Sophie Bechu (Philips) spreekt over onboarding en groeipijnen

Dubbele onboarding
De geboren Française is een kosmopoliet. Ze woonde 25 jaar in de States, was gestationeerd in India en Hongkong en heeft nu dus als standplaats Nederland, sinds ze per 1 september 2016 werd benoemd tot chief of operations en lid van het executive committee van Royal Philips. Daarvoor werkte ze 33 jaar voor één bedrijf: IBM. In haar laatste functie was zij verantwoordelijk voor de oplevering van it-outsourcing voor klanten in Noord-Amerika. Daarvóór droeg ze de verantwoordelijkheid voor de dienstverleningscentra in India aan alle wereldwijde klanten, waaronder bedrijven in de gezondheidszorg. Nieuw voor haar is healthtech – de sector waar Philips zich sinds de splitsing exclusief op richt – dus niet. De rest wel: een andere functie in een ander bedrijf, wonen en werken in Nederland én voor het eerst acteren op een ander niveau, als lid van het executive committee. Haar onboarding omvatte dus eigenlijk twee rollen.

Hoe en door wie werd u benaderd voor de functie bij Philips? En waarom zei u ja?
‘Ik werd benaderd op de klassieke manier: via het netwerk. De reden dat ik de overstap heb gemaakt, is tweeledig. Allereerst voelde ik me aangesproken door het hogere doel van Philips: de wereld gezonder maken en het leven van miljarden mensen verbeteren door het innoveren van de zorg. De tweede reden was de rol die ik hier kan vervullen: het dragen van verantwoordelijkheid voor de operatie en de supply chain. Dat is echt mijn passie. Dus het was a match made in heaven: iets wat ik graag doe, voor een nobel doel.’

Hebt u een due diligence gedaan?
‘Ik had de gelegenheid intensief met ceo Frans van Houten te spreken.’ Lachend: ‘Het is moeilijk zijn passie voor Philips te weerstaan. Verder kreeg ik tijdens de sollicitatieprocedure de kans de helft van de leden van het executive committee te ontmoeten. Uit die gesprekken kwam naar voren dat de mensen aan de top van Philips echt een eenheid vormen, met een gedeelde visie en gemeenschappelijke doelen. Dat vormde een krachtige motivatie voor mijn overstap. De belangrijkste vraag die je jezelf stelt bij een nieuwe baan: past de cultuur bij mijn normen en waarden? Vanaf het begin af aan had ik daar bij Philips geen enkele twijfel over, door de mensen die ik ontmoette, de missie van het bedrijf en de waarden die daarbij horen: willen winnen, neem je verantwoordelijkheid, werk samen om maximaal te presteren en handel altijd integer. Je kijkt mensen recht in de ogen en er was niemand die van me wegkeek. Anders had ik deze baan niet genomen. Verder heb ik niet urenlang stukken doorgenomen, maar een paar goede vrienden gebeld, die weten wat Philips doet. En ik heb getoetst of mijn mentoren binnen en buiten IBM het een passende stap voor me vonden. En dan: off you go. Dat is karakteristiek voor mij. Ik laat me vaak leiden door ingevingen, ook al lijken ze onlogisch.’ Ze lacht: ‘Ik maak graag gebruik van mijn intuïtie.’

Hoeveel tijd zat er tussen uw functies bij IBM en Philips?
‘Slechts 14 dagen. In die twee weken moest ik ook nog verhuizen en een school zoeken voor de kinderen. Verder had ik Frans om stukken gevraagd waarmee ik me kon inlezen in mijn nieuwe rol, maar je moet die informatie ook even kunnen laten bezinken. Dus als ik het over moest doen, zou ik meer tijd nemen. Dat is ook mijn advies aan andere nieuwe bestuurders. Nog een tip: als je in een bedrijf binnenkomt, moet je eerst een netwerk bouwen om goed te kunnen samenwerken. Dus investeer tijd om de mensen te ontmoeten met wie je te maken krijgt. Mijn eerste weken heb ik dan ook veel gereisd en met medewerkers gesproken. De mensen die verantwoordelijk zijn voor de verschillende producten van Philips hebben een ander DNA, die genen wilde ik leren lezen. Je moet naar mensen luisteren en hen observeren: wat zorgt er voor de sprankel in hun ogen? En je moet de cultuur van het bedrijf leren doorgronden. Wat zijn de kritische elementen, waarop jij kunt voortbouwen om je doelen te bereiken? Je bent ingehuurd voor je competenties, maar in elke omgeving moet je die weer anders toepassen.’

Was het moeilijk na 33 jaar IBM uw weg te vinden in een ander bedrijf?
‘Dat is altijd de vraag: zijn je hersencellen bevroren, of ben je in staat je te blijven ontwikkelen? Ik beschouw mezelf als iemand die zich redelijk goed kan aanpassen, na alle rollen die ik bij IBM heb vervuld en de verschillende plekken op de wereld en culturen waarin ik heb gewerkt. Plus: ik wil altijd graag leren en veranderen is eigenlijk niets anders dan leren.’

