'Mijn rol wordt steeds abstracter'

Dit organisatiemodel is ingegeven vanuit de overtuiging dat handelingssnelheid en de manier waarop beslissingen genomen worden, steeds doorslaggevender worden voor het succes van een organisatie. Hoewel Nedap in 1929 begon als De Nederlandse Apparatenfabriek, werd onlangs bekend dat het bedrijf de productie helemaal de deur uit doet. Wegman vertelt aan interviewer Michiel Pot, ceo van In Person, over waarom er ieder jaar Nedappers op Lowlands staan en waarom vrijheid om krachtig leiderschap vraagt. Hij legt uit hoe het zweefvliegen en de Europese spreeuw zijn visie op leidinggeven hebben beïnvloed. Zelfrelativering houdt hem scherp: ‘De kans bestaat dat een medewerker op een dag aan mij vraagt: hoe relevant ben je zelf eigenlijk nog?’

Nedap ontwikkelt geavanceerde technologie; van intelligente toegangspoortjes in winkels tot slimme methodes voor de uitzendbranche. Maar, met alle respect, het hoofdkantoor zit in Groenlo. Het is prachtig in deze omgeving, maar dat lijkt mij niet genoeg om de beste mensen aan je te binden. Hoe profileert Nedap zich als aantrekkelijke werkgever?
‘Laat ik beginnen met een observatie. Ik vind het fascinerend om te zien hoeveel bedrijven hun stinkende best doen om mensen binnen te krijgen, veel geld en energie steken in hun opleiding, om vervolgens met elkaar aantoonbaar domme beslissingen te nemen. Veel bedrijven zijn traditioneel hiërarchisch ingericht, in een omgeving waarin ontwikkelingen steeds sneller gaan en de concurrentie moordend is. Ze werken met een model waarbij informatie langzaam en volgens vastgelegde structuren heel langzaam bovenin de organisatie terecht komt. Wij hebben letterlijk te maken gehad met bedrijven die zeiden: leuk idee, maar ons innovation board is vorige week bij elkaar geweest. De volgende keer is over drie maanden en de agenda voor die keer staat al vast.
Bij Nedap hebben wij ons een ding voorgenomen: laten we proberen geen domme beslissingen te nemen. Neem daarbij dat de wereld steeds sneller verandert, dat voorspellen van de nabije toekomst zo goed als onmogelijk is en onze overtuiging dat vijf slimme mensen in een goede organisatie het kunnen winnen van vijfhonderd slimmeriken in een verkeerde organisatie. Onze conclusie: dan moeten we ons organisatiemodel op zijn kop gooien. We moeten sneller en verstandiger besluiten nemen. Talent werkt graag in een omgeving waarin het veel eigen verantwoordelijkheid krijgt. En daarbij is het minder belangrijk waar dit bedrijf nu precies gevestigd is.’

Die overtuiging ligt aan de basis van het huidige organisatiemodel? Een bedrijf zonder managers, zonder HR-afdeling en zonder secretaresses.
‘Wij hebben ons laten inspireren door de Europese spreeuw. Je kunt eindeloos managementboeken lezen, maar je kunt ook kijken hoe de natuur dingen oplost. Als een spreeuw wil overleven, moet hij razendsnel kunnen reageren als er iets gebeurt. In z’n eentje is zo’n spreeuw niet zo bijzonder, maar als ze in een zwerm vliegen vertonen ze heel interessant gedrag. Of er nou tien, honderd of een miljoen spreeuwen bij elkaar vliegen, zodra er een vijand opduikt reageren ze allemaal op hetzelfde moment op dezelfde manier. Ieder beslist voor zichzelf, maar ze gaan allemaal dezelfde kant op.
Onze organisatie is gebouwd op de kracht van gedistribueerde beslissingen. We hebben Nedap zo ingericht dat onze mensen zelfstandig beslissingen nemen, maar wel dezelfde kant op gaan. Wij zijn bijvoorbeeld gestopt met vrije dagen en hebben daar een paar eenvoudige uitgangspunten voor in de plaats gezet: je bent 24/7 in dienst van Nedap, maar je hebt ook 24/7 een privéleven. Behalve ceo ben ik ook vader van vier kinderen en als er nu thuis iets gebeurt, heeft dat even prioriteit. Ons uitgangspunt is dat iedereen zelf balans moet vinden tussen die twee.’

Wat is de taak van een directie in een bedrijf dat besluiten op die manier delegeert?
‘Drie dingen: heldere uitgangspunten formuleren, zorgen voor transparante informatie die voor iedereen beschikbaar is en, last but not least, niet in de weg lopen als mensen beslissingen moeten nemen. Dat laatste is best ingewikkeld, want je ziet mensen dus ook andere beslissingen nemen dan jij zou doen. Ik zeg bewust niet ‘verkeerde’ beslissingen, en ik ben bijna zover dat ik durf toe te geven dat mijn mensen betere beslissingen nemen omdat zij dichter bij de materie staan.’

