Coo debat & diner 2022: iederéén blijkt te worstelen in een volatiele markt
Terwijl de coronapandemie nog altijd niet is uitgedoofd, stapelen zich in korte tijd nieuwe crises op. De oorlog in Oekraïne, stijgende gasprijzen, oplopende inflatie en een krappe arbeidsmarkt – elk bedrijf kampt met deze issues. Tegelijkertijd zijn ondernemingen bezig te verduurzamen om hun CO2-uitstoot te verminderen, met 2050 als stip op de horizon. In dat jaar moet de samenleving CO2-arm zijn om grote rampspoed te voorkomen. De roerige tijden stellen bestuurders voor grote uitdagingen. Welke impact hebben deze crises op de supply chain, operationele processen en de IT-infrastructuur van een onderneming? Hoe navigeren bestuurders hun organisaties door zwaar weer en hoe nemen ze hun medewerkers hierin mee? Welke lessen leerden bestuurders uit de coronapandemie en andere crises?
Begin oktober wisselde een gezelschap van ceo’s, coo’s en cto’s van beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde bedrijven ervaringen uit tijdens een debat & diner op uitnodiging van adviesbureau Valcon. Het rondetafelgesprek vond plaats in Koetshuis de Zadelhoff, dat fraai uitkijkt op landerijen die grenzen aan de Vecht en de Loosdrechtse Plassen. Gespreksleider was Geert van den Goor, managing partner van Valcon. De discussie werd gevoerd volgens de Chatham House Rule, wat betekent dat uitspraken niet aan individuele bestuurders kunnen worden toegeschreven.
Technologie nog onvolwassen
Als inleiding vertelde Frits Eulderink, coo van Vopak, voor welke dilemma’s zijn bedrijf staat in de energietransitie. Het internationale tankopslagbedrijf wist zich diverse malen succesvol aan te passen aan veranderende markten. 400 jaar geleden begonnen voorlopers van Vopak met het opslaan van thee en specerijen uit de koloniën, tegenwoordig ligt de focus op de op- en overslag van olie, chemicaliën en vloeibaar gas (Liquefied Natural Gas). Maar Vopak is bezig de activiteiten in olie en chemicaliën langzaam af te bouwen en investeert fors in supply chains voor duurzamere energiebronnen en grondstoffen. Zo onderzoekt het bedrijf met partners hoe het in de toekomst duurzaam opgewekte elektriciteit als waterstof kan opslaan. ‘Sommige veelbelovende technologie is nog niet volwassen genoeg om dit op industriële schaal voor elkaar te krijgen’, aldus Eulderink. ‘Bovendien zijn de kosten van duurzame energieopslag nog te hoog.’ De energietransitie past volgens de Vopak-coo niet eenvoudig bij het kapitalistisch systeem. ‘We concurreren in ons huidige systeem met elkaar, terwijl we gezamenlijk moeten strijden tegen klimaatverandering. Dát is onze grootste concurrent.’
Spagaat
Vopak ziet bij de opslag van waterstof verschillende uitdagingen. Er zullen nog heel wat studies nodig zijn naar de haalbaarheid en veiligheid van industriële opslag. ‘Het duurt dus nog wel even voordat we vergunningen krijgen voor de bouw van reuzebatterijen.’ Ook het vinden van ruimte hiervoor zal nog een pittige klus zijn in de al dichtbebouwde industriegebieden.’ Daarnaast speelt dat er nu nog onvoldoende winden zonne-energie voorhanden is om grootschalig waterstof te kunnen maken. Eulderink meent dat de industrie zal moeten beginnen met de productie van blauwe waterstof, verkregen door met afgevangen CO2. ‘Op die manier zijn we klaar zodra er wel genoeg duurzame energie is.’ Met de ambitie om te verduurzamen verkeert Vopak regelmatig in een spagaat. ‘Enerzijds is er de wens om te investeren in impactvolle projecten voor de langere termijn, anderzijds willen aandeelhouders snel resultaat zien. Dat leidt intern tot ingewikkelde discussies.’
Wat als we het niet redden?
