrijke functies wel te combineren zijn.
‘Laat ik vooropstellen dat het volgens alle codes gewoon kan, zowel volgens de Nederlandse als de Deense regels. De corporate governance code in Nederland zegt dat als je een beursgenoteerde onderneming leidt, je geen rvc-voorzitter van de andere beursgenoteerde onderneming zou moeten zijn. KLM is geen beursgenoteerde onderneming. Maar het is natuurlijk wel een bedrijf dat veel in de spotlights staat. Ik heb eigenlijk het geluk gehad dat ik door covid niet kon reizen en dus ook de tijd had om die twee functies goed naast elkaar te vervullen. Dat is eigenlijk altijd goed gegaan. Maar wat ik er wel van geleerd heb, is dat als een bedrijf in de problemen komt, je dan echt aan de beurt bent. Zeker als voorzitter. Los daarvan en in alle eerlijkheid: deze functies zijn – als de storm losbreekt – geen goede combinatie. Het waren zeer intense tijden.’

U loopt hier nu zeven jaar rond, bent bijna 65… Blijft u hier nog lang?
‘Dat is zoals u zult begrijpen een lastig onderwerp voor een beursgenoteerde onderneming. Laat ik dit zeggen: de hernieuwde strategie van Carlsberg loopt tot 2027. En 2027 hoop ik zeker te halen, maar vermoedelijk niet bij dit bedrijf. Dan zou ik 12 jaar ceo van Carlsberg zijn en dat is mijns inziens te lang.’

Als u eenmaal de deur dichttrekt, wat moet dan uw legacy zijn?
‘Het bedrijf staat er fundamenteel anders voor dan toen ik kwam in 2015. We hebben toen gezegd: we willen de marges verhogen, we willen de brands laten groeien, we willen de cash verhogen en de debt verlagen. Dat is allemaal gelukt. Alleen een grote acquisitie doen, een ander belangrijk doel, is eigenlijk niet gelukt. Dat is wel jammer. De ironie van ons bedrijf is dat we tien jaar geleden geen cash hadden en nu geen targets voor een grote overname.
Maar verder is in alle opzichten de missie geslaagd. De aandelenkoers is verdubbeld, de winstgevendheid is verbeterd en het allerbelangrijkste is dat we de schwung terug in het bedrijf hebben gebracht. Toen ik hier kwam, was de energie er compleet uit. Ik zag toen in een boekwinkel The Founder’s Mentality staan, een boek van Chris Zook en James Allen. Bij die titel dacht ik: verhip, dit is wat ik mis in dit bedrijf. Hoe dichter ik bij Kopenhagen kom, hoe meer ik het mis. Daar heb ik de mensen hier mee geconfronteerd. Ik heb gezegd: we leven hier letterlijk en figuurlijk op het erfgoed van de founders en we kijken er niet naar om, we letten niet op de kwaliteit van het bier, we kijken niet naar wat de klanten willen en de werknemers lopen erbij alsof ze hier liever niet werken. De founders waren hun tijd vooruit. Het enige wat ik wilde was ons bedrijf terugbrengen naar welbeschouwd de purpose van toen en van nu: brewing for a better today and tomorrow. Dat dat gelukt is, daar ben ik nog wel het meest trots op. Carlsberg is weer terug. De Denen zijn trots op Carlsberg. Er ligt een stevige basis waarop verder kan worden gebouwd. En voor mij persoonlijk: ik vind het vooral een voorrecht dat ik dit met een breed team heb kunnen bouwen. Voor de tweede keer ook nog. Eerst bij FrieslandCampina en nu hier bij Carlsberg. Dat dat is gelukt is een fantastisch gevoel.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2022.