Ik wil het zo nog hebben over hoe u de beste mensen binnenkrijgt. Maar heeft u ook expliciet beleid voor het opleiden en managen van talent dat eenmaal binnen is?
‘In 2012 zijn we gestart met The Road to Excellence (een 5-jarig verbeteringsprogramma dat het hele bedrijf omvat, red.). People excellence is daar een onderdeel van, dat richt zich op het ontwikkelen van het aanwezige talent. Bijvoorbeeld op het gebied van persoonlijk leiderschap. Die vaardigheid is essentieel als je bij Nedap wilt functioneren. Leiderschap kun je niet kopen, dat moet je trainen. Een van de onderdelen van people excellence is ‘feedback als reflex’. Zoals een professioneel voetbalteam iedere wedstrijd tot in detail evalueert, doen wij dat iedere keer als we een presentatie hebben gegeven of als er is iets gebeurd. We gaan zitten en evalueren met elkaar wat er is gebeurd. Feedback geven is best ingewikkeld. Je moet elkaar heel eerlijk kunnen zeggen wat je vindt én je moet leren ontvangen. Maar als dat eenmaal loopt, zie je dat prestaties echt snel omhoog gaan.’

Maar hoe organiseer je dat? Nedap heeft geen personeelsafdeling en verlangt dus nogal wat van de mensen die in de lijn zitten.
‘Gaaf hè? Dat betekent dat die daar voortdurend mee bezig moeten zijn. Zij hebben de allergrootste verandering doorgemaakt. Wij vragen hen om niet meer operationeel te denken, maar boven de materie te staan. Ze moeten leren loslaten, terwijl ze gewend waren om te sturen en te trekken. Dat is ook hoe veel ceo’s leiding geven. Ze hebben het idee: ik heb jarenlang keihard gewerkt om ceo te worden en nu ik eindelijk het stuur in handen heb, laat ik het niet meer los ook. Ik ben een tijdje zweefvlieger geweest. Het eerste wat je leert is: het toestel vliegt zichzelf wel. Laat los! Je hoeft alleen iets te doen als je van richting wilt veranderen, of als er turbulentie is. Datzelfde geldt voor een organisatie.’

De werkvloer bepaalt, de leider faciliteert als in de omgekeerde piramide?
‘Faciliteren is mij te mager. Dat suggereert dat je een stap terug doet, terwijl ons model juist krachtig leiderschap vraagt. Als leider geef je een richting aan, en vervolgens bied je je mensen alle ruimte om daar naartoe te vliegen. Als er belemmeringen ontstaan, moet je bijspringen en soms moet je als leider een knoop doorhakken. Als mensen vastzitten of er samen niet uitkomen, kan het helpen als iemand anders dat voor je doet. Beslissingen worden lang niet altijd beter naarmate je er langer over doet. Die keuzes vragen om krachtig leiderschap. Dat hebben we nodig om ons model te laten slagen.’

Hoe heeft u Nedap zover gekregen? Toen u hier binnenkwam, zat de organisatie waarschijnlijk nog niet zo in elkaar?
‘Ik kan een heel mooi turnaround-verhaal vertellen, maar heel veel van de basisideeën zaten al in de organisatie. Ik denk dat tachtig tot negentig procent van de dingen die we nu doen al aanwezig was. Ik heb ze er alleen uitgehaald en gearticuleerd. Het belangrijkste verschil is dat we merken dat onze klanten niet meer alleen voor ons kiezen op basis van onze producten en software, maar veel meer kijken naar wat voor club daar nu achter zit. De manier waarop wij problemen aanvliegen, waarop we met mensen omgaan en naar de markt kijken, is belangrijker geworden dan wat we hier precies doen.’