De rol van de nationale en internationale overheid is volgens Eulderink bepalend voor het realiseren van de energieomwenteling. ‘Het is noodzakelijk dat de Europese waterstofmarkt straks werkbare spelregels heeft.’ Een coo liet weten dat er tegelijkertijd niet alleen op de politiek moet worden geleund. ‘Het bedrijfsleven is beter in staat om langetermijnvraagstukken op te lossen dan politici. Wij moeten het uiteindelijk doen.’ Een collega-bestuurder liet weten het daarmee eens te zijn. Hij windt zich regelmatig op over het gebrek aan langetermijndenken. ‘Maar ik ben erachter dat je als bestuurder beter je best moet doen om het perspectief van politiek Den Haag te begrijpen. Als je je verdiept in de beweegredenen, leidt dat tot betere discussies dan wanneer je de plannen rücksichtslos verwerpt omdat je ze kortzichtig vindt.’
Eulderink constateerde dat er in de politiek te veel wishfull thinking heerst. ‘Beleidsmakers zijn zelfverzekerd dat we de klimaatdoelen gaan halen. Hoewel ik dat van harte hoop, vind ik dat zorgelijk. Wat als we het niet redden? Laten we ons vooral ook voorbereiden op het scenario waarin de aarde meer dan 2 graden opwarmt.’ Zulke scenarioplanning had ook in de huidige energiecrisis geholpen: ‘De politiek en de maatschappij werden verrast door de torenhoge gasprijzen nadat Rusland de gaskraan dichtdraaide, maar de energiesector heeft meermaals de politiek op zo’n scenario gewezen.’
Transparantie
Een aantal bedrijven realiseert zich na de coronapandemie dat het onverstandig is om voor bepaalde grondstoffen afhankelijk te zijn van één markt. Dat China tijdens de pandemie op slot ging, had grote gevolgen voor menig productieproces. Voor bedrijven met vestigingen in het buitenland was het lastig dat overheden elk een eigen thuiswerkbeleid voerden.
Los van gemeenschappelijke uitdagingen, zoals de coronapandemie en de energietransitie, zijn er natuurlijk ook per bedrijf specifieke uitdagingen. De deelnemers waren het erover eens dat transparante en open communicatie dan van groot belang is.
Start with the crazy people
De schaarste op de arbeidsmarkt levert bestuurders momenteel de nodige hoofdbrekens op. Bedrijven moeten wennen aan hun nieuwe positie in het veranderende speelveld. Een enkele bestuurder ziet in dat de organisatie zich jarenlang arrogant heeft opgesteld richting leveranciers. ‘Voorheen bepaalden wij hoe iets gebeurde, die luxe hebben we niet meer. De verhoudingen zijn veranderd’, gaf een tafelgenoot toe. ‘Het is nu de uitdaging om te gaan co-creëren met leveranciers. Dat is nieuw en moeilijk voor collega’s, maar hard nodig om te innoveren.’
Het meekrijgen van mensen binnen de organisatie is volgens bestuurders een van de grootste opgaves. Binnen sommige organisaties zijn medewerkers gewoon niet gewend om daadkrachtig te handelen. ‘Intern heerst een sterke cultuur van evalueren en nog eens evalueren’, aldus een coo. ‘Maar de risico’s van gisteren zijn niet de risico’s van vandaag. De mentaliteit moet dus veranderen, dat is ongelooflijk lastig.’ De ervaring leert dat er veel medewerkers zullen zijn die simpelweg niet mee willen veranderen. ‘Ze willen blijven doen wat ze altijd al deden. Focus je op de groep die er wél voor openstaat. Begin met de crazy people, ofwel mensen die openstaan voor innovatie. Moedig deze collega’s aan met de hulp van externe professionals.’
Een collega-bestuurder: ‘Bescherm deze vernieuwers tegen de financiële mensen – zij zullen ideeën meteen doodslaan als er niet direct een verdienmodel is. Houd de innovatieve voorhoede ook weg bij de afdeling die zich bezighoudt met veiligheid. Deze collega’s zullen zeggen dat een nieuw product niet aan de voorschriften voldoet.’ Een tafelgenoot kwam met de boodschap dat bedrijven niet te ambitieuze doelen moeten formuleren. ‘Dat leidt tot teleurstelling bij medewerkers. Wees liever realistisch en vier kleine successen.’ Samenwerking met ventures kan volgens Eulderink een oplossing zijn. ‘Door te investeren in startups met veelbelovende technologieën, kun je de industrie helpen te veranderen.’
Terwijl bestuurders het lastig vinden om te pionieren in een sector met zwaar gereguleerde processen, meent Eulderink dat Nederland bij uitstek geschikt is om desondanks innovaties van de grond te krijgen. ‘Anders dan in bijvoorbeeld India, zijn de lijntjes met de overheid kort. Betrek beleidsmakers vroegtijdig bij je plannen. Rotterdam was in 2011 de eerste haven waar het tanken van schepen met vloeibaar aardgas werd toegestaan. LNG is weliswaar ook een fossiele brandstof, maar bij verbranding komt minder uitstoot van stikstof, zwaveldioxide, fijnstof en CO2 vrij.’
Minder briljante ideeën
Een bestuurder constateerde dat de creativiteit binnen de organisatie zorgelijk keldert, sinds medewerkers als gevolg van de coronapandemie meer thuiswerken. ‘In het verleden ontstonden goede ideeën door toevallige contacten bij het koffieapparaat of in de bedrijfsgangen. Dat er geen kruisbestuiving meer plaatsvindt op de werkvloer, leidt niet alleen tot minder briljante ideeën, maar ook tot meer fouten.’ Dit speelt volgens de ceo niet alleen in Nederland, maar ook in het buitenland. Klanten hebben er geen last van, omdat er ook bij deze bedrijven vaker wordt thuisgewerkt. Ze hebben de lat lager gelegd.’
Virtuele brainstormsessies lijken volgens deze bestuurder makkelijk en efficiënt, maar medewerkers raken de connectie met hun bedrijf kwijt. ‘Het gevoel van bij een organisatie horen, verandert daarmee. We willen mensen niet dwingen naar kantoor te komen, we worstelen met de vraag hoe we ze kunnen verleiden wel vaker naar kantoor te komen.’ Een coo van een bedrijf met veel laagopgeleide medewerkers op de loonlijst, maakt zich hard om iets te doen aan de groeiende geldzorgen van zijn collega’s. ‘De oplopende inflatie en flink hogere gasrekening leiden tot enorme sociale problemen. Nu al zijn er mensen die aan het eind van de maand hun kinderen niet meer kunnen voeden. Dat is in een land als Nederland onacceptabel, maar het gebeurt.’ De coo wil meegaan in de vakbondseisen om de lonen te verhogen. Het bedrijf werkt met kleine marges, dus moet de prijs wel doorberekenen aan de klant. ‘Dat betekent dat we bestaande contracten moeten openbreken, waarin we ons hebben verplicht de prijs niet te verhogen. Toch gaat dat gebeuren, ook al moeten we ervoor naar de rechter.’
Picnic: algoritmes als drijvende kracht
Tijdens het diner kregen de genodigden een kijkje in de keuken van online boodschappendienst Picnic. Sinds 2015 rijden de elektrische wagens door de Nederlandse straten. Als moderne melkboer bezorgt Picnic dagelijks gratis boodschappen aan huis. Anders dan in de tijd van de SRV-man bestelt de consument zijn benodigdheden eenvoudig via een app. ‘De missie is om in een vooraf aangekondigd timeslot van 20 minuten voor te rijden’, vertelde Wybe Jan Bleeker, supply chain lead van Picnic.
Achter de schermen beschikt Picnic over een knap staaltje supply chain management. Een klant kan tot 22:00 uur bestellen voor zijn bezorging van de volgende dag. Na 22:00 uur worden de bestellingen van verse groenten en fruit aan de leveranciers doorgegeven, die deze de volgende dag aflevert bij een van de distributiecentra. Op de dag van levering zoeken shoppers de boodschappen bij elkaar en plaatsen die in de kratten – in Utrecht gebeurt dat sinds kort gerobotiseerd. ‘Algoritmes bepalen een groot deel van het logistieke proces’, lichtte Bleeker toe. ‘Niet alleen hoe de artikelen in de wagen geplaatst moeten worden, maar ook hoeveel kratten er nodig zijn en wat de kortste, slimste route is om binnen 20 minuten bij de klant te zijn.’
Picnic groeit hard op elke plek waar het een vestiging opent. ‘Een derde van de mensen die bestelt, blijft Picnic trouw.’ Picnic bezorgt volgens Bleeker inmiddels bij 300.000 huishoudens en dekt ongeveer een derde van Nederland. De online boodschappendienst slaat ook internationaal zijn vleugels uit: naar Duitsland en Frankrijk.
Meegroeipijn
Het verhaal van Picnic maakte duidelijk dat een succesvol bedrijfsmodel soms makkelijker from scratch is vorm te geven dan een bestaand bedrijf mee te laten groeien met veranderende markten. Toch gaf Vopak-bestuurder Eulderink aan dankbaar te zijn dat hij Vopak mede door de energietransitie mag leiden. ‘Juist in uitdagende tijden kun je het verschil maken.’
Dit verslag is gepubliceerd in Management Scope 09 2022.