Topmanagers op eigen benen

18-09-2009 | Auteur: Marike van Zanten

Topmanagers op eigen benen

Een mooie carrière bij een multinational opgeven om voor jezelf te beginnen. Weinig managers durven zich te bevrijden van hun gouden keten, uit angst voor mislukking of statusverlies. Vijf ex-managers over hun drijfveren om over te stappen naar het vrije ondernemerschap.

Achttien jaar lang werkte Cornelis Verolme bij machinefabriek Stork, toen zijn functie als hoofdingenieur begon te knellen. Ambitieus als hij was, hengelde Verolme naar een directiefunctie, die echter niet voor hem was weggelegd in het toenmalige familiebedrijf. "Ik ging Stork te klein vinden!" schreef hij later in zijn memoires. De werkelijkheid was waarschijnlijk dat hij zelf te groot was geworden voor Stork. En dus begint Cornelis Verolme voor zichzelf. Hij is dan net 46 geworden.

Onzichtbare wand tussen manager en ondernemer
Scheepswerfmagnaat Verolme is hét voorbeeld van de manager die zijn positie bij een gevestigd bedrijf verruilt voor het onzekere bestaan van de startende ondernemer. Slechts weinigen wagen zich aan een dergelijke overstap. Ook niet nu de drempel naar het zelfstandig ondernemerschap een stuk lager ligt dan vijftig jaar geleden, doordat diensten minder investeringen vragen dan zware industrie, informatie en kapitaal in ruimere mate voorhanden zijn en de wereldmarkt open ligt. Ondernemers en managers lijken nog steeds te worden gescheiden door een onzichtbare glazen wand, als twee verschillende soorten in de kweekkas van leiderschap. De ene soort wordt geboren, de andere kunstmatig opgekweekt op MBA-opleidingen - een hybride vorm is zeldzaam.

Van topmanager naar ondernemer

Toch heeft een aantal topmanagers onlangs de overstap naar het vrije ondernemerschap gemaakt. Angelien Kemna bijvoorbeeld die haar functie als chief executive officer bij ING Investment Management Europe na zes jaar opgeeft om samen met haar partner in venture capital te stappen en een parttime functie als hoogleraar te vervullen. Kemna zegt genoeg te hebben van het "eendimensionale carrièrejagen". Maria Molenaar richtte na haar vertrek als CEO bij Kühne+Heitz het bedrijf New Ventures Holding op. Gina van der Werf koerste na haar vertrek als waarnemend CEO bij Priority Telecom evenmin aan op een nieuwe functie bij een beursgenoteerd bedrijf, maar startte een bureau voor juridische dienstverlening.

Mannenwereld
Zijn het alleen vrouwen die het pluche verlaten? Uit onderzoek blijkt dat vrouwen in het bedrijfsleven vaak vluchten naar het vrije ondernemerschap. Niet zozeer omdat ze moe zijn van het gebeuk tegen het glazen plafond, maar omdat ze daar hun eigen regels kunnen maken. Zo verliet de Amerikaanse Ann Buivid in 2002 haar positie als president van de personal care-divisie van Remington om samen met een collega cosmeticabedrijf Artemis Woman te starten. Het bedrijfje draait vier miljoen dollar omzet met vijf medewerkers. "De jongens zeiden altijd: ‘Je bent een van ons'", motiveert de 53-jarige Buivid in Business Week haar beslissing. "Maar dat was hard werken. Je bent voortdurend aan het compenseren voor het feit dat je je in een mannenwereld bevindt."

Mannen hebben er moeite mee
Of neem Christine Wellens die na twintig jaar carrière bij hightechbedrijven voor zichzelf begon. "Hoe hoger ik kwam in het management, hoe meer het zakenleven begon te lijken op een exclusieve club of een kliek. Mijn kracht lag niet in smoezen en politiek en ik dacht niet dat ik dat nog eens twintig jaar kon volhouden." Volgens Marjon Oosterhout, die zelf net is opgestapt als Head Global Leadership Development bij Shell Exploration & Production om haar eigen adviesbureau te beginnen, hebben ook mannen er moeite mee dat ze niet op een authentieke manier de top kunnen bereiken, zonder concessies te doen aan hun eigen overtuigingen. "Dat ben ik vaak genoeg tegengekomen tijdens het coachen van managers. Maar ze zijn ambitieus of ze denken aan hun studerende kinderen en dus conformeren ze zich. Vrouwen doen die concessie minder snel."

Leuren met visitekaartjes
Vrouwen zijn volgens Oosterhout ook minder statusgevoelig, een andere reden die veel topmanagers weerhoudt om de stap te zetten. "Als je namens Shell of bijvoorbeeld General Electric ergens binnenkomt, willen alle mensen je spreken." De DGA van Nieuwe Start bv moet met zijn visitekaartjes leuren en dat is even wennen. Ook Kemna vond het moeilijk om haar positie in de financiële wereld op te geven, zei ze eerder in dit blad. "Zo'n beslissing vraagt om soul searching. Je weet natuurlijk best dat je een mooie carrière gemaakt hebt en je bent bekend in binnen- en buitenland. Daar heeft mijn vertrek ook behoorlijk wat reacties losgemaakt. Dat geef je allemaal op. Je moet voor zo'n beslissing toch je ego opzij kunnen zetten."

Gouden handboeien breken
Toch zijn er ook mannen die de stap wagen. Soms gaat aan die beslissing een gedwongen vertrek vooraf. Een schok lijkt soms de enige manier om de gouden handboeien te breken die veel topmanagers aan het bedrijf geketend houden. Statusverlies en angst voor mislukking zijn geen issue meer, omdat de manager in kwestie niets meer hééft te verliezen. Een succesvolle eigen onderneming biedt de manager bovendien de mogelijkheid om zich te revancheren. Zo startte Walter van de Vijver na zijn vertrek als directeur Exploratie en Productie bij Shell vanwege problemen met de reserveboekhouding, het bedrijf Delta Hydrocarbons. Dat deed hij samen met Maarten Scholten, hoofd van de fusie- en overnamedivisie van Schlumberger, en financieel directeur Jeri Eagan, die na 29 jaar Shell met pensioen ging en een nieuw leven begon. Delta Hydrocarbons gaat de laatste druppels olie winnen uit oude velden. Het bedrijf richt zich letterlijk op de restjes die zijn oude werkgever laat liggen.

Ideeën meenemen
Dat geldt voor meer start-ups van voormalige managers. Twee jaar geleden begon Ruud Kraan, na zijn vertrek als directeur bij producent van medische apparatuur Pie Medical, op zijn 53ste voor zichzelf met Classic Imaging. Het bedrijf brengt een scanner op de markt waarmee boeren snel kunnen vaststellen of hun varkens drachtig zijn. Het idee voor de scanner werd geboren bij Pie Medical, waar het echter nooit in de praktijk werd gebracht.

Regels herschrijven
Iets dergelijks geldt voor Herjan Coelingh Bennink die met zijn nieuwe bedrijf Pantarhei nieuwe medicijnen ontwikkelt op een manier waarvoor hij vruchteloos pleitte bij zijn voormalige werkgever Organon. Het kapitaliseren van ideeën die de werkgever laat liggen, vormt een beproefde succesfactor voor managers die een nieuwe onderneming starten, zo blijkt uit onderzoek van het EIM. Alle zeven onderzochte bedrijven, waaronder RouteMobiel, Makelaarsland en Q-Park, komen voort uit een idee dat werd opgedaan in de vorige (vaste) baan. Alle zeven herschreven de regels van hun branche. Het merk Rituals bijvoorbeeld werd bedacht binnen Unilever, dat het concept te ingewikkeld vond om op de markt te brengen. Wel was Unilever de belangrijkste financier toen bedenker Raymond Cloosterman het zelf wilde gaan vermarkten. Inmiddels is het merk actief in zeven Europese landen.

Rug tegen de muur

Dit gebrek aan intern ondernemerschap, de intolerantie tegenover eigen initiatief en de focus op risicomijding vormen voor sommige managers de drijfveer om voor zichzelf te beginnen. Ze ruiken een kans, het avontuur en het grote geld, ze willen zelf de vader of moeder van het succes zijn en desnoods worden afgerekend op hun falen en ze willen leuke dingen doen in plaats van zich bezig te moeten houden met ingewikkelde corporate governance-regels. Het is de opportunity driven overstap naar het vrije ondernemerschap, in gang gezet door pullfactoren. Daartegenover staan de managers die zich met de rug tegen de muur van de organisatie voelen staan door bureaucratie en stroperigheid, een gebrek aan autonomie, slecht leiderschap en een trage doorstroom. Hun hang naar het ondernemerschap is een frustratiegedreven vlucht uit het systeem, in gang gezet door pushfactoren.

Terug naar het bedrijfsleven

Paul Hamm hopte van het zelfstandig ondernemerschap naar het bedrijfsleven en weer terug. Twee decennia lang was hij mede-oprichter en directeur van H&H/BMA (industriële installaties en fabrieken voor groenten- en aardappelverwerking en suikerproducties), tot hij in 1996 zijn aandelen verkocht. "Na twintig jaar ondernemerschap stompen je geestelijke vermogens toch wat af. Het is eenzaam aan de top." Vervolgens vroeg DSM hem in dienst te treden. Het bedrijf had behoefte aan een ondernemer die een aantal producten uit een impasse kon halen. "Je hebt ondernemersbloed nodig om de potentie van een product te kunnen herkennen. Alleen is ondernemerschap in een groot bedrijf een contradictio in terminis, omdat de persoonlijke aansprakelijkheid er wordt geschuwd. DSM zag dat in en durfde het risico aan om mij in huis te halen als business groepdirecteur, in principe voor drie tot vijf jaar." Het worden er zeven.

Toekomstige doelstelling
Dan komt het moment dat Hamm zich beknot voelt door de cultuur. "De houdbaarheid van een rasondernemer is beperkt." Hij kiest opnieuw voor het vrije ondernemerschap en investeert in zo'n 25 duurzame energieprojecten, waaronder BMCH, een methanolfabriek met een productiecapaciteit van 1,2 miljard liter in Delfzijl. Hamm was er commissaris, in naam van mede-eigenaar DSM die de fabriek wilde sluiten. Toen hij werd benaderd door uitvinder Sieb Doorn met een nieuw productieprocédé voor groene methanol op basis van de inzet van biomassa, bracht hij direct een consortium bijeen voor de financiering van een doorstart. "Het was in vijf weken rond. Achteraf zei DSM: ‘God, dat we dat zelf niet hebben gezien.' Maar Nederlandse bedrijven laten zich nu eenmaal leiden door het adagium van de Griekse terroristen Plato, Archimedes en Aristoteles: kijk naar het verleden, beslis naar de toekomst. Ondernemers doen dat vaak andersom, ze beslissen op basis van een toekomstige doelstelling."

Bang voor mislukking

Voor de bemanning van zijn projecten weekt Hamm managers los bij grote bedrijven. Dat valt niet altijd mee. "Veel Nederlandse managers zijn verwend door het pluche en bang voor mislukking", aldus Hamm. "Ondernemerschap is een prettige afwijking, die in onze volksaard helaas maar zelden voorkomt. Nederlanders zijn meer handelaars, dan producerende ondernemers. Maar juist in zelfstandige middelgrote ondernemingen kunnen managers verantwoordelijkheden krijgen waar ze bij een groot bedrijf pas jaren later of helemaal niet aan toekomen. Want er is vaak nauwelijks doorstroom en de top is klein. Bij DSM had je destijds de ‘Heren Zeventien': de vijf mensen in de raad van bestuur en de twaalf daaronder in de business. Hoe lang moet je daarop wachten en wat kun je in die tijd niet allemaal zelf opbouwen?"

Aan de top nog geen vrijheid
Wie wel de top van de onderneming weet te bereiken, heeft nóg niet de vrijheid om te doen en laten wat hij wil, benadrukt Marjon Oosterhout. "In grote bedrijven moeten mensen hun eigen inzichten en ideeën bij de voordeur uitchecken om onderdeel te worden van het systeem. Risico's en ambiguïteiten worden eruit gefilterd door de focus op globalisering, standaardisering, automatisering en kostenbeheersing. Middenmanagers denken vaak: als ik maar eenmaal aan de top zit... Maar ook de top200 bij Shell is niet vrij en ook topman Jeroen van der Veer moet verantwoording afleggen aan de raad van commissarissen en heeft te maken met allerlei regelgeving."

Worstelen in sterke cultuur

Zelf had ze genoeg van dat keurslijf, na zich drie jaar en drie maanden bezig te hebben gehouden met het leadership-development van Shell en daarvoor bij ICI, General Electric, Nissan en Volvo. Oosterhout was na de reservekwestie een van de eerste mensen van buiten die toetraden tot een hoge positie in de gesloten leiderschapsrangen van Shell. Als buitenstaander was het moeilijk wortelen in een sterke cultuur die bovendien zijn eigen codes kende. "Toen ik net was begonnen, vroegen mensen me: ‘What's your departure window?' Ik dacht: waar héb je het over? Bleek dat in je dossier de datum van vertrek naar een andere functie al is opgenomen. Om de drie, vier jaar trekt iedereen van hot naar haar, met internationale verhuizingen en al." Oosterhout wilde uit die tredmolen van zes dagen per week werken, reizen, haasten. "Dan ben je niet meer effectief. Ik wilde de flexibiliteit hebben om eens op de bus te stappen naar het strand." Bovendien stond haar departure window inmiddels open: haar nieuwe functie zou bij de holding zijn, "terwijl ik er energie van krijg om dichtbij de business te zitten".

Zelfvertrouwen nodig voor eigen bedrijf
Verder had ze ideeën over de invulling van haar taak die ze bij Shell niet tot ontplooiing kon brengen. Op Bali, tijdens de training Value Driven Leadership, doorzag ze ineens dat een gebrek aan zelfvertrouwen het enige was wat haar weerhield om een eigen bedrijf te beginnen. In twee maanden richtte ze haar bv Passion for Talent op, ging haar website live en lichtte ze haar netwerk in. "Ik zag er nog het meest tegenop om aan mijn moeder te vertellen dat ik wegging bij Shell. Maar ze zei meteen: ‘O, ga je voor jezelf beginnen?" Veel geld verdienen is niet haar drijfveer. "Ik ga er financieel absoluut op achteruit. Maar de kwaliteit en flexibiliteit van mijn werkende leven is veel groter. Ik ben een vrij mens geworden."

Zekerheid ligt bij jezelf
Ook Daan Fousert wilde uitbreken. Na p&o-functies bij General Electric, Quaker Oats, Campbell Biscuits, Fokker en Compaq, werd hij in 1999 bij Ericsson binnengehaald om een cultuurverandering te begeleiden en decentralisatie, autonomie en zelfsturing in te voeren. Na veertien maanden kwam er een CEO-wissel. "De nieuwe CEO wilde zelf de baas zijn en draaide alles weer terug. Dat druiste in tegen mijn professionele en persoonlijke integriteit. Ik had het gehad. Ik wilde niet meer meedraaien in het systeem en dus stapte ik eruit om voor mezelf te beginnen." Zijn vrouw stond niet te juichen, de hypotheek en de studerende kinderen waren er ook nog. "Maar ik heb iedereen altijd voorgehouden: ‘Zekerheid ligt bij jezelf', dus dat heb ik ook op mezelf toegepast."

Tijd was rijp
Zijn eigen adviesbureau Eurocom heeft bewust geen medewerkers op de loonlijst. Hij wil niet meer zorgen voor andere mensen, met alle zaken die daarbij komen kijken. "Ik functioneer nu op de top van mijn vak, hoef me niet meer bezig te houden met geneuzel over ziekteverzuim of functioneringsgesprekken. Ik doe alleen nog maar dingen die ik leuk vind. Heerlijk!" Hij kan nu zijn visie op dienend leiderschap uitdragen, als alternatief voor het "gekakel aan de top van managers die het altijd beter denken te weten dan hun medewerkers". Fousert heeft nooit spijt gehad van zijn beslissing. "Maar ik had het niet tien jaar eerder kunnen doen. De tijd was gewoon rijp."

Duivels dilemma

Succesvolle ondernemende managers worden met een duivels dilemma geconfronteerd. Ze lopen het risico dezelfde gevangenissen te creëren als die waaruit ze zelf zijn gevlucht. Zo verkocht Paul Hamm zijn bedrijf H&H destijds weer, omdat het in de alliantie met BMA te groot geworden was. "Op een gegeven moment was ik er geen eigen baas meer. Toen was het een stuk minder leuk en bevrijdend." In de verte doet dat aan Cornelis Verolme denken. De les voor managers met vrijheidsdrang? Onderneem, maar met mate.

Gina van der Werf

Bijna twee jaar was Gina van der Werf waarnemend CEO van Priority Telecom, toen eigenaar Liberty Global besloot het bedrijf van de beurs te halen om het samen te voegen met lokale bedrijfsonderdelen. Van der Werf en CFO Danny de Vries verlieten de onderneming, in goed overleg met de raad van commissarissen. Na haar vertrek lonkte het zelfstandig ondernemerschap. "Als bestuursvoorzitter van Priority was ik druk met de implementatie van de code-Tabaksblat en het Amerikaanse equivalent Sarbanes-Oxley, en presentaties voor analisten. Dat heeft niets met ondernemen te maken. Ik wilde ontdekken of ik iets from scratch kon opbouwen. Bovendien wilde ik zelf de verantwoordelijkheid dragen voor succes, maar ook voor eventueel falen. In grote bedrijven wordt alles genivelleerd door het werken in teams."

‘Discipline is cruciaal'
Van oorsprong jurist, zette Van der Werf een bureau in de markt voor advisering, ondersteuning en outsourcing van juridische dienstverlening: Juron. Wel even wennen voor een oud-CEO: geen kantoor, secretaresse of infrastructuur. "In het begin is er niets, maar er is geen weg terug, dus je moet gewoon door tot alles rond is. Discipline is cruciaal: 's morgen vroeg beginnen en jezelf deadlines stellen." Vanaf dag één beginnen met marketing, luidt een ander advies aan collega-startende ondernemers. En de financiering? "Kapitaal is niet schaars, goede juristen wel. Juristen zijn vaak geen ondernemers, die kiezen liever de veilige weg van een groot, bekend advocatenkantoor."

Geen adempauze

Doordat de groei van de onderneming werd beperkt door het moeizame binnenhalen van talent, werd onlangs besloten tot een fusie van Juron met 2BLegal, anderhalf jaar na de oprichting. Van der Werf nam plaats in de raad van advies. De verkoop komt sneller dan ze had verwacht, maar ze is trots op wat ze heeft opgebouwd. Al kan ze zich voorstellen dat een volgende baan weer bij een gevestigd bedrijf zal zijn. "Ik heb de afgelopen periode geen moment op adem kunnen komen. Ik wil nu weer iets voor de langere termijn." In elk geval hoeft ze op haar zestigste geen spijt te hebben over nooit gemaakte keuzes. "Als ik later terugkijk, wil ik niet bedenken dat ik dit altijd nog eens had willen doen. Als je het echt wilt, moet je ervoor gaan."

Herjan Coelingh Benninck
Pantarhei (‘alles stroomt'), een toepasselijker naam had Herjan Coelingh Bennink niet kunnen bedenken voor zijn bedrijf. Hij verkoos beweging boven het starre grootbedrijf. Na veertien jaar Organon, zette hij in 2001 zijn leven op zijn kop door op zijn 57e zijn eigen biotechbedrijf op te zetten. Al bij Organon, waar hij verantwoordelijk was voor de pijplijn van voortplantingsmiddelen, zag hij kansen in het ontwikkelen van meervoudige, innovatieve toepassingen van bestaande medicijnen. Zijn werkgever ziet er niets in, waarna Coelingh Bennink - gynaecoloog van huis uit - voor zichzelf begint. "Bij de grote farmaciebedrijven heerst een enorme overleg-cultuur. Aan een patentaanvraag gaat soms een jaar praten vooraf. Wij hadden er laatst drieëneenhalve dag voor nodig."

Risico's op eigen benen

Eenmaal buiten de comfort zone, leert Coelingh Bennink de harde kant van het ondernemerschap kennen. Zijn drie financiers haken na twee jaar plotseling af. "Als manager van een groot bedrijf ben je risicoloos bezig met het geld van aandeelhouders en niet van jezelf. Het verschil heb ik tot op het bot gevoeld, tijdens het jaar dat ik failliet dreigde te gaan. Ik heb me toen wel afgevraagd of Coelingh Bennink een ronde langs zo'n vijftig venture capitalists, voordat hij stuit op een privé-investeerder die niet uit is op een snelle exit. Inmiddels draait het bedrijf tien miljoen euro omzet en is een aantal producten rijp voor de markt.

Topmanagers zien het als verraad

Terugkijkend op zijn uitbraak, verbaast Coelingh Bennink zich nog steeds over de reactie van zijn voormalige collega's bij Organon. "Niemand heeft ooit gevraagd wat ik ging doen. Onder topmanagers is het not done om voor jezelf te beginnen, ze beschouwen dat eigen bedrijf een goede beslissing was. Maar is het ook spannend en nóóit saai." In zijn zoektocht naar nieuw kapitaal maakt het als verraad. Terwijl ik zeker weet dat sommigen het misschien zelf ook wel zouden willen. Maar je hebt er lef voor nodig."

Tien gewetensvragen voor entrepreneurs in spe
Managers zijn gewend aan budgetteringscycli, niet aan elevator pitches. Waar let de private equityinvestor op die u wilt binnenhalen? Volgens investeerder Paul Hamm zijn geldschieters vooral op zoek naar gevestigde ideeën die kunnen groeien. Zelf beoordeelt hij projecten aan de hand van dertig tot vijftig vragen langs tien assen die elk worden gewaardeerd met 0,2 punt. De vragen vormen een handig lijstje om te beoordelen of u al klaar bent voor het zelfstandig ondernemerschap. Of om u voor te bereiden op vragen van investeerders, natuurlijk.


1. De ondernemer: hoe slim, ervaren en betrouwbaar is hij of zij?
2. Het team: wordt de ondernemer bijgestaan door goed management?
3. Uniciteit: Is het product uniek of een me too?
4. Markt: is er een markt voor het product?
5. Concurrentie: hoe scoort het product ten opzichte van andere aanbieders (SWOT-analyse)
6. Substance: is het idee gedegen en substantieel, of heeft het een geringe impact, hoe fantastisch op zichzelf misschien ook?
7. Financierbaarheid: is een nieuwe financieringsronde na twee jaar ook nog succesvol?
8. Exit: is het mogelijk om er na drie tot vijf jaar uit te stappen?
9. Koper: wie heeft de ondernemer voor ogen?
10. Duurzaamheid: welke bijdrage levert het bedrijf aan het oplossen van de CO2-problematiek?

Op alle assen moet gemiddeld een zeven gescoord worden. Tegenover een zes op de ene as moet dus een acht op de andere staan. Op geen enkele as mag een vijf gescoord worden, want dat is de factor waarop het bedrijf kapot zal gaan. Hamm: "Een manager uit het bedrijfsleven zal veel moeite hebben om op de eerste as een zes te scoren. En als het hem lukt, moet hij op de andere assen briljant scoren. Of hij moet zo wijs zijn om de onderneming niet zelf te willen leiden, maar er een goede CEO op te zetten." Nog een tip van Hamm: wacht niet te lang met voor jezelf beginnen. "Als je pas op je 45e een idee gaat ontwikkelen, ben je vijftig voor je financiering kunt gaan zoeken. De meeste banken en venture capitalists aarzelen dan om je te financieren. Zorg liever dat je op je veertigste al zover bent, maak alle fouten die er te maken zijn en neem op basis daarvan snel de juiste beslissingen."

Lees ook:
> "Jonge manager ambieert geen carrière aan top"
> Iedereen zijn eigen bedrijf
> Leiders van de toekomst
> De waarde van lef
> Drie kwart van werknemers droomt van eigen zaak


 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Meer achtergrond artikelen