Het eerste halfjaar heb je als bestuurder van buiten nog een frisse blik. Daarna dreig je onderdeel van het systeem te worden. Wat viel u op in die eerste 180 dagen?
‘Bij Philips rapporteren nieuwe executive committee-leden na de eerste honderd dagen standaard hun observaties en ervaringen aan het executive committee. Philips heeft het belang van die eerste indruk dus geïnstitutionaliseerd. In het eerste halfjaar kom je erachter wat de assets van het bedrijf zijn en wat je graag anders zou zien. Tijdens die eerste 180 dagen heb ik elke maand mijn bevindingen opgeschreven. Zodat ik regelmatig terug kan kijken of ik wel de actie heb ondernomen die mijn doel dichterbij moet brengen: een onberispelijk leveringsproces, van de order tot en met het plaatsen van een perfect hoogwaardig systeem tot facturering en incassering. Daar wil ik voor staan.’

Wat moest daarvoor veranderen, volgens uw ‘zwarte boekje’?
‘De passie voor de klant op het operationele team overbrengen. Meestal wordt er gedacht: oh, de operatie, dat is de backoffice. Nee! Helemaal fout. Je moet de klant centraal plaatsen bij álle medewerkers. Een simpel voorbeeld: stel, u hebt morgen een afspraak voor een onderzoek in het ziekenhuis. Dat is iets waar u tegenop ziet. Als wij het diagnose-apparaat niet op tijd kunnen leveren, moet het ziekenhuis u bellen om de afspraak uit te stellen. U zit dan langer in spanning dan nodig is. Ik probeer het team bewust te maken van het belang van discipline, door de persoonlijke gevolgen te schetsen. Als je die machine niet op tijd levert, heeft dat een domino-effect op het leven van mensen. Een tijdige levering is dus niet alleen een prestatiefactor, een cijfertje in ons supply chain management, maar iets wat er echt toe doet.’

Hebt u ook een transitieplan geschreven en wat stond daarin?
‘Dat plan heb ik aan het executive committee gepresenteerd. Het draait om operational excellence in álles wat we doen. Dat gaat verder dan alleen de kpi’s monitoren. Daarnaast moeten we investeren in terreinen die ertoe doen. Philips heeft grote capaciteiten op het gebied van advanced manufacturing, zoals ik heb gezien in onze fabriek in Drachten. Het opschalen van die capaciteiten is een van mijn grote ambities. Die industrialisering leidt tot schaalvoordelen en een groei in competenties. Een andere uitdaging is digitalisering. Sommige onderdelen van Philips lopen daarin voorop, andere lopen achter, die moeten we vooruit helpen. Die ervaring met datamanagement neem ik mee van IBM, ja.’

Vormen de eerste 180 dagen ook het beste momentum voor verandering?
‘Nee, ik wil niet overkomen alsof ik denk: ik weet alles en jullie weten niets. Als je binnenkomt met de houding “ik ga de wereld veranderen,” dan loop je te ver voor de troepen uit en haken mensen af. Samenwerking en buy-in zijn cruciaal. Ik trof bij Philips een lerende organisatie aan met een intense wil te verbeteren en een open en flexibele cultuur, waarin feedback niet wordt ervaren als drukmiddel, maar als geschenk. Die eigenschappen wil ik als hefboom gebruiken om vooruitgang te boeken. Dat is ook een tip: probeer niet alles te veranderen, maar neem datgene wat er al is als vertrekpunt om verder te groeien.’

Komt u door de dagelijkse dingen wel toe aan de transitie die u wilt doorvoeren?
‘Dat is tricky, ja. Het is moeilijk de tijd te vinden om verandering tot stand te brengen, als er tegelijkertijd miljoenen andere dingen zijn die je aandacht vragen. Daarom hebben we discipline in mijn agenda aangebracht en een decision week in het leven geroepen. Daarin evalueer ik samen met de teams de performance, maar praat ik ook één op één met mensen over hun ideeën. Verder heb ik tijd nodig om te praten met mijn collega’s, om te kunnen beslissen wie ik waar neerzet. En: je hebt niet in zes maanden heel Philips gezien en doorgrond. Dus ik heb ook tijd nodig voor reizen en het begrijpen van de werkvloer: what is in the life of the people on the ground?’

U bent bij Philips niet alleen coo, u bent ook lid van het executive committee. Vormt dat een groot verschil met uw vorige functie bij IBM?
‘Dat geeft een compleet andere dimensie aan mijn functie. Naast mijn eigen rol ben ik nu medeverantwoordelijk voor Philips als geheel. Je bent er niet alleen om operational excellence te bevorderen, je moet ook met elkaar samenwerken om Philips als organisatie te laten groeien en bloeien en de toekomst van het bedrijf te helpen vormgeven. Denken in silo’s is killing voor die brede verantwoordelijkheid. Dus is het motto dat ik mijn team voorhoud: eerst de klant, dan Philips en pas als laatste je eigen afdeling. Je moet als exco-lid ook de stap naar leiderschap zetten. Op posities als deze breng je functionele capaciteiten in, maar eigenlijk is het je taak de wereld te helpen veranderen. Je moet dus goed nadenken over de vraag waartoe je op aarde bent en je bewust worden van je verantwoordelijkheid als leider. Voor mij was dat een grote stap.’

