Hoogleraar Organisatiekunde Mathieu Weggeman weet raad

Hoogleraar Organisatiekunde Mathieu Weggeman weet raad

08-11-2010 | Beeld: Michiel Mees | Interview: Cees de Boer | Tekst: Aldo Dikker

Hoogleraar Organisatiekunde Mathieu Weggeman weet raad
Bij organisaties met veel hoogopgeleide kenniswerkers bestaat vaak spanning tussen de autonome professional en de organisatie. Mathieu Weggeman weet raad.

‘Ik ben het meest trots op mijn ingenieurstitel. Die bepaalt hoe ik denk en doe', zegt Mathieu Weggeman, die zich prof. dr. ir. mag noemen. Want het gaat hem om de inhoud: in zijn werk op de Technische Universiteit Eindhoven, waar Weggeman anderhalve dag per week promovendi begeleidt, en in zijn adviespraktijk waar hij zich de rest van de tijd vooral mee bezighoudt. ‘Ik ben er niet voor de manager die er zelf een puinhoop van heeft gemaakt en dan een adviseur of een interim inhuurt om de zaak weer op de rit te krijgen. Wat je dan ziet is dat die manager alle verantwoordelijkheid afschuift en zwaait met de maatregelen die die adviseur of interim voorstelt, terwijl hij zelf gewoon op zijn plek blijft zitten. Ik vind dat niet ethisch.

Weggeman fungeert als een spiegel
Ik houd me veel liever bezig met de verdere ontwikkeling van organisaties waar goede managers aan het roer staan. Dan heb ik het over innovatieve adviezen op het gebied van de structuur, de cultuur en de strategie. Ik fungeer dan als een spiegel voor de leiding.' Weggeman focust zich daarbij met name op organisaties met veel kenniswerkers, meestal op HBO- en WO-niveau, zoals ingenieursbureaus, R&D, accountants en advocaten - maar hij adviseert ook een toneelgroep en een orkest.

Is er een gemeenschappelijke deler waar kennisorganisaties mee te maken hebben?
‘Er bestaat bij elke organisatie met hoogopgeleide medewerkers een spanning tussen de behoefte aan autonomie van de professional en het doel van de organisatie. De professional is vaak vooral met zijn eigen ontwikkeling bezig, terwijl de leiding van de organisatie vindt dat de professional meer rekening moet houden met het organisatiebelang.'

Is die spanning op te lossen?
‘Uiteindelijk vindt niemand het leuk een fles wijn alleen op te drinken. Mensen willen toch graag dingen met elkaar delen en samenwerken. Ik ben er daarom groot voorstander van dat medewerkers en managers met elkaar een collectieve ambitie ontwikkelen. Daartoe organiseer ik large scale group interventions. Het is daarbij de bedoeling dat zo'n 80 tot 120 professionals bij elkaar komen en definiëren wat de raison d'etre van de organisatie is. Ze moeten dan benoemen wat juist hun organisatie zo bijzonder maakt en wat ze met elkaar willen bereiken. Zo kweek je een collectieve ambitie, waar de professional zijn individuele ambitie op kan projecteren. Zonder zo'n ambitie is de organisatie niets anders dan een plek voor de professional om zijn vak uit te oefenen. Maar als de liefde voor het eigen werk groter is dan die voor de organisatie, is er ook weinig wat hem belet de organisatie te verlaten bij een beter bod. Als een wetenschapper bij een andere universiteit meer budget en extra aio's krijgt om zijn onderzoek te doen, is de kans groot dat hij daarop ingaat als er niets is wat hem bindt.'

Wat is het verschil tussen een collectieve ambitie en een toekomstvisie? ‘Hoewel beide termen soms door elkaar worden gebruikt, is in mijn ogen een visie veel platter. Dat gaat erover waar de club over drie jaar wil zijn op bijvoor beeld omzetniveau of marktaandeel. Dat zijn vaak kwantitatieve doelen. Collectieve ambitie is meer kwalitatief, het is filosofischer. Je stelt je de vraag waarom je er bent, wat het betekent voor de omgeving als de organisatie er niet meer zou zijn. Het is een zoektocht naar de uniciteit van de organisatie: waar zit de sense of belonging, het esprit de corps, het familiegevoel? Organisatieadviesbureau Twynstra Gudde heeft bijvoorbeeld uitgesproken dat het hun doel is om organisaties mooier te maken. En advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek zegt de zaken op de kwalitatief meest hoogwaardige en chique manier te willen doen.'

Schikt iedereen zich ook naar zo'n collectieve ambitie, of bestaat het gevaar dat de organisatie in twee kampen uiteenvalt? ‘In de meeste organisaties waar ik kom ligt de verhouding op ongeveer 80 procent voorstanders en 20 procent die zich niet in de ambitie herkent. Het gebeurt ook wel dat mensen uiteindelijk opstappen omdat hun ambitie niet strookt met die van de organisatie. Daar worden ze allebei beter van. Maar laatst was ik bij een advocatenkantoor en daar was het echt fifty-fifty. Toen ik over collectieve ambitie begon, ontstond er gedoe. De ene groep bestond uit moneydriven figuren, met teksten als: "Ik wil op m'n 45ste cashen en dan ga ik met mijn vriendin naar Toscane." De andere groep was mission-driven en wilde wel een collectieve ambitie formuleren. Ik heb beide groepen apart gezet, en het aardige was dat degenen bij wie het om geld ging onderling ruzie kregen, terwijl de andere groep heel geïnspireerd over normen en waarden van de rechtsstaat sprak. Voordeel van deze sessie was wel dat iedereen nu wist hoe hij in de organisatie stond. Voorheen was daar nog nooit over gesproken.'

