Interview met Jeannine Peek over fusie tussen Content en Unique
Op het hoofdkantoor van USG People, op de tiende verdieping met weids uitzicht over Almere en Flevoland, praat Jeannine Peek ontspannen over de fusie van uitzendbureaus Content en Unique. Toen ze in 2008 algemeen directeur van Content werd, was van een fusie tussen beide uitzendbureaus nog geen sprake. Wel gonsden dergelijke geruchten in het bedrijf en in de markt al langer. ‘Toen ik bij Content begon werd er wel over scenario's voor de toekomst gesproken. Ik ben bij die gesprekken betrokken geweest en een van de scenario's was een fusie tussen Content en Unique. Uiteindelijk heeft USG hiervoor gekozen.' De kans dat je een fusie mag leiden tussen twee ondernemingen met samen bijna duizend medewerkers, krijg je niet zo vaak.
Baas van Content
Peek hoefde niet lang na te denken of ze het wel wilde doen. ‘Vanuit professioneel oogpunt vond ik het een heel interessante uitdaging, dus ik heb ook meteen ja gezegd toen ze mij vroegen. Als baas van Content vond ik het echter een van de moeilijkste boodschappen die ik ooit heb moeten brengen aan medewerkers. Het deed ook wel een beetje pijn dat zo'n prachtig bedrijf na veertig jaar zou gaan verdwijnen. Ik zat een tijdje in een soort verscheurdheid met mezelf. Ik was al anderhalf jaar bezig met de strategie en de richting van Content en ik had dat graag afgemaakt. Dat ik dat niet kon doen was even slikken, los van het feit dat ik helemaal snap waarom de fusie er moest komen en ik er helemaal achter sta. En dat je zo'n fusie mag leiden is vooral leuk, boeiend en spannend.'
U komt zelf niet uit de uitzendwereld. Was dat een voordeel? ‘Ik heb een IT-achtergrond. USG heeft mij benaderd als directeur voor Content omdat ze iemand zochten die ervaring had met het leiden van een organisatie en ook nog iets extra's kon toevoegen, nieuwe inzichten kon brengen. Maar ik had nooit eerder een fusie van zo'n omvang gedaan. Wel een kleintje, bij WorldCom. Daar heb ik een deel van de internetprovider UUnet geïntegreerd. Overigens was ik niet verantwoordelijk voor de hele fusie, ik had de opdracht om de overheidspluk van beide bedrijven te integreren tot één geheel. Ik heb daarbij alle fouten gemaakt die je je maar kunt voorstellen. Wat we ons bijvoorbeeld helemaal niet hadden gerealiseerd, was dat we niet hebben geluisterd naar de mensen en dat we niet hebben gekeken naar de kracht van de andere organisatie.
Ongeveer driekwart jaar na de fusie bleek dat alle WorldCom-medewerkers er nog zaten en dat de UUnet-mensen waren verdwenen. We hebben er te weinig energie in gestoken om ervoor te zorgen dat ze zich thuis voelden. En in het fusieproces is ook weinig gedaan om de identiteit van UUnet - wat eigenlijk wel een mooi bedrijf was - maar enigszins in de organisatie te laten landen. Dat is een belangrijke reden dat we bij de fusie tussen Content en Unique veel aandacht hebben besteed aan het herkenbaar terug laten komen van beide bedrijven. Zodat je nog kunt zien: dit komt uit het oude Content, dit uit het oude Unique en daar profiteren we nu beide van. Zo was Content altijd sterk in groot-zakelijk, overheid, semi-overheid, grote klanten. Unique is heel goed in het mkb-stuk. Het nieuwe Unique, waarin beide componenten terugkomen, is nu de grootste specialist voor officemedewerkers en kan beter een vuist maken in de markt.'
Waarom is er voor de naam Unique gekozen? ‘Beide organisaties waren in hun naamsbekendheid in Nederland vergelijkbaar. Het was niet zo dat de een met kop en schouders boven de ander uitstak. Maar Unique is een internationaal bedrijf en dat was de reden om voor de naam Unique te kiezen.'
Hoe hebben de medewerkers gereageerd op de fusie? ‘We hebben na de aankondiging, op 28 oktober 2009, er vooral veel tijd aan besteed om de medewerkers uit te leggen waarom die fusie een goed idee was. Content en Unique zijn allebei bedrijven die meer dan 35 jaar bestaan en die er vanaf het begin van de uitzendbranche al waren. Zo'n fusie betekent dat je twee heel trotse bedrijven met heel trots personeel, die eigenlijk altijd concurrenten van elkaar zijn geweest, ineens met elkaar moet laten samenwerken. We hebben dus veel tijd gestoken in communicatie: blijven herhalen en uitleggen. We hebben eerst interne conference calls gevoerd, omdat mensen over het hele land verspreid land zitten.
Vrijwel meteen daarna zijn we het land in gegaan en hebben we mensen van Content en Unique bij elkaar gezet om ze kennis met elkaar te laten maken. Al onze inspanningen hebben gewerkt. We hebben tot nu toe elk kwartaal een medewerkerstevredenheidsonderzoek gedaan om een beetje de vinger aan de pols te kunnen houden, en in beide onderzoeken komt naar voren dat mensen begrip voor de fusie hebben. Even los van het feit dat niet iedereen het leuk vindt, snappen ze over het algemeen wel dat het gebeurt.'
Maakten de mensen zich erg druk over hun baan? ‘Iedereen maakte zich druk over zijn baan. We hebben wel meteen gecommuniceerd dat de managers en medewerkers op de vestigingen zich geen zorgen hoefden maken. We hadden een jaar de tijd om te fuseren en het verloop op de vestigingen is dusdanig dat we mensen niet gedwongen hoefden te laten gaan. En toch, hoewel we tien keer hebben geroepen dat iedereen zeker was van zijn baan, maken ze zich nog steeds druk. Die angst verdwijnt pas na 1 november, denk ik. Mensen blijven een onzeker gevoel houden zolang "uur u" niet voorbij is. We hebben op het hoofdkantoor wel mensen moeten afschalen, dat ging om enkele tientallen. Het vertrek van mensen die soms al een hele tijd bij het bedrijf werken creëerde wel veel onrust. We hebben dit traject al afgerond in april van dit jaar om zo snel mogelijk die onrust weg te nemen.'
Als je twee bedrijven samenvoegt heb je niet alleen synergie in mensen, maar ook in werkstromen, systemen en dergelijke. Hoe hebben jullie dat traject aangepakt? ‘We hebben alles wat er moest gebeuren benoemd en een ex-terne projectleider aangetrokken om dit traject te leiden. We hebben er in de fusie bewust voor gekozen om alles wat met de organisatie te maken had, voor te laten gaan. Dat kwam ook omdat Content over moet naar een ander systeem, wat een complex proces is. Daarnaast hadden we ook nog een juridische fusie waar we de nodige acties voor moesten ondernemen. We hebben in het begin gezegd: we houden 1 november 2010 aan als de datum waarop de mensen van Content overgaan naar het nieuwe systeem en dan zijn we ook juridisch officieel één bedrijf. Ik ben wel heel trots op wat we al allemaal bereikt hebben, zeker als je bedenkt dat we nog geen jaar bezig zijn.'
Wat was uw eigen rol in het geheel? ‘Als algemeen directeur van het nieuwe bedrijf ben ik opdrachtgever van de fusie. Omdat je er als algemeen directeur niet een fusieproject bij kan doen, hebben we dus die externe projectleider aangetrokken. Ik heb vooral veel energie en tijd besteed aan vragen als: waar willen we met het bedrijf naartoe, hoe moet dat eruit zien, wat wordt het centrale communicatiethema, wat wordt onze nieuwe droom? Die nieuwe droom vind ik heel belangrijk. Die droom is in eerste instantie om de grootste specialist op het gebied van kantoorpersoneel te zijn. In feite zijn we dat al als je kijkt naar de omzetten, maar het zou mooi zijn als dat ook herkend wordt in de markt, als klanten het aan ons teruggeven. Verder willen we heel graag vooruit blijven lopen op de ontwikkelingen in de markt. We hebben het vaak over het uitzendbureau van de toekomst, en daarbij zien we een virtueel en toch persoonlijk ingericht loket waarbij we 24 uur per dag en zeven dagen per week beschikbaar zijn voor kandidaten en klanten. Ook vind ik het heel belangrijk dat we bekend staan als een organisatie die maatschappelijk betrokken is. We hebben al langere tijd een project waarbij we mbo-drop-outs helpen aan een startkwalificatie. Dat is een heel interessant project en ik vind dat we op dat vlak nog veel meer zouden kunnen doen.'
Zijn er tijdens de fusie momenten geweest die voor u een leerpunt waren? ‘Het belangrijkste leerpunt was dat er tussen de keuze om te gaan fuseren en het moment van aankondigen te weinig tijd zat. Het is toch wel prettig om een paar maanden extra te hebben, zodat je je kunt voorbereiden op wat er allemaal gaat komen. Het is ook fijn als je het plan voor wat je allemaal gaat doen al helemaal klaar hebt. Nu zijn we daar pas echt mee begonnen na de aankondiging. Vóór de aankondiging zijn we het grootste deel van de tijd bezig geweest met de vraag hoe we de fusie het beste konden communiceren.'
Wat vind jij een belangrijk aspect van leiderschap als het gaat om het begeleiden van een fusietraject? ‘Het schetsen van de droom, weten waar je naartoe gaat. Dan weten mensen waar ze het allemaal voor doen. Daarnaast is het belangrijk om over en weer goed te communiceren. Oren en ogen zelf openhouden en er ook over praten. Zo'n fusie leidt tot heel veel stress en de kunst van een leider is om zo'n organisatie, of die nou klein is of groot,zo snel mogelijk door dat proces heen te helpen. Dat kan in mijn visie alleen maar als je mensen duidelijk schetst waar je dan naartoe beweegt met z'n allen. Daarbij moet je ook accepteren dat mensen af en toe in de put zitten. Niet iedereen kan even goed tegen veranderingen. Daar moet je als leider ook een beetje begrip voor hebben.'
Wat gaat er op 1 november gebeuren, wat merken we van de fusie? ‘Content verdwijnt op die datum echt uit het straatbeeld en de website gaat uit de lucht. Verder hebben we allerlei campagnes op de rol staan om Unique onder de aandacht te brengen. Ik denk dat er een prachtig nieuw bedrijf staat en ik heb er alle vertrouwen in dat Unique ook de markt gaat overtreffen. Dat gevoel is ook gebaseerd op het feit dat we als Content en Unique samen de grootste speler in de bemiddeling van kantoorpersoneel zijn. Als je daarnaast bedenkt dat we de leuke dingen van beiden ook nog in het nieuwe bedrijf hebben zitten, dan geeft je dat een enorme potentie om heel succesvol te worden.'
Lees ook:
> Biografie Jeannine Peek
> Biografie Ron Icke
> Ron Icke, CEO USG People opent de jacht op de jobhopper
> USG People versterkt positie in studentenuitzendmarkt
> Omzet uitzendbureaus weer gestegen