Rondetafeldiscussie over leiderschap met Mirjam Sijmons, Marry de Gaay Fortman en Henk Breukink
Is het toeval dat de ANWB-klok zich net laat horen als interviewer Twan van de Kerkhof halverwege het gesprek de tafel rondkijkt en de twee vrouwen en één man vraagt naar hun sterke en zwakke punten als leider? De heldere klokslagen roepen een associatie op met het uur der waarheid, maar zo lijken de deelnemers aan de rondetafeldiscussie over leiderschap het niet te voelen. ‘Een goede leider durft eerlijk te zijn over zichzelf ', heeft ANWB-hoofddirectielid en gastvrouw Mirjam Sijmons aan het begin van de discussie naar voren gebracht en die mening wordt gedeeld door Marry de Gaay Fortman, advocaat en partner bij Houthoff Buruma en Henk Breukink, coach en beroeps-commissaris, onder meer bij ING.
En dus geven ze op een stralende nazomerdag niet alleen hun visie als bestuurder en toezichthouder op de kwaliteiten waarover de leider van vandaag en morgen moet beschikken - verbindend, authentiek, toegankelijk - maar tonen ze op openhartige wijze ook hun eigen true colors.
Om welk leiderschap vraagt deze tijd? Marry de Gaay Fortman: ‘Leiders van vandaag moeten daadwerkelijk staan waarvoor ze zeggen te staan. Ze moeten niet alleen hun visie ventileren, maar daar ook naar handelen. In de politiek zie je hoe moeilijk het is om te staan voor je beginselen. Een goed voorbeeld van iemand die dat wél doet, vind ik Barack Obama. Zijn krachtige leiderschap heeft hem niet alleen gebracht waar hij nu is, maar komt ook tot uiting in de manier waarop hij dossiers als de Amerikaanse bemoeienis met Irak en Afghanistan en de hervorming van de zorg op de agenda houdt en tot een goed einde brengt.'
Henk Breukink: ‘Voor mij is uitstijgen boven deelbelangen het kernbegrip van hedendaags leiderschap in ons overgeorganiseerde bedrijfs- en maatschappelijk leven. Als de Bond voor Parlevinkers een nieuwe voorzitter zoekt, dan selecteren de leden iemand die ook Parlevinker is geweest om hun belangen na te streven. Zodra hij of zij zich echter ook inzet voor de haven, staat de achterban op de achterste benen. In het bedrijfsleven is dat niet anders. Juist als het spannend wordt, moet je als leider over deelbelangen durven heenkijken en de grote thema's aanpakken. Job Cohen en Ivo Opstelten zijn daarvan goede voorbeelden. Cohen heeft zich opgesteld als een dienend leider in Amsterdam, Opstelten dito in Rotterdam. Terwijl ze ook makkelijk voor een deelbelang hadden kunnen kiezen.'
Mirjam Sijmons: ‘De leider van nu moet verbindingen kunnen leggen tussen belangen die ten goede komen aan de onderneming als geheel, de medewerkers of de aandeelhouders, het liefst in die driehoek. Goede verbindend leiders zijn authentiek en kunnen mensen meekrijgen. Ze zeggen wat ze doen en durven zichzelf te laten zien. De onkwetsbare, ongenaakbare leider heeft dan ook geen bestaansrecht meer; volgens mij was Margaret Thatcher de laatste. Verbindend leiderschap heeft namelijk alleen maar effect als mensen je geloven en daar stuit je op een interessant dilemma: wat de één als betrouwbaar beschouwt, kan de ander juist uitgesproken onbetrouwbaar vinden. Neem het verhogen van de AOW-leeftijd van 65 naar 67 jaar door de PVV na de verkiezingen. De een zal dat beschouwen als slecht leiderschap, omdat eerdere afspraken worden opengebroken, de ander waardeert het juist als goed leiderschap omdat het getuigt van realiteitszin en flexibiliteit.'
Is het verbinden van deelbelangen hetzelfde als het bekende Nederlandse stakeholdersmodel?
Breukink: ‘Leiders van nu moeten de verschillende belangen van klanten, afnemers, medewerkers en aandeelhouders samen weten te brengen met de gemeenschapseisen. Maar in deze barre tijden zie je zowel in de politiek als het bedrijfsleven juist de neiging om stevige jongens en meisjes aan de top te zetten die de zaak wel even zullen fixen. Ze vertonen Bokito-gedrag, slaan zich op de borst en zeggen: wij lossen alles op. Maar ze lossen helemaal niets op. Ze komen met een door henzelf gecreëerd probleem, passen een paar quick fixes toe en laten zich vervolgens graag het "hoera"-geroep welgevallen, voor ze naar hun volgende klus gaan. Ze verbinden dus niet.'
