Jonge leiders, frisse blik

Marieke Fieten, ad interim-directeur bij Rabobank, en Rowell Versleijen, directeur logistiek bij PLUS Retail, kwamen allebei op jonge leeftijd in een leidinggevende functie terecht. Zij geven hun persoonlijke visie op jong leiderschap.

Bent u het jongste lid binnen het managementteam?
Fieten: ‘Ik ben meerdere malen de jongste geweest. Ik heb een aantal jaren gewerkt in de ICT-wereld en daar vindt een oudere man al snel dat hij een betere kandidaat is dan jij, bijvoorbeeld omdat hij meer dienstjaren heeft of meer levenservaring heeft. Maar als je eenmaal je positie verworven hebt, gaan collega’s voor je door het vuur.’
Versleijen: ‘Ik ben niet de jongste in het managementteam. Ik ben wel jong afgestudeerd en jong begonnen in een verantwoordelijke rol, terwijl ik geen leidinggevende ervaring had. In mijn eerste baan was ik vierentwintig, assistent logistiek manager en gaf leiding aan veertig personen. De directeur was mijn direct leidinggevende en hij gaf mij alle ruimte om zelf te ondernemen. Daar heb ik veel van geleerd.’
Fieten: ‘Ook ik heb het geluk gehad dat mijn eerste leidinggevende heel expliciet aangaf dat fouten maken toegestaan is, omdat je ervan kunt leren en zo verder komt. Je moet er wel op kunnen vertrouwen dat er wordt ingegrepen als het fout dreigt te gaan. Zo kwam ik niet uit de ICT – ik ben meester in de rechten – dus ik had inhoudelijk minder kennis en kunde, maar managerial was ik sterker. In eerste instantie komt dan toch het inhoudelijke aspect om de hoek kijken, totdat voor anderen duidelijk is dat het geen issue is. Je zit vaak ergens met een opdracht, bijvoorbeeld om een verandertraject of reorganisatie door te voeren.’

Wat heeft u als jonge leidinggevenden geleerd?
Versleijen: ‘Ik denk vaak terug aan die eerste ervaringen. Bij PLUS ben ik als adjunct onder de vleugels van mijn directeur gestart; ik ben in twee jaar tijd doorgegroeid naar directeur. Mensen kunnen zichzelf ontwikkelen als je ze de ruimte geeft en een veilige omgeving biedt. Ik geef zelf ook veel ruimte, maar stel wel duidelijke kaders. Ik geef de richting aan en we spreken samen af hoe we de ruimte gaan gebruiken.’
Fieten: ‘Ik was 29 bij mijn eerste leidinggevende functie. Het begint bij vertrouwen, ook op het feit dat er wordt ingegrepen als het fout dreigt te gaan. Bijvoorbeeld dat iemand je vraagt: ‘Wie heeft er nu buikpijn? Jij, of zou een ander dat moeten hebben?’ Dat is een goede vraag; dan kom je tot het inzicht dat je soms iets moet terugleggen bij een ander. Cruciaal is dat iemand dat constateert en het je vervolgens ook leert. Voor mij staat bij het leidinggeven verder de balans voorop tussen verbinden en resultaatgerichtheid. Als je verbinding maakt, kun je resultaten boeken. Dat betekent ook dat je respect en waardering moet laten zien voor wat mensen kunnen.’

Hoe bepaalt u de koers, de strategie?
Fieten: ‘Ik geloof in de dialoog. Je stelt je niet op als een soort technisch voorzitter, maar je krijgt wel input vanuit verschillende disciplines. Het is een proces. Ik neem mijn eigen observaties over de markt mee: denk aan retail of de zzp-markt. Wat betekent dat op de lange termijn voor je businessmodel? Dat zit in je achterhoofd. Je verruimt het perspectief van collega’s, ik doe dat bijvoorbeeld door collega’s te attenderen op artikelen. Ik leg ook verbinding in netwerken en neem mensen mee op pad, ik introduceer ze bijvoorbeeld bij anderen.’
Versleijen: ‘Ik ben duidelijk in waar we naar toe gaan. Het begint met veel luisteren: waar liggen voor de onderneming de behoeften? Als je duidelijkheid geeft, met name in het overleg met ondernemers, openstaat voor argumenten en redenen en voordelen aangeeft, dan heb je een gelijkwaardig gesprek. En wat is vanuit mijn discipline mijn bijdrage aan dat succes? Je toetst je eigen inzichten met je team, maar ik formuleer het doel. Ik vind het niet altijd nodig dat het einddoel exact vastligt, zolang we maar vooruitgaan.’
Fieten: ‘Je hebt een mening op basis van je eigen kennis en kunde. Inderdaad, je toetst of jouw doel in lijn is met de ideeën van de rest. In andere situaties overzie je de vragen en problemen waarvoor een oplossing moet worden gevonden; dan vindt er meer een echte dialoog plaats.’

