Het beloningsbeleid is een mijnenveld

Auteur: Gastauteur | 09-03-2010

Door gastauteurs Loek Bosman en Edmond Logger: Te hoge bonussen, te lage beloningen, een beloningsbeleid dat de ondernemingsdoelstellingen niet ondersteunt en verkeerde medewerkers aantrekt: het zijn beruchte valkuilen. Organisaties dienen goed te kijken naar de effecten van hun beloningsbeleid, aldus Loek Bosman en Edmond Logger van Hay Group.

Onlangs gaf de bestuursvoorzitter van een grote Engelse bank aan dat hij grote commotie verwachtte wanneer de bank de daaropvolgende maand zijn bonussen publiek zou maken. Het liefst zou hij na het bekend maken van de bonussen een maand op vakantie gaan. De bestuursvoorzitter voelt zich een ‘gevangene van de markt'.

Bonus ter compensatie
Als hij geen hoge bonussen betaalt, vertrekken zijn medewerkers. Hij stelt zelfs dat er meer betaald moet worden om de problematische situatie van de bank te compenseren. Het lijkt erop dat de hier bedoelde bank in de problemen is gekomen door een onverantwoord beloningsbeleid. Zeer hoge bonussen die uitgekeerd worden nadat de bank met miljarden door de belastingbetaler overeind is gehouden.

Medewerkers vs. klanten
Bonussen die uitgekeerd worden, niet omdat de bankresultaten daar aanleiding toe geven, maar vanwege de angst dat de beste mensen anders vertrekken. Een dilemma dreigt: bij lage of geen bonussen vertrekken de beste medewerkers, bij hoge bonussen dreigen klanten zich af te wenden van de bank en zouden de gestelde doelen van de bank wel eens niet meer gehaald kunnen worden.

NOODZAAK
De situatie van de bank toont aan dat, ook als geld geen rol speelt, er meer beloningsgrenzen bestaan. Ofwel: belonen dient verantwoord te gebeuren. verantwoord belonen is belonen dat de continuïteit van de onderneming ondersteunt. Onverantwoord belonen brengt de continuïteit van de onderneming in gevaar en beschadigt de onderneming en de belangen van alle stakeholders.

Een effectief beloningsbeleid
Verantwoord belonen kent een kleurrijk spectrum. Alle aspecten dienen daarbij regelmatig in ogenschouw te worden genomen. Organisaties gaan regelmatig na of hun beloningsbeleid nog wel effectief is. Maar organisaties ontkomen niet aan de noodzaak om ook eens goed te kijken naar de effecten van hun beloningsbeleid. Zijn er aspecten of onderdelen die wellicht wat minder effectief of zelfs belemmerend werken indien de organisatie in andere omstandigheden terecht zal komen? Welke scenario's zijn daarbij denkbaar? Hoe verantwoord is het beloningsbeleid eigenlijk?

De lange termijn
Hay Group adviseert meer dan een halve eeuw over beloning aan organisaties in de profit- en non-profitsector. Uit een analyse van het beloningsbeleid van succesvolle organisaties blijkt dat zij beloningsbeslissingen nemen vanuit het langetermijnbelang. Dit geldt niet alleen voor de hoogte en vormgeving van de beloning, maar ook voor de performance criteria die tot prestatiebeloning leiden.

De belangen van de organisatie
Beloningsbeleid kan op verschillende manieren het langetermijnbelang van de organisatie beïnvloeden. Een viertal dimensies of invloedsgebieden van het beloningsbeleid bepalen de mate van verantwoord belonen. Die dimensies staan niet los van elkaar. Er is geen sprake meer van een verantwoord beloningsbeleid als niet wordt voldaan aan één of meerdere dimensies. Belonen heeft namelijk meerdere functies.

Compensatie voor arbeid
Het is de essentiële compensatie voor geleverde arbeid en prestaties en noodzakelijk om medewerkers aan boord te krijgen en te houden. Het soort prestaties dat wordt beloond, zegt iets over wat de organisatie wil zijn en wil bereiken. Kortom, belonen heeft een boodschap in zich. Met krachtige bonussen en eendimensionale doelen kan bijvoorbeeld worden bereikt dat medewerkers langs de kortste weg hun resultaten willen bereiken, ongeacht consequenties voor collega's of organisatie. Door de juiste voorwaarden te stellen kunnen deze effecten worden verminderd of voorkomen. We zullen kort ingaan op de genoemde dimensies.

DIMENSIE 1: ONDERSTEUNEN VAN ONDERNEMINGSDOELEN
Variabel belonen en het vaststellen en monitoren van performance criteria is een belangrijke component om ondernemingsdoelen te ondersteunen. Bij een recent onderzoek naar de bijdrage van variabele beloning aan veranderingsprocessen was de meest onthutsende conclusie dat veel organisaties geen idee hadden waarom ze eraan begonnen waren. Een helder beeld over wat het ze had opgeleverd ontbrak dan ook. Beloning als stuurmiddel dient vanzelfsprekend gewenste resultaten op te leveren, zowel in output als in gewenst gedrag. Te eenzijdige nadruk op output of gedrag leidt tot onevenwichtige sturing.

