Topmanagers op eigen benen

Achttien jaar lang werkte Cornelis Verolme bij machinefabriek Stork, toen zijn functie als hoofdingenieur begon te knellen. Ambitieus als hij was, hengelde Verolme naar een directiefunctie, die echter niet voor hem was weggelegd in het toenmalige familiebedrijf. "Ik ging Stork te klein vinden!" schreef hij later in zijn memoires. De werkelijkheid was waarschijnlijk dat hij zelf te groot was geworden voor Stork. En dus begint Cornelis Verolme voor zichzelf. Hij is dan net 46 geworden.

Onzichtbare wand tussen manager en ondernemer
Scheepswerfmagnaat Verolme is hét voorbeeld van de manager die zijn positie bij een gevestigd bedrijf verruilt voor het onzekere bestaan van de startende ondernemer. Slechts weinigen wagen zich aan een dergelijke overstap. Ook niet nu de drempel naar het zelfstandig ondernemerschap een stuk lager ligt dan vijftig jaar geleden, doordat diensten minder investeringen vragen dan zware industrie, informatie en kapitaal in ruimere mate voorhanden zijn en de wereldmarkt open ligt. Ondernemers en managers lijken nog steeds te worden gescheiden door een onzichtbare glazen wand, als twee verschillende soorten in de kweekkas van leiderschap. De ene soort wordt geboren, de andere kunstmatig opgekweekt op MBA-opleidingen - een hybride vorm is zeldzaam.

Van topmanager naar ondernemer
Toch heeft een aantal topmanagers onlangs de overstap naar het vrije ondernemerschap gemaakt. Angelien Kemna bijvoorbeeld die haar functie als chief executive officer bij ING Investment Management Europe na zes jaar opgeeft om samen met haar partner in venture capital te stappen en een parttime functie als hoogleraar te vervullen. Kemna zegt genoeg te hebben van het "eendimensionale carrièrejagen". Maria Molenaar richtte na haar vertrek als CEO bij Kühne+Heitz het bedrijf New Ventures Holding op. Gina van der Werf koerste na haar vertrek als waarnemend CEO bij Priority Telecom evenmin aan op een nieuwe functie bij een beursgenoteerd bedrijf, maar startte een bureau voor juridische dienstverlening.

Mannenwereld
Zijn het alleen vrouwen die het pluche verlaten? Uit onderzoek blijkt dat vrouwen in het bedrijfsleven vaak vluchten naar het vrije ondernemerschap. Niet zozeer omdat ze moe zijn van het gebeuk tegen het glazen plafond, maar omdat ze daar hun eigen regels kunnen maken. Zo verliet de Amerikaanse Ann Buivid in 2002 haar positie als president van de personal care-divisie van Remington om samen met een collega cosmeticabedrijf Artemis Woman te starten. Het bedrijfje draait vier miljoen dollar omzet met vijf medewerkers. "De jongens zeiden altijd: ‘Je bent een van ons'", motiveert de 53-jarige Buivid in Business Week haar beslissing. "Maar dat was hard werken. Je bent voortdurend aan het compenseren voor het feit dat je je in een mannenwereld bevindt."

Mannen hebben er moeite mee
Of neem Christine Wellens die na twintig jaar carrière bij hightechbedrijven voor zichzelf begon. "Hoe hoger ik kwam in het management, hoe meer het zakenleven begon te lijken op een exclusieve club of een kliek. Mijn kracht lag niet in smoezen en politiek en ik dacht niet dat ik dat nog eens twintig jaar kon volhouden." Volgens Marjon Oosterhout, die zelf net is opgestapt als Head Global Leadership Development bij Shell Exploration & Production om haar eigen adviesbureau te beginnen, hebben ook mannen er moeite mee dat ze niet op een authentieke manier de top kunnen bereiken, zonder concessies te doen aan hun eigen overtuigingen. "Dat ben ik vaak genoeg tegengekomen tijdens het coachen van managers. Maar ze zijn ambitieus of ze denken aan hun studerende kinderen en dus conformeren ze zich. Vrouwen doen die concessie minder snel."