Dat kan een dilemma opleveren. U wilt verbinden, maar soms moet iemand gewoon een knoop doorhakken.
Fieten: ‘Natuurlijk zijn er momenten waarop daarvoor de tijd ontbreekt, maar dat is niet erg. Je hebt ook het vertrouwen van je mensen en mededirecteuren dat je op dat moment de juiste beslissing neemt. Omdat je de bagage hebt en draagvlak hebt. Je bouwt krediet op omdat je vrijwel alles in interactie doet. Wanneer we er niet uitkomen, moet ik inderdaad een beslissing nemen. Ik zet dan de stip, ik ben eindverantwoordelijk.’

U beschouwt uzelf niet als ‘meer bijzonder’ dan anderen?
Versleijen: ‘Je probeert in ieder geval de gehele keten te overzien. Wat zijn consequenties van jouw acties en wat heb je van elkaar nodig? Een helikopterview helpt enorm, zeker als je anderen daarbij betrekt. Aan de andere kant is logistiek een kwestie van de gewone dingen uitzonderlijk goed doen. Daarvoor heb ik bepaalde zaken nodig, anders lukt het niet. ICT is bijvoorbeeld een belangrijke randvoorwaarde die je goed moet uitleggen aan collega’s. Zonder goed werkende ICT kan ik niets beginnen.’
Fieten: ‘In een directieteam is het belangrijk dat rollen elkaar aanvullen. Dat maakt leiderschap krachtig. We zijn meestal snel geneigd dezelfde soort mensen om ons heen te verzamelen. Zie je schoonheid en de toegevoegde waarde van mensen die anders zijn? Door teams goed samen te stellen kan ik als eindverantwoordelijke betere prestaties realiseren. Daarvoor is het nodig om mensen in hun kracht te zetten. Daar hoort ook bij dat je accepteert dat iemand misschien een bepaalde taak iets minder goed kan, al moet er wel een bepaald basisniveau zijn. Soms moet je taken die op basis van een functie bij iemand thuishoren, toch echt aan iemand anders over laten.’

Je moet iemand niet te veel stretchen, is dat niet in tegenspraak met het idee over ontwikkeling?
Fieten: ‘Nee, je redeneert vanuit de competenties, die onderzoek je samen door middel van veel gesprekken en situaties.’
Versleijen: ‘Iedereen heeft een plafond, soms moet je dat duidelijk maken. Maar ik verwacht van iedereen ontwikkeling. Sommige doelstellingen dragen bijvoorbeeld niet bij aan het collectief. In de directie zet ik dat soort dingen helder neer. Zijn we met de juiste dingen bezig? Dat verwacht ik van een ICT-er, maar ook van een verzamelaar. Als die een fout maakt, is er een teleurgestelde klant in de winkel. Op dat vlak moet er interesse zijn, anders ben je niet geschikt voor het vak. Dat is ook de dynamiek binnen retail.’
Fieten: ‘Ik heb een projectachtergrond en ben sterk gericht op SMART: wanneer levert iemand wat? Ik denk dat dat helpt, net als stijlflexibiliteit: wanneer zet je welke leiderschapsstijl in? Het aansprekende van retail is dat je doorlopend aan het schakelen bent tussen strategisch, tactisch en operationeel. Hoe meer operationeel, hoe meer kortcyclisch het wordt. Daar krijg je energie van of niet Je moet – wekelijks, maar soms dagelijks –blijven terugkomen op wat je hebt afgesproken. Je wilt tijdig weten waarom iemand niet levert. Het gaat bij leiderschap om sturen en verbinden. Bij de een begint het bij verbinden, bij de ander is het meer er kort bovenop zitten. Je bent wel bezig met de lange termijn, maar niet zo ‘bestuurlijk’ als bij een grote organisatie met een ceo op afstand.’