Welke rol speelt de leiding van de organisatie hierin? ‘Je ziet vaak dat de bedrijfstop een document met shared values opschrijft en dat binnen de organisatie verspreidt. Maar dat is nog geen collectieve ambitie. Die moet je samen maken en met iedereen delen. Vandaar dat ik grote groepen bij elkaar haal. Daarnaast is het heel belangrijk dat één of twee mensen in het bestuur die collectieve ambitie internaliseren. Zij zijn de collectieve ambitie, stralen uit dat er een hoger doel is dan het verdienen van geld. Dat kan alleen als je in de top mensen hebt die weten wat er op de werkvloer gebeurt, die inhoudelijke deskundigheid hebben over wat daar gemaakt wordt. Je ziet dat heel goed terug bij de Duitse autofabrikanten, die allemaal een technisch ingenieur in de Raad van Bestuur hebben. De enige uitzondering is Opel, waar na de overname door General Motors de ingenieurs in de top weggestuurd werden en Detroitse MBA's werden ingevlogen om hen te vervangen. Niet voor niets is dat de enige Duitse automaker waar het niet zo goed mee gaat.



Het is het verschil tussen een Rijnlandse en een Angelsaksische mentaliteit. Angelsaksische organisaties kennen maar één variabele: de dollar. Rijnlandse bedrijven met een collectieve ambitie zijn veel meer gericht op continuïteit. De liefde voor het vak is er groter dan de liefde voor het geld. Ze hechten aan hun zelfstandigheid en zullen minder snel fuseren. Daarnaast gaan dergelijke organisaties ook veel beter om met tegenslag. Ze zoeken niet direct een schuldige die moet worden geslachtofferd als het eens wat minder gaat. Rijnlandse bedrijven kijken naar de lange termijn en killen niet direct de innovatie- en opleidingsbudgetten als het even wat minder gaat. Ze zullen niet zomaar mensen ontslaan om de winst op peil te houden. Ze zetten liever de schouders eronder om te zorgen dat het weer beter gaat.'


Maar valt dat onderscheid niet weg in tijden van crisis?
Dan moeten ook Rijnlandse organisaties kosten besparen en mensen ontslaan. ‘lang niet alle bedrijven zijn zwaar getroffen door de crisis, juist door de kwaliteit van het management. Als het slecht gaat, dan moet de leiding optreden. Maar dat is lastig als je alleen op geld stuurt en niet weet hoe de producten werken die je maakt. Bankdirecties werden overvallen door de crisis omdat ze hun eigen producten niet begrepen. Maar er waren ook banken die niet handelden in dergelijke producten en dus veel minder last hadden van de crisis. Een bank als de Belgische KBC heeft helemaal niemand ontslagen of gevraagd te vertrekken. Ik ken ook een bedrijf dat tijdens de crisis niet is gaan snijden in opleiding, R&D en personeel, maar 1,3 miljard van de reserves heeft opgenomen om de moeilijke tijd te doorstaan. Daar werd de topman op aangevallen: "U hebt 1,3 miljard ingeteerd op de reserves!" Waarop de topman antwoordde: "Daar zijn de reserves toch voor?" Ik vond dat een prachtig antwoord. Met name in crisistijd komt het aan op kiezen tussen winst op korte termijn of continuïteit op lange termijn. Zo simpel is het eigenlijk.'

Geldt dat ook voor beursgenoteerde bedrijven, die te maken hebben met aandeelhouders? ‘Voor organisaties met aandeelhouders is het veel moeilijker een Rijnlandse koers te varen. Daar klikt de kwartaalklok en wordt de top afgerekend op het korte-termijnresultaat.'

Er komt een nieuwe generatie kenniswerkers aan, die is opgegroeid met internet en sociale media. Wat voor invloed heeft dat op organisaties? ‘De nieuwe generatie is veel minder op geld belust. Ze werken niet om straks een Bentley te kunnen kopen. Je hoeft hun de drie P's van people, planet en profit niet uit te leggen. Als het hen niet bevalt, worden ze zzp'er, omdat ze er niets voor voelen zich op te sluiten in een organisatie. In tegenstelling tot ouderen, die allerlei ontberingen voor lief nemen als ze daardoor uiteindelijk maar in de Raad van Bestuur terecht komen. Dat soort status zegt jongeren niets. Het gaat ze niet om macht. Dat zie je ook terug in hun werkwijze. Ze zijn gewend informatie te delen via de sociale media. Terwijl ouderen dat niet doen. Die vinden dat kennis macht is en dus geld. Jongeren werken samen op basis van vertrouwen, ouderen willen contracten. Eigenlijk zijn jongeren bij uitstek Rijnlands. Ze gedijen niet zo goed in Angelsaksisch aangestuurde organisaties.'

Hoe moet je deze generatie sturen? ‘Jongeren hebben heel andere vaardigheden, kunnen heel goed multitasken. Er is een proef geweest met jongeren en ouderen, waarbij ze tegelijkertijd een sms met een ingewikkelde boodschap en een moeilijke vraag mondeling voorgelegd kregen. De ouderen konden zich één van beide herinneren, de jongeren wisten zowel de sms als de discussie over de moeilijke vraag feilloos te reproduceren. Je moet ze vooral de ruimte geven. leg ze een probleem voor en geef ze carte blanche dat op te lossen. Hoe groter het probleem, hoe leuker ze het vinden. De leiding denkt al snel dat dat niet kan, dat ze sturing nodig hebben. Maar ze sturen zichzelf. Ze denken niet in hiërarchieën, maar in netwerken. En je moet ze vooral ook niet afrekenen op werktijden. Ouderen willen graag hun betrokkenheid bij de organisatie tonen door om zeven uur te beginnen en pas om acht uur weer te vertrekken. Ze ergeren zich dan aan jongeren die om negen uur aankomen en om vijf uur weggaan om af te spreken in een grand café, in een bandje te spelen of hun eigen internetwinkeltje te runnen. Maar die jongeren zijn wel veel productiever. Formeer een nieuw team van jongeren en ze zijn binnen drie uur aan de slag. Bij ouderen duurt dat veel langer.'

Lees ook:
> Biografie van Mathieu Weggeman
> Hoezo duurzaam?
> Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is crisisproof
> Peter Kok: ‘Het begrip loyaliteit heeft bij Delta Lloyd echt inhoud'
> De keerzijde van een gunstig corporate imago
> Biografie Jaap Winter De Brauw Blackstone Westbroek


Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Mathieu Weggeman

Mathieu  Weggeman

Functies Mathieu Weggeman

- Commissaris Brainport Development
- Hoogleraar Organisatiekunde | Technische Universiteit Eindhoven
- Commissaris PowNed

Profiel Mathieu Weggeman

Meer achtergrond artikelen

Groene Broers

Groene Broers

Glastuinbouwbedrijf Greenbrothers maakt zijn naam waar. Duurzaam gevelmateriaal, gemaakt van geperste plantresten, is de nieuwste ambitieuze innovatie. ‘In 2030 bestaat tachtig procent van de ruwbouw van huizen uit plantresten.’

MBO-Award 2014

MBO-Award 2014

De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen zoekt samen met KPMG en Ebbinge naar het beste management buy-out plan van dit jaar. Doe de quick scan en maak een kans.

Cees ít Hart: 'Ik heb twintigduizend bazení

Cees ít Hart: 'Ik heb twintigduizend bazení

FrieslandCampina bestaat nu vijf jaar en daarmee zit het eerste lustrum van topman Cees ’t Hart erop. Het concern heeft onder zijn bewind grote stappen gezet. ‘We willen zoveel mogelijk waarde uit melk halen.’

Rob Zandbergen: 'USG-People steeds transparanter'

Rob Zandbergen: 'USG-People steeds transparanter'

Als leverancier van flexibiliteit kreeg USG People-topman Rob Zandbergen sinds het begin van de crisis te maken met een neerwaartse spiraal. Maar de magere jaren lijken voorbij.

De toegevoegde waarde van de commissaris

De toegevoegde waarde van de commissaris

Een goede commissaris laat de raad van bestuur excelleren. Maar welke eigenschappen maken het verschil? In zijn speech tijdens het Management Scope Top-100 Commissarissen-diner deelde Jan Hommen zijn visie op het commissariaat.

Niemand wil een zeurpiet zijn

Niemand wil een zeurpiet zijn

Commissarissen hebben problemen met doorvragen, de grote hoeveelheid informatie die zij te verstouwen krijgen én met de omgang met de rvb, blijkt uit zelfevaluaties.

Rondetafeldiscussie over supply chain finance

Rondetafeldiscussie over supply chain finance

Met ketenfinanciering wordt werkkapitaal dat ‘vast’ zit bij late betalers geheel of gedeeltelijk ontsloten. Zo worden bedrijven minder afhankelijk van bancaire financiering.

Top-100 Machtigste Commissarissen 2014

Top-100 Machtigste Commissarissen 2014

Voor de derde keer op rij is oud-VNU-cfo Frans Cremers de machtigste commissaris van Nederland. Ceo-shutdowns en noisy withdrawals zorgden voor reuring, maar de verwachte shake-out blijft vooralsnog uit.

Energie-ambities in de boardroom

Energie-ambities in de boardroom

Energie-ambities zijn tegenwoordig onderwerp in elke boardroom. De deelnemers aan deze discussie vervullen een voortrekkersrol in energiezuinige bedrijfsvoering.

Duurzame impact

Duurzame impact

Investeren in een betere wereld heeft de toekomst, stelt het World Economic Forum. Institutionele beleggers en asset managers kijken de kat uit de boom.