Leuren met visitekaartjes
Vrouwen zijn volgens Oosterhout ook minder statusgevoelig, een andere reden die veel topmanagers weerhoudt om de stap te zetten. "Als je namens Shell of bijvoorbeeld General Electric ergens binnenkomt, willen alle mensen je spreken." De DGA van Nieuwe Start bv moet met zijn visitekaartjes leuren en dat is even wennen. Ook Kemna vond het moeilijk om haar positie in de financiële wereld op te geven, zei ze eerder in dit blad. "Zo'n beslissing vraagt om soul searching. Je weet natuurlijk best dat je een mooie carrière gemaakt hebt en je bent bekend in binnen- en buitenland. Daar heeft mijn vertrek ook behoorlijk wat reacties losgemaakt. Dat geef je allemaal op. Je moet voor zo'n beslissing toch je ego opzij kunnen zetten."

Gouden handboeien breken
Toch zijn er ook mannen die de stap wagen. Soms gaat aan die beslissing een gedwongen vertrek vooraf. Een schok lijkt soms de enige manier om de gouden handboeien te breken die veel topmanagers aan het bedrijf geketend houden. Statusverlies en angst voor mislukking zijn geen issue meer, omdat de manager in kwestie niets meer hééft te verliezen. Een succesvolle eigen onderneming biedt de manager bovendien de mogelijkheid om zich te revancheren. Zo startte Walter van de Vijver na zijn vertrek als directeur Exploratie en Productie bij Shell vanwege problemen met de reserveboekhouding, het bedrijf Delta Hydrocarbons. Dat deed hij samen met Maarten Scholten, hoofd van de fusie- en overnamedivisie van Schlumberger, en financieel directeur Jeri Eagan, die na 29 jaar Shell met pensioen ging en een nieuw leven begon. Delta Hydrocarbons gaat de laatste druppels olie winnen uit oude velden. Het bedrijf richt zich letterlijk op de restjes die zijn oude werkgever laat liggen.

Ideeën meenemen
Dat geldt voor meer start-ups van voormalige managers. Twee jaar geleden begon Ruud Kraan, na zijn vertrek als directeur bij producent van medische apparatuur Pie Medical, op zijn 53ste voor zichzelf met Classic Imaging. Het bedrijf brengt een scanner op de markt waarmee boeren snel kunnen vaststellen of hun varkens drachtig zijn. Het idee voor de scanner werd geboren bij Pie Medical, waar het echter nooit in de praktijk werd gebracht.

Regels herschrijven
Iets dergelijks geldt voor Herjan Coelingh Bennink die met zijn nieuwe bedrijf Pantarhei nieuwe medicijnen ontwikkelt op een manier waarvoor hij vruchteloos pleitte bij zijn voormalige werkgever Organon. Het kapitaliseren van ideeën die de werkgever laat liggen, vormt een beproefde succesfactor voor managers die een nieuwe onderneming starten, zo blijkt uit onderzoek van het EIM. Alle zeven onderzochte bedrijven, waaronder RouteMobiel, Makelaarsland en Q-Park, komen voort uit een idee dat werd opgedaan in de vorige (vaste) baan. Alle zeven herschreven de regels van hun branche. Het merk Rituals bijvoorbeeld werd bedacht binnen Unilever, dat het concept te ingewikkeld vond om op de markt te brengen. Wel was Unilever de belangrijkste financier toen bedenker Raymond Cloosterman het zelf wilde gaan vermarkten. Inmiddels is het merk actief in zeven Europese landen.

Rug tegen de muur
Dit gebrek aan intern ondernemerschap, de intolerantie tegenover eigen initiatief en de focus op risicomijding vormen voor sommige managers de drijfveer om voor zichzelf te beginnen. Ze ruiken een kans, het avontuur en het grote geld, ze willen zelf de vader of moeder van het succes zijn en desnoods worden afgerekend op hun falen en ze willen leuke dingen doen in plaats van zich bezig te moeten houden met ingewikkelde corporate governance-regels. Het is de opportunity driven overstap naar het vrije ondernemerschap, in gang gezet door pullfactoren. Daartegenover staan de managers die zich met de rug tegen de muur van de organisatie voelen staan door bureaucratie en stroperigheid, een gebrek aan autonomie, slecht leiderschap en een trage doorstroom. Hun hang naar het ondernemerschap is een frustratiegedreven vlucht uit het systeem, in gang gezet door pushfactoren.

Terug naar het bedrijfsleven
Paul Hamm hopte van het zelfstandig ondernemerschap naar het bedrijfsleven en weer terug. Twee decennia lang was hij mede-oprichter en directeur van H&H/BMA (industriële installaties en fabrieken voor groenten- en aardappelverwerking en suikerproducties), tot hij in 1996 zijn aandelen verkocht. "Na twintig jaar ondernemerschap stompen je geestelijke vermogens toch wat af. Het is eenzaam aan de top." Vervolgens vroeg DSM hem in dienst te treden. Het bedrijf had behoefte aan een ondernemer die een aantal producten uit een impasse kon halen. "Je hebt ondernemersbloed nodig om de potentie van een product te kunnen herkennen. Alleen is ondernemerschap in een groot bedrijf een contradictio in terminis, omdat de persoonlijke aansprakelijkheid er wordt geschuwd. DSM zag dat in en durfde het risico aan om mij in huis te halen als business groepdirecteur, in principe voor drie tot vijf jaar." Het worden er zeven.

Toekomstige doelstelling
Dan komt het moment dat Hamm zich beknot voelt door de cultuur. "De houdbaarheid van een rasondernemer is beperkt." Hij kiest opnieuw voor het vrije ondernemerschap en investeert in zo'n 25 duurzame energieprojecten, waaronder BMCH, een methanolfabriek met een productiecapaciteit van 1,2 miljard liter in Delfzijl. Hamm was er commissaris, in naam van mede-eigenaar DSM die de fabriek wilde sluiten. Toen hij werd benaderd door uitvinder Sieb Doorn met een nieuw productieprocédé voor groene methanol op basis van de inzet van biomassa, bracht hij direct een consortium bijeen voor de financiering van een doorstart. "Het was in vijf weken rond. Achteraf zei DSM: ‘God, dat we dat zelf niet hebben gezien.' Maar Nederlandse bedrijven laten zich nu eenmaal leiden door het adagium van de Griekse terroristen Plato, Archimedes en Aristoteles: kijk naar het verleden, beslis naar de toekomst. Ondernemers doen dat vaak andersom, ze beslissen op basis van een toekomstige doelstelling."

Bang voor mislukking
Voor de bemanning van zijn projecten weekt Hamm managers los bij grote bedrijven. Dat valt niet altijd mee. "Veel Nederlandse managers zijn verwend door het pluche en bang voor mislukking", aldus Hamm. "Ondernemerschap is een prettige afwijking, die in onze volksaard helaas maar zelden voorkomt. Nederlanders zijn meer handelaars, dan producerende ondernemers. Maar juist in zelfstandige middelgrote ondernemingen kunnen managers verantwoordelijkheden krijgen waar ze bij een groot bedrijf pas jaren later of helemaal niet aan toekomen. Want er is vaak nauwelijks doorstroom en de top is klein. Bij DSM had je destijds de ‘Heren Zeventien': de vijf mensen in de raad van bestuur en de twaalf daaronder in de business. Hoe lang moet je daarop wachten en wat kun je in die tijd niet allemaal zelf opbouwen?"

Aan de top nog geen vrijheid
Wie wel de top van de onderneming weet te bereiken, heeft nóg niet de vrijheid om te doen en laten wat hij wil, benadrukt Marjon Oosterhout. "In grote bedrijven moeten mensen hun eigen inzichten en ideeën bij de voordeur uitchecken om onderdeel te worden van het systeem. Risico's en ambiguïteiten worden eruit gefilterd door de focus op globalisering, standaardisering, automatisering en kostenbeheersing. Middenmanagers denken vaak: als ik maar eenmaal aan de top zit... Maar ook de top200 bij Shell is niet vrij en ook topman Jeroen van der Veer moet verantwoording afleggen aan de raad van commissarissen en heeft te maken met allerlei regelgeving."

Worstelen in sterke cultuur
Zelf had ze genoeg van dat keurslijf, na zich drie jaar en drie maanden bezig te hebben gehouden met het leadership-development van Shell en daarvoor bij ICI, General Electric, Nissan en Volvo. Oosterhout was na de reservekwestie een van de eerste mensen van buiten die toetraden tot een hoge positie in de gesloten leiderschapsrangen van Shell. Als buitenstaander was het moeilijk wortelen in een sterke cultuur die bovendien zijn eigen codes kende. "Toen ik net was begonnen, vroegen mensen me: ‘What's your departure window?' Ik dacht: waar héb je het over? Bleek dat in je dossier de datum van vertrek naar een andere functie al is opgenomen. Om de drie, vier jaar trekt iedereen van hot naar haar, met internationale verhuizingen en al." Oosterhout wilde uit die tredmolen van zes dagen per week werken, reizen, haasten. "Dan ben je niet meer effectief. Ik wilde de flexibiliteit hebben om eens op de bus te stappen naar het strand." Bovendien stond haar departure window inmiddels open: haar nieuwe functie zou bij de holding zijn, "terwijl ik er energie van krijg om dichtbij de business te zitten".