Waarom geloven mensen in u? Ze kunnen ook voor een ander kiezen.
Fieten: ‘Dat heeft te maken met je overtuiging, gebaseerd op je helikopterview.’
Versleijen: ‘Het heeft niets te maken met ‘superieur’ zijn, maar met laten zien dat je dingen waarmaakt. Toen ik bij PLUS binnen kwam, had­den we vier distributiecentra. Ze waren alle vier van mening dat ze de beste performance leverden, maar de prestaties waren onderling niet vergelijkbaar. Het eerste wat ik gedaan heb is ze onderling vergelijkbaar maken: eerst dezelfde taal gaan spreken. Daarna heb ik ingezet op wat de een beter doet dan de ander: ga elkaar helpen.’

Dat opengooien heeft niet geleid tot spanning en ruzie?
Versleijen: ‘Je moet benoemen waar iemand goed in is en wat een ander daarvan kan leren. Zo’n medewerker kun je bijvoorbeeld verantwoordelijk maken voor de uitrol van zijn best practice op een andere plek. Je moet elkaar helpen in plaats van elkaar de tent uitvechten.’
Fieten: ‘Ik sluit me daar bij aan. Ik geloof erg in de inktvlek. Daarnaast maak ik dingen klein en breng ze terug tot de kern. Soms vinden mensen dat overigens frustrerend en voelen ze zich niet serieus genomen. Dat is bruikbare feedback die ervoor zorgt dat je je meer bewust bent van het feit dat het vervelend kan zijn voor anderen. Ik schiet nog wel eens in de modus van ‘waar hebben we het eigenlijk over’.’

Wat ziet u als uitdagingen?
Versleijen: ‘Ik heb het idee dat ik de nodige stappen heb kunnen zetten en dat zaken nu goed gaan. Lastiger is het om buiten de kaders van mijn eigen vakgebied anderen te helpen of te confronteren, dus een mening hebben over zaken die buiten mijn comfort zone of discipline liggen. Binnen je eigen domein weet je zeker dat je geen domme dingen zegt.’
Fieten: ‘Fieten: ‘Ik heb in mijn loopbaan herhaaldelijk ervaren hoe het is om buiten je vakgebied te opereren. ICT, wat wist ik daar nou van. Die angst heb ik niet meer. Ik vind het vooral lastig om processen voldoende tijd te geven. Als ik weet waar ik naartoe wil, dan wil ik er eigenlijk morgen zijn, maar soms moeten dingen borrelen. Je bent vaak in staat om veel dingen tegelijkertijd te doen, maar als je vergeet om achterom te blijven kijken, loop je het risico dat je je achterban verliest. Een ander punt is de dat de snelheid en dynamiek steeds vanzelfsprekender worden – hoe je zorg je er voor dat je dat kunt bijhouden? Onze klanten gaan steeds meer gebruikmaken van de technologische mogelijkheden. De snelheid van dienstverlening neemt enorm toe en als ondernemer moet je daar op aansluiten. Tegelijkertijd opereer je in een bestaande omgeving, waarbij onze klanten soms sneller gaan dan wij kunnen bijbenen. Iedere eindverantwoordelijke zal zich de vraag stellen of hij wel snel genoeg inspringt op de veranderende omstandigheden. Wij hebben met grote softwaresystemen te maken, waarbij het soms even duurt voordat er een change is doorgevoerd. Je zit niet alleen maar aan het stuur, maar ook aan het gaspedaal.’
Versleijen: ‘Goed doseren is een uitdaging. Soms betekent het dat je met elkaar de processen wat meer tijd moet gunnen; vaak leidt dat daarna weer tot extra versnelling en energie.’

Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists.

Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 10 2013.