Supercontrollers

Veel bedrijven zitten in een transformatie als het gaat om finance. Processen worden gestandaardiseerd en gecentraliseerd en tegelijkertijd wordt er vaak een benchmark genoemd: finance mag maximaal één procent kosten van de totale omzet. Wat zijn bij uw bedrijven de topics als het gaat om die finance transformation en wat betekent die transformatie voor de kwaliteit?
Jansen Heijtmajer: ‘FrieslandCampina is ontstaan na een fusie eind 2008. We hebben veel tijd en aandacht besteed aan een succesvolle integratie, en de groei naar buiten. We zijn nu op een punt dat we scherper kijken naar de interne huishouding. Sinds een paar jaar zijn we bezig met een grote uitrol van SAP en kijken we hoe we SAP als platform maximaal kunnen benutten. Als financeorganisatie hebben we een benchmark uitgevoerd waaruit bleek dat we werk te doen hebben. Allereerst willen we een kwalitatieve slag maken, onze output verbeteren om vervolgens de benodigde organisatieomvang te bepalen – het organiseren van het werk en het inzetten van de juiste mensen op de juiste plaatsen.’
Van den Huijsen: ‘Ik herken dat erg bij Heineken, ook wij hebben de laatste jaren een finance transformatieproces ondergaan, waarbij we zowel de efficiency als de effectiviteit van de financefunctie hebben verbeterd. Zo zijn we bijvoorbeeld in de afgelopen vijf jaar overgegaan naar een shared services center voor finance, purchasing en it. We zijn op een punt beland dat we kijken: hoe nu verder? Wat komt hierna? We hebben een groot deel van onze financiële processen gestandaardiseerd en waar mogelijk gecentraliseerd. Dat heeft veel efficiëntie opgeleverd. Nu focussen we meer op effectiviteit, zonder overigens die efficiëntie uit het oog te verliezen. Hoe zetten we de komende jaren de business partnering-functie op en hoe vinden we dat finance zich moet gedragen naar de business toe?’
Toebes: ‘Voor Philips zijn de kosten een belangrijke factor. Zeker de laatste jaren, waarin het bedrijf kleiner en meer gefocust is geworden. Philips is getransformeerd van een onderneming met een gevarieerd portfolio naar een innovatieve een onderneming gericht op health tech en daarbij in omvang gehalveerd. Dat betekent onder meer dat je je kostenstructuur moet aanpassen en daar zijn we mee bezig. Standaardisering en centralisering spelen daarbij een belangrijke rol, het één kan in mijn optiek dan ook niet zonder het ander. De afgelopen decennia is ook gewerkt aan standaardisatie, maar door de decentrale structuur destijds was dat niet overal succesvol. Standaardisatie zonder centralisatie is daarom lastig.’

Waarom?
Toebes: ‘Je moet continu met mensen in onderhandeling over de manier van werken en daarmee verlies je veel tijd. Bovendien wil je de kwaliteit van de processen monitoren, wat niet altijd eenvoudig is.’
Van den Huijsen: ‘Je moet er keuzes in maken. Wat kun je standaardiseren en harmoniseren, en wat maak je flexibeler zodat je minder tegendruk hebt van de organisatie? Wij laten de managementinformatie bijvoorbeeld deels lokaal regelen. De markten zijn lokaal, met deels verschillende businessmodellen en distributieorganisaties. De rapportages naar de corporate organisatie zijn wel volledig gestandaardiseerd. Dat is een bewuste keuze.’
Toebes: ‘Philips heeft een iets andere structuur dan FrieslandCampina en Heineken. Wij werken met een wereldwijde matrixorganisatie en opereren in zeventien markten. Dat dwingt ons de communicatie te standaardiseren, zodat de getallen overal vergelijkbaar zijn. Daar hebben we de afgelopen jaren veel tijd aan besteed. Ook wij zijn bezig met de implentatie van één SAP-systeem, dat moet de komende jaren wereldwijd worden uitgerold. We hebben grote behoefte om ons historisch diverse it-landschap te harmoniseren. Onder de motorkap kan er nog veel gebeuren.’
Jansen Heijtmajer: Wat wij nu doen, is een menu creëren met voorgedefinieerde opties. Het systeem is dus niet one size fits all. Finance, samen met supply chain, is daarin wel sturend gebleken. Wat je anders ziet, bijvoorbeeld, is dat de producten waarvoor de strengste eisen gelden het regime voor de rest bepalen, wat kan leiden tot substantiële inefficiënties. Ook richting klanten zie je dat sommige landen vanwege hun markten net een andere aanpak vragen.’
Van den Huijsen: ‘Finance moet duidelijk maken wat de voordelen zijn van een aanpak als zo’n integraal SAP-systeem. Daarin moet het de rol van businesspartner spelen. Die verschillen in aanpak herken ik wel. Wij hebben daarvoor een programma dat we core capabilities roll out noemen. Daarbij kijken we naar de coreprocessen die we in ieder geval standaard in het systeem willen hebben, ongeacht het platform, dat in Azië bijvoorbeeld anders is dan in Europa en Afrika. Dus binnen die drie systemen hebben we de zaken waar mogelijk wel gestandaardiseerd. Diepere en geavanceerdere functionaliteit is een keuze van de markt. Het heeft bijvoorbeeld geen zin om een heel geavanceerd logistiek systeem wereldwijd te implementeren. Dan zou de situatie in Burundi hetzelfde moeten zijn als in de UK, terwijl dat twee totaal andere markten zijn.’