Hoe geeft u daar invulling aan?
‘Leiderschap interesseert me mateloos, dus ik ben op zoek gegaan naar een goede definitie. Die vond ik in Forbes: ‘Leadership is a process of social influence that maximises the effort of others towards the achievement of a goal.’ Die definitie bevat een aantal mooie elementen. Leiderschap is een proces: het ontstaat niet zomaar. Het draait om sociale invloed, tot mensen kunnen doordringen, niet om de sterren en strepen op je schouders. Een goede leider maximeert de inspanning van ánderen: hoe krijg je mensen zover dat ze 110 procent of 120 procent geven? Alleen zo kunnen we ons doel bereiken: het verbeteren van de levens van drie miljard mensen. Aan die definitie van leiderschap denk ik vaak. Bijvoorbeeld als ik net een vergadering heb gehad. Dan vraag ik me af: heb ik mensen geïnspireerd om weer een stap te zetten? Soms houden mensen me later staande en zeggen ze: je hebt me geholpen toch de enige juiste beslissing te nemen. Dat geeft me energie, dan ben ik in de zevende hemel.’

Als je eenmaal bestuurder bent, zijn mensen vaak niet meer open tegen je. Heeft u mensen om u heen die u de waarheid durven vertellen?
‘Toen ik hier begon, heb ik vijf of zes interne mensen gevraagd of ze mijn klankbord, mijn geweten wilden zijn. Ik heb hen gezegd: ook al zit ik in het executive committee, houd me een spiegel voor als ik me op de verkeerde weg begeef. Met hen voer ik open gesprekken over de dingen die goed gaan én de dingen die minder goed gaan. Bij de selectie van die mensen heb ik gelet of iemand open en eerlijk voor zijn mening durfde uitkomen, dwars door de hiërarchie heen. Daar kwam mijn intuïtie ook weer goed van pas. Buiten Philips praat ik met drie mensen die ik nog uit mijn IBMtijd ken. Ze kennen mij goed en ik vertrouw hen. We voeren constructieve discussies: waar ga je naartoe? Een van hen zei bijvoorbeeld: je hebt nu genoeg geluisterd, de tijd is rijp om de mensen te identificeren die in twijfel trekken wat jij wilt bereiken. Dat was een aha-moment. Als je net binnenkomt, wil je niet meteen je team aanpassen en nieuwe mensen om je heen verzamelen. Door dit advies wist ik dat het tijd was om in actie te komen.’

U bent inmiddels ingewerkt. Ligt u ’s nachts nog wel eens wakker?
‘Ik lig váák wakker. Dan denk ik aan dat zwarte boekje: vergeet ik niet iets? Laat ik me in de dagelijkse gang van zaken wel voldoende leiden door mijn Poolster, door het true north van mijn kompas: de verandering die ik tot stand wil brengen en het doel dat ik wil bereiken? Waar ik ’s nachts ook wakker van lig, is de vraag: draag ik voldoende bij aan Philips? Je stapt toch in grotere schoenen. Mensen denken dat je het kunt, maar jíj moet het doen. Dat was echt een vraag voor mij bij het aanvaarden van deze baan: kan ik het? Maar ik heb tegen mezelf gezegd: oké, ik kan het. En als ik het niet kan op dag een, zal ik het op dag twee kunnen. Je moet een risico nemen, anders verandert er niets. Als je een baan neemt die je geen zorgen baart, ben je dom bezig. Want dan vraag je te weinig van jezelf en ontneem je jezelf de kans beter te worden. Ik neem dus alleen banen die ik niet als een eitje beschouw, banen waarvan ik denk: de vaardigheden beheers ik voor x procent, voor het overige moet ik hard werken. Bij Philips beheerste ik de functionele vaardigheden voor 80 procent, de rest leer je al doende. Tijdens je carrière moet je elke keer weer in een grotere rol groeien. In het begin was ik lid van een team, daarna werd ik manager van dat team. Die stap ging me aanvankelijk niet goed af, want ik kon niet delegeren en bleef te veel zelf doen. Vervolgens werd ik de manager van de manager. Daarmee werd ik verantwoordelijk voor de geest en de ziel van het team en moest ik de stap maken van een taakgerichte manager naar een inspiratiemanager. Nu heb ik opnieuw een stap omhoog gezet: naar een bredere verantwoordelijkheid, mét het leiderschap dat daarbij hoort. Daar lig ik regelmatig wakker van, maar dat zorgt er wel voor dat ik me ’s morgens bij het opstaan weer helemaal bewust ben van het doel waarvoor ik kwam en de dingen die ik daarvoor wil veranderen: gá ervoor, Sophie!’

Interview door Caroline Zegers, partner bij Deloitte en voorzitter commissarissenprogramma. Zegers schrijft over onboarding. Dit interview dateert van 08 juni 2017 en is gepubliceerd in Management Scope 03 2018.