De Gaay Fortman: ‘De top van veel organisaties is ook vaker gericht op risico's dan op het creëren van waarde. Er ontstaat een cultuur van regeltjes, die moeten garanderen dat er niets fout kan gaan. Er is niets mis met goede risicosystemen, als je de realiteit maar niet uit het oog verliest en van de systemen durft af te wijken als dat nodig is. Neem de topman van Crucell (Ronald Brus, red). Hij wil de onafhankelijkheid van Crucell garanderen na de overname door Johnson & Johnson, zodat Crucell niet eenzelfde lot beschoren zal zijn als Organon. Die moedige beslissing licht hij niet zelf toe, omdat hij vanwege de juridische beperkingen voor Amerikaanse bedrijven geen interviews mag geven. Ik vind het jammer dat hij het niet aandurft om van die regel af te wijken. Hoe komt dat op zijn medewerkers over? Een te zware nadruk op risico's kan goed leiderschap teniet doen.'
Sijmons: ‘Het kan wringen met je authenticiteit als leider. Wie de risicobril te vaak op heeft, creëert een schijnwerkelijkheid en verliest het zicht op kansen en plezier voor de organisatie en de mensen die er werken. Als je de risicosystemen die we optuigen voor organisaties zou loslaten op een huishouden of voetbalclub, zou je voor gek verklaard worden. Je moet oog houden voor de realiteit en de menselijke maat. Die is vaak zoek in grote bedrijven.'
Breukink: ‘Symptomatisch voor die ontwikkeling is dat er steeds vaker cfo's tot ceo worden benoemd. De gedachte daarachter is: als we iemand aan het hoofd zetten met oog voor controle, komt het wel goed. Maar dat is een misvatting. Controle is goed, vertrouwen is beter. Bovendien is controle geen doel op zich, maar slechts een randvoorwaarde voor succesvol ondernemen.'
De Gaay Fortman: ‘cfo's zijn van huis uit vaak meer cijfergericht dan mensgericht. Ze missen soms de durf om te investeren in motivatie, te praten met mensen, naar hen te luisteren en zichzelf letterlijk weg te cijferen.'
Ook ING-ceo Jan Hommen was jarenlang cfo, bij Philips...
Breukink: ‘Jan Hommen is bij ING niet de oud-cfo, maar de oud-president-commissaris. Dat maakt het anders. Bovendien moest er bij ING een klus geklaard worden. Er was een crisissituatie, we hoeven het niet mooier te maken dan het is. Dan is het alleen maar prettig als je een man hebt met een financiële achtergrond. Hetzelfde zie je bij KPN. Scheepbouwer is een heel goede manager, die KPN uit de problemen heeft gehaald door strak te sturen. Dat is prachtig. Een organisatie kan bijvoorbeeld drie jaar lang behoefte hebben aan een dergelijke taakgerichte aansturing. Maar daarmee ben je nog geen leider. De discussie over de opvolging bij KPN, het feit dat er mensen over de gang hollen, illustreert voor mij de observatie dat Scheepbouwer geen mensgericht leider lijkt.'
De Gaay Fortman: ‘In deze tijd wordt heel pragmatisch gekeken: welk type leider hebben we nodig in welke organisatie? Er is niet langer sprake van één universeel leiderschap dat altijd en overal goed is. Maar de mensgerichte leider zal uiteindelijk wel het meest allround en duurzaam zijn. Zeker als zo'n mensgerichte leider mensen om zich heen weet te verzamelen die meer taakgericht zijn.'
Breukink: ‘Echt leiderschap is tijdloos. Afhankelijk van de fase waarin de onderneming verkeert, kan het management wel anders worden ingevuld, bijvoorbeeld door een zwaardere financiële man of vrouw in te zetten, of sommige mensen een groter mandaat te geven. Je moet daarbij onderscheid maken tussen managers en leiders. Managers hebben een korte tijdshorizon en hanteren een taakgerichte aansturing. Leiders hebben een visie op de middellange termijn en weten partijen te binden. Je kunt leiders op verschillende niveaus in de organisatie tegenkomen. Maar de gerichtheid op targets en taken in veel organisaties maakt de kans daarop wel kleiner. Leiders zijn een beetje lui, ze zijn vooral mensgericht. Terwijl vooral de ijverige jongens en meisjes hun targets halen en carrière maken. In ons huidige taakgerichte systeem kweken we dus vooral managers en niet de leiders van de toekomst. Ik vind het dan ook niet vreemd dat er opvolgingsproblemen zijn.'
Worden echte leiders schaars?
Breukink: ‘Ja, ze worden dood gemaakt in het operationele proces.'
Sijmons: ‘Als je niet uitkijkt, word je daarin vermalen, ja. Ben Verwaayen citeert vaak een uitspraak van Warren Bennis: "Managers doen de dingen goed, leiders doen de goede dingen." Ik kan hier tachtig uur per week vullen met het goed laten verlopen van de dingen. Maar voor het nadenken over de goede dingen moet je de tijd nemen en die moet je echt bevechten. De focus op de korte termijn vormt een enorme druk en dat wordt alleen maar erger als er aandeelhouders in je nek hijgen.'
Hoe oordelen jullie medewerkers of collega's over jullie? Herkennen ze de leiderschapskwaliteiten waarover jullie zelf zeggen te beschikken?
Breukink: ‘Ik bén helemaal geen leider. Ik ben een redelijk goede manager en een heel goede coach, maar geen leider. Ik weet van mezelf dat ik een belangrijke eigenschap voor leiders mis: het charisma om op te treden voor grote groepen. Dat heb ik niet, heel simpel. Ik kon een organisatie leiden van maximaal duizend mensen en daarna hield het op. Het gaat in grote organisaties ook altijd om macht en invloed. Het is onderdeel van je baan om daarmee goed te kunnen omgaan en dat was niet mijn sterkste kant. Daar kwam ik achter toen ik midden veertig was. Sindsdien heb ik geen functies meer aanvaard die niet bij me passen.'
De Gaay Fortman: ‘Ik ga soms te snel. Naast voorzitter van de Raad van Toezicht van Amref Flying Doctors Nederland, ben ik ook lid van de Internationale Board. Van daaruit leid ik het overleg van alle donorlanden van Amref. Sommige landen dragen financieel meer bij, andere minder, maar ze hebben allemaal dezelfde stem. Dat kan leiden tot politieke gevoeligheden. Dus zoek ik alle chairs op in hun eigen land om ze in hun vertrouwen te bevestigen en om te laten zien dat ik hun agenda ken en dat ik naar hen heb geluisterd. Want vaak moeten er op internationaal niveau ingewikkelde beslissingen genomen worden waarin niet ieders belangen in gelijke mate kunnen worden meegenomen. Je hoopt dan dat het vertrouwen dat mensen in je hebben, leidt tot een bredere acceptatie van zo'n beslissing.'
Is het pijnlijk als je tegen de grenzen van je eigen kunnen aanloopt?
Breukink: ‘Nee, iedereen is en mag zijn zoals hij gebakken is. Zo benader ik ook de mensen die ik coach.'
Sijmons: ‘Ik vind het juist geruststellend om voor jezelf en anderen te erkennen dat je niet goed bent in sommige dingen. Als je het deelt, is het minder zwaar. Toen ik dertig was, dacht ik dat ik alles moest kunnen, verstand van alles moest hebben, mee moest doen met het machtsspel en ook nog eens altijd de juiste schoenen bij de juiste jurk moest dragen. Ik vond het een bevrijding om dat krampachtige denken te kunnen loslaten. Het heeft me ook sterker gemaakt in mijn werk. Het vergroot je authenticiteit, mensen geloven je eerder.'
Wat verwacht de aanstormende generatie van leiders, in een netwerkmaatschappij met een steeds grotere mate van transparantie?
Sijmons: ‘Er is een verschuiving gaande, mede onder invloed van de manier waarop jongeren de sociale media hebben geïntegreerd in hun leven en werk. Ze verwachten van leiders de vrijheid om hun eigen weg te mogen volgen. Jonge medewerkers hoeven niet meer altijd op kantoor te zijn, ze hechten veel waarde aan de balans werk/privé en ze werken any time, any place. Ze hebben ook hun eigen manier om problemen op te lossen. Ze vormen geen stuur- of werkgroepen, maar gaan een uurtje achter hun pc zitten netwerken. Ze willen ook geen deeltaken meer, maar integrale projecten waarin ze het geheel kunnen overzien.'
De Gaay Fortman: ‘Jongeren eisen dat juist de mensen in de Raad van Bestuur precies weten wat er speelt en leeft, zowel in de externe omgeving als in de haarvaten van de organisatie. Zichtbaar leiderschap in grote organisaties is lastig, maar het zal in de toekomst van nog meer belang zijn en een andere lading krijgen.'
Breukink: ‘Jongeren ervaren de huidige afstand tussen de verschillende hiërarchische lagen vaak als onnodig groot en het contact als te formeel. Authentiek leiderschap is het antwoord op die ontwikkeling en dat zit niet in de strikte organisatieharken waarmee ik ben opgegroeid. Het vraagt om een veel opener organisatie. Die openheid lijkt voor het oog misschien op chaos, maar dat is het niet.'
Sijmons: ‘Nee, het is geen chaos, maar een nieuwe ordening, waar wij als leiders van een eerdere generatie met zowel verbazing als bewondering naar kunnen kijken.'
> Bekijk ook onze meest recente Top-100 Machtigste Vrouwen