Wat zijn andere uitdagingen in finance waar jullie op dit moment tegenaan lopen?
Jansen Heijtmajer: ‘Simplificatie is een duidelijke challenge. Hoe kan het eenvoudiger? Als voorbeeld: ons planning- en budgetteringsproces is ingewikkeld en gedetailleerd. Tegen de tijd dat het proces is afgerond, is de uitkomst vaak achterhaald en kun je eigenlijk weer opnieuw beginnen. Wij onderzoeken hoe je wel de benodigde kwaliteit kunt leveren, maar wendbaarder, met minder gedetailleerde informatie en in minder tijd.’
Toebes: ‘Een grote uitdaging voor ons is de kwaliteit van master data. In aanloop van een uitrol van een nieuw ERP-systeem is het van belang de master data op te schonen, iets wat voor de eerste drie landen zeker negen maanden heeft geduurd. Het is een onderwerp dat vaak wordt onderschat. Je bent afhankelijk van veel partijen om alle gegevens, zoals leveranciersdata en klantengegevens, op orde te krijgen en te houden. De hele keten moet eraan meewerken.’
Van den Huijsen: ‘De kunst is om er vroeg mee te beginnen. Data cleansing en implementatie gebeuren vaak tegelijkertijd. Dan komen er hoe dan ook problemen. Bij ons is de struggle dat er veel processen worden aangepakt met even zoveel projecten – it, business partnering, noem maar op – wat veel druk op de organisatie legt. We krijgen vaak terug: het zijn allemaal goede maatregelen, maar het is te veel en dat werkt verlammend. Of het wat minder kan. En waar moet je dan gasgeven en waar niet?’

En wat zijn daarin de oplossingen voor u, of voor Heineken?
Van den Huijsen: ‘Je moet zorgen dat je een zo duidelijk mogelijke visie hebt, zodat je daar de prioritering aan kunt ophangen. Tijdens zo’n proces komen altijd initiatieven op – die kun je dan toetsen aan de visie en dan kan het gebeuren dat ze even geen voorrang krijgen. Een tweede oplossing is wat wij noemen integral portfolio management. Als je een project start, moet je goed analyseren op welke plekken de mogelijke pijnpunten zitten. Waar zit de meeste absorptiekracht? Kunnen ze het aan? Het is een geïntegreerde aanpak over markten en functies heen.’
Toebes: ‘Wij hebben de afgelopen twee maanden de hoofdpunten van de finance agenda voor de komende vijf jaar vastgesteld. Waar willen we over vijf jaar staan en wat is dan de eerste stap? Dat werkt enorm goed, niet proberen de komende jaren volledig in detail te plannen, maar een visie formuleren en dan bepalen: wat moeten we als eerste gaan doen? Daar kwam al snel uit dat we, mede om de kwaliteit van financiële stuurinformatie te verbeteren, onze accountingprocessen verder moeten harmoniseren – de basics dus.’