Dat ken ik. Je product is vaak een commodity; daar onderscheid je je niet mee. Daarmee is het vinden van de juiste mensen een enorme uitdaging geworden. Het screenen van cv’s en competenties is niet voldoende om te zien of iemand binnen de cultuur past. Hoe gaat Nedap met dat spanningsveld om?
‘Om bij Nedap binnen te komen moet je slim zijn, om te mogen blijven moet je over persoonlijk ondernemerschap beschikken. Op het eerste kunnen we mensen selecteren, het tweede blijkt pas als ze binnen zijn. Het verloop is bij ons in het eerste jaar heel groot. Dat is de prijs die we betalen.
Om de juiste mensen te trekken, moeten we ons verhaal duidelijk en op de goede plaatsen vertellen. Daarom staan we sinds een paar jaar op Lowlands. Dat is een groot succes, al moet ik eerlijk zeggen dat ik dat aanvankelijk helemaal niet zag zitten. Maar een stel jonge Nedappers was razend enthousiast, zij zagen het als een grote kans. Ze hebben er een fantastisch verhaal van gemaakt. Ze ontwikkelden een armbandje waarmee je bij iedere tent kunt inchecken. De eerste keer kreeg iedereen na afloop een Spotify-playlist mee van alle acts die ze gezien hadden. Het jaar daarna maakten ze foto’s die iedereen met zijn polsbandje meteen op Facebook kon zetten. Dat gebeurde zo massaal, dat we op een zwarte lijst terechtkwamen. Vraag me niet hoe, maar in het weekend hebben ze iemand van Facebook te pakken gekregen en het opgelost. De mensen die verantwoordelijk waren lieten zien dat ze zich écht verantwoordelijk voelden. Geweldig.’

En hoe zorgt u ervoor dat die hoogopgeleide bezoekers van Lowlands bij Nedap komen én blijven?
‘Het belangrijkste is dat je toptalent aanneemt, dat je organisatie een cultuur heeft waarin toptalent tot wasdom komt, en dat combineert met heel krachtig leiderschap. Deze drie componenten zorgen ervoor dat je succesvol bent. De allerbelangrijkste reden voor toptalent om bij je te willen werken, is de aanwezigheid van ander toptalent. Dat zie je bij voetballers ook. Als je die bij elkaar zet, win je meer, daardoor verdien je meer en kun je nog meer toptalent aantrekken. De aanwezigheid van toptalent is voor ons dus een absolute noodzaak om een talentenmagneet te worden en te blijven.’

Krachtig leiderschap is dus een essentieel onderdeel van die mix. Bent u een goede leider?
‘Pas als je een jaar weg bent, kun je zeggen of je een goede leider bent geweest, zegt men wel eens.’

Laat ik dan een voorzetje geven. Leiderschap is in de manier waarop u dit bedrijf leidt, essentieel. Nedap groeit, heeft een interessant verhaal en dus bent u een goede leider.
‘Dat vind ik, eh... Laat ik het zo stellen. De afgelopen jaren hebben we heel veel goede, kritische mensen aangenomen die hun mond opentrekken. Voor je het weet zegt iemand straks tegen mij: ‘Dat is allemaal leuk en aardig, maar dat heb je vorig jaar ook gezegd. Hoe relevant ben jij eigenlijk nog?’ Dan kan het zo voorbij zijn.’

Hoe zorgt u ervoor dat u relevant blijft?
‘Mijn rol wordt steeds abstracter. In elk van onze businessunits zitten mensen die veel meer verstand van zaken hebben dan ik. Voor mij is het interessant om te zorgen dat de kwaliteit van onze discussie toeneemt. Zonder inhoudelijk de discussie te willen winnen. Ik spar voortdurend met ze; hoe zit de markt in elkaar, welke kant gaan we op? Niet om een beslissing te forceren, maar om te zorgen dat we blijven discussiëren. Dat leidt weer tot betere beslissingen.’

Nedap is aan het groeien en heeft dus op korte termijn veel goede mensen nodig...
‘Is dat zo? Hebben wij meer mensen nodig? Of hebben wij meer toegevoegde waarde per medewerker nodig? Wij vinden de brutomarge per medewerker het belangrijkst. Bij de gemiddelde IT-dienstverlener ligt dat rond de bruto 100.000 euro omzet per medewerker; bij Nedap rond de 164.000 euro. Daarom maken wij software die het in een keer doet, terwijl bij veel bedrijven het verdienmodel juist in ondersteuning zit. Als wij uurtje-factuurtje zouden werken, zou het gemiddelde omlaag gaan. Er is nog een belangrijke reden waarom we het aantal medewerkers niet heel hard willen laten groeien. Als wij zouden verdubbelen, zouden we dichter bij gemiddeld Nederland zitten en dat willen we niet. We hebben liever dat de kwaliteit stijgt dan de kwantiteit. We ontkomen er niet aan, maar omzetgroei is niet ons doel. Doel is de toegevoegde waarde per medewerker te laten toenemen. Samen met onze financiële man, Eric Urff, heb ik ooit geformuleerd wat wij hier eigenlijk aan het doen zijn: wij zitten hier om Nedap beter achter te laten dan we het hebben aangetroffen. Tegelijk weten we allebei één ding zeker; onze positie is nooit zeker. Onze tijd hier kan zo weer voorbij zijn.’

Michiel Pot is ceo van In Person.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06-07 2015.