DIMENSIE 2: BIJDRAGEN AAN VERANTWOORDE LOONKOSTEN
Een structureel te hoog niveau van primaire of secundaire arbeidsvoorwaarden leidt bij economische tegenwind direct tot organisatiebedreigende situaties. Een te laag niveau (if you pay peanuts..) betekent echter ook dat het gewenste niveau van medewerkers wellicht niet behaald wordt. Iedere organisatie kent een optimum bandbreedte van loonkosten die deze balans weerspiegelt en tevens flexibiliteit biedt om mee te deinen op de conjunctuurgolven.
Verantwoorde loonkosten dienen dan ook in lijn te zijn met het verdienmodel van de organisatie. Een sterk innovatieve onderneming met hoge marges kan het zich veroorloven om relatief hoog te belonen. Ondernemingen die met lage marges werken en geringe mogelijkheden kennen om tot productiviteitverbetering te komen, zullen op een lager niveau moeten belonen. Ondernemingen met sterk fluctuerende inkomsten hebben echter weer belang bij flexibiliteit in loonkosten.

DIMENSIE 3: ONDERSTEUNEN VAN RECHTVAARDIGE VERHOUDINGEN
Een organisatie waarbij het gepercipieerde beloningsbeleid de onderlinge verhoudingen niet weerspiegelt, staat veelal onder grote druk. Samenwerking tussen personen of categorieën van medewerkers, die in werkelijkheid of alleen in perceptie onevenredig meer of anders beloond worden, is een kwetsbare samenwerking.
Ervaren fairness binnen een organisatie
is van groot belang om effectief en slagvaardig te kunnen opereren. Een fair beloningsbeleid legt een heldere relatie tussen de zwaarte van de functie en de kwaliteiten en prestaties van de medewerkers enerzijds en de beloning hiervoor anderzijds.
In dat geval zijn beloningsverschillen
uitlegbaar naar de interne bedrijfsgemeenschap en is een voldoende mate van acceptatie te verwachten. Maar fairness geldt niet alleen als intern criterium. Van organisaties wordt ook verwacht dat het (bestuurders-) beloningsbeleid kan worden gerechtvaardigd naar externe stakeholders.

DIMENSIE 4: ONDERSTEUNEN VAN ONDERNEMINGSIDENTITEIT
Veel beloningsbeslissingen komen voort uit de angst om iemand te verliezen of een sollicitant niet aan boord te krijgen. Beloningsbeleid ontaardt dan snel in het volgen of overtreffen van de markt. De benchmark is dan leidend.
Pragmatiek
Naarmate de pragmatiek in beloningsbeslissingen de overhand krijgt, raakt het zicht verloren op waar een organisatie voor staat en wat de leden ervan met elkaar verbindt. Organisaties die verantwoord belonen, geven beloningsbeleid niet alleen vorm in overeenstemming met het verdienmodel. Deze organisaties bieden medewerkers een totaalpakket, waar naast materiële beloning ook tal van immateriële beloningsvormen deel van uitmaken, zoals groei, ontwikkeling en werkklimaat.
Beloningsbeleid
Alleen door het bieden van een beloningsbeleid dat de identiteit en het imago van de onderneming weerspiegelt en door veel aandacht te besteden aan het overtuigend uitleggen ervan, krijg je de mensen binnen die je ook binnen wilt hebben: integere, betrouwbare en collegiale medewerkers.

ONGEWENSTE EFFECTEN SIGNALEREN
Wanneer één of meer van de dimensies uit de pas lopen, kan dit resulteren in niet verantwoord belonen. Het loont de moeite om regelmatig na te gaan in welke mate het beloningsbeleid én de beloningspraktijk als verantwoord zijn te karakteriseren. Zijn er gaten te dichten of kan het nog verantwoorder? Een dergelijke exercitie kan bestaan uit: -een audit van de huidige situatie: wat is de mate van verantwoord belonen? -scenario analyses: wat kan er allemaal gebeuren in toekomstige situaties en is het beloningsbeleid bestendig tegen tegenspoed?
Verantwoord beloningsbeleid
Daarnaast is het van belang om een verantwoord beloningsbeleid te borgen door middel van performance management, waardoor de besproken dimensies ‘op kracht' blijven en ongewenste effecten in een vroeg stadium worden gesignaleerd. Het hier geschetste verantwoord beloningsmodel komt neer op de terugkeer van de rationaliteit in de beloningsbeslissingen.
Blindelings volgens
In plaats van het blindelings volgen van de markt, van wat anderen doen, staan doel en impact van de beloning op de voorgrond. Verantwoord belonen vereist een helder beleid, waarin beloning wordt verbonden en getoetst met de relevante dimensies. Verantwoord belonen bevordert een gezonde bedrijfsvoering, op korte en op langere termijn. Het is bevorderlijk voor een goede relatie met de stakeholders en bevordert een gemeenschapszin die hard nodig is om organisaties door moeilijke tijden te helpen, maar bovenal om het weerstandsvermogen in moeilijke tijden aanmerkelijk te vergroten.

Lees ook:
> Rel om superbonus Marc Bolland
> Bonus NS-CEO gaat naar Haïti
> Uitloop managers RBS door geschrapte bonus
> Het bonusgevoel
> Naar een beter toezicht