Voor u alledrie geldt dat de transformatieprocessen al een tijdje bezig zijn. Waar bent u tot dusver trots op?
Toebes: ‘Ik werk nu drieënhalf jaar in een programma gericht op het continu verbeteren van finance. Dat is anders dan wanneer je direct in de business zit – dan rijd je mee op de tandem, in een managementteam. Ik ben nu op een heel andere manier bezig met het vak, door constant naar verbetering van onze rol in de organisatie te zoeken kun je op een andere manier impact hebben op het succes van de onderneming.’
Jansen Heijtmajer: ‘Eind 2014 hebben we bij FrieslandCampina het finance-transformatieproces verder ingezet. Wat we nu al zien gebeuren, is dat er zich echt één finance community binnen het bedrijf aan het ontwikkelen is, met één visie en roadmap. Mensen zijn meer geïntegreerd bezig met de business en met elkaar.’
Van den Huijsen: ‘Ik zie zeker de laatste vijf jaar dat we echt van belang zijn geworden, in termen van dynamiek en het toevoegen van waarde. Vroeger was finance vooral een betrouwbare en stabiele pillar, die er altijd was. Tegenwoordig hebben we echt businessimpact, en dat is heel mooi om te zien.’

Nu naar de toekomst: what’s next in finance? Er zijn allerlei ontwikkelingen aan de gang. Eén ervan is robotics. Bot gesteld: zijn straks alle financials overbodig?
Jansen Heijtmajer: ‘Ik voorzie dat robotics kan leiden tot verregaande automatisering, zeker in shared services, maar je zult altijd mensen nodig hebben voor oordeels- en besluitvorming, die processen kunnen aansturen en flexibel op veranderingen kunnen inspelen. Op het gebied van shared services zie je ook een verregaande verschuiving van activiteiten – het ontlasten van finance in de business, waardoor die zich volledig kunnen richten op businesspartnering, externe ontwikkelingen, strategie en de strategische risico’s.’
Toebes: ‘In onze strategiesessies kwam die vraag ook op. Is finance straks niet meer nodig? Ik zie drie aspecten waar finance een belangrijke rol in zal blijven spelen: allereerst als businesspartner, die een strategische en verbindende rol in een team speelt. Ten tweede op het gebied van compliance, waar finance altijd van belang zal zijn. En tot slot, inderdaad, het begeleiden van transactionele processen die je verder automatiseert.’
Van den Huijsen: ‘Ik sluit me daarbij aan. Uiteindelijk kun je niet alles automatiseren. Je moet een beslissing nemen, over de functies heen. De rol van businesspartner is om het probleem te analyseren, complexe situaties begrijpelijk te maken en een aantal alternatieven voor te stellen. Businesspartnering is voor veertig procent data en informatie. De rest is gedrag en dat kun je niet automatiseren. Daarnaast gaat de functie van de financial als bewaker van integriteit en reputatie ook zwaarder wegen.’

Duurzaamheid en de aandacht voor de sociale impact van een bedrijf wordt ook steeds belangrijker. Wat betekent dat voor finance?
Jansen Heijtmajer: ‘Bij ons zit duurzaamheid ingebakken in de hele bedrijfsketen, van de melkveehouder tot de consument. Finance speelt binnen die hele keten een rol. Dat end-to-enddenken proberen we steeds meer te integreren. Bovendien is het onze taak om de integriteit van de rapportages over duurzaamheid te bewaken.’
Van den Huijsen: ‘Voor ons betekent het dat bij alledaagse beslissingen breder wordt gekeken dan voorheen. Wat is de impact voor het milieu, energie, water, de mensen? De mensen bij finance die de goedkeuring op financieel gebied geven, moet je daarin dus ook trainen – het is breder dan alleen het financiële aspect. Finance moet meedenken, ook op social- en integriteitsgebied.’
Toebes: ‘Het komt ook tot uiting in langetermijndenken. Wij leveren bijvoorbeeld geen lampen aan Schiphol, maar licht. Daarbij stellen we contracten op waarin wij afspreken tegen een zo goed mogelijk tarief en met zo min mogelijk energieverbruik licht te leveren. Finance speelt een belangrijke rol bij het vaststellen van de financiële consequenties van een contract. Het werk gaat veel verder dan alleen het vastleggen van het financiële resultaat.’

Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope nummer 10 2015

Deze rondetafeldiscussie is voorgezeten door Simone Heidema. oprichter en ceo van CPI Risk, Finance & Governance.