Ron Icke, CEO USG People opent de jacht op de jobhopper
Vooral jongeren kennen nog maar weinig loyaliteit en wisselen sneller van baan dan ooit tevoren. Zijn dat gunstige ontwikkelingen voor de flexmarkt? Of hebben ook grote uitzendorganisaties als USG People problemen met het aantrekken en behouden van goede mensen? Over de winstontwikkeling heeft het uitzendconcern in elk geval geen klagen. In het laatste kwartaal van 2007 werd een stijging geboekt van 115 procent vergeleken met dezelfde periode een jaar eerder.
In Europa is USG People de nummer vijf in uitzending, detachering en hr-diensten. De omzet bedraagt 3,9 miljard euro en dagelijks komen honderdzeventig duizend flexwerkers namens USG in touw.
" De toekomst van de flexarbeid ligt in de verdere specialisatie van onze merken"
Onlangs hebben Vedior en Randstad bekendgemaakt dat ze samengaan. U hebt meteen gezegd daar niet bang voor te zijn. Waarin onderscheidt USG People zich van Randstad en Vedior?
"Randstad is met een enkel merk een mono-brander, Vedior is een multi-brander zonder link met het corporate merk. Wij hebben momenteel 24 merken met één backoffice voor de administratieve ondersteuning. De merken zijn belangrijker dan de moeder. Dat is terecht, want daar vinden alle activiteiten plaats. Verder opereren de mono-branders in grote markten, terwijl wij specialisten zijn. Zo richt USG Innotiv zich op de technische markt. Een ingenieur stapt niet zo gemakkelijk een uitzendbureau binnen, maar gaat wel naar een gespecialiseerd projectbureau waar hij te maken heeft met een andere ingenieur. Dat geldt ook voor Secretary Plus. De arbeidsmarkt specialiseert zich en wij zijn van mening dat de toekomst van de flexarbeid in de verdere specialisatie van onze merken ligt. Je moet er alleen niet te veel hebben, want dan krijg je ook geen autoriteit binnen het segment."
Dus als een groot bedrijf heel veel verschillend personeel nodig heeft en op zoek gaat naar de laagste marge?
"Dan zeggen wij: dat kunnen wij niet leveren. Wij leveren maatwerk. We sluiten een contract op basis van een matrix waarbij we de verschillende functies definiëren. Zo zijn we in een aantal niches marktleider. Daarom halen we ook het hoogste rendement. Randstad zit op een operationele marge van zes procent, Vedior op vier en een beetje en wij op 6,7. Dat heeft te maken met onze mix van gespecialiseerde professionals uitzenden en het algemeen uitzenden dat vooral Start People bij ons doet. Daar wordt nog veel met zogenoemde volumecontracten gewerkt en daar gaat het om andere marges. Het nadeel is dat we qua volume minder hard groeien dan bijvoorbeeld Randstad. Dat groeide vorig jaar ruim twaalf procent, wij zitten tegen de negen."
Jongeren binden zich tegenwoordig niet graag. Heb je ze netjes opgeleid, vinden ze opeens iets anders leuk en zijn ze weer vertrokken. Welke uitdagingen biedt dat voor de flexmarkt?
"Je ziet momenteel twee schijnbaar tegenstrijdige ontwikkelingen. Aan de ene kant is er de steeds verder toenemende individualisering. Maar anderzijds is de behoefte om ergens bij te horen ook groot. Vooral via internet zie je daardoor steeds meer zogenoemde communities ontstaan. Een mooi voorbeeld is studenten.net, waarmee onze dochter ASA Student een samenwerkingsverband heeft. Het bevat een database van zo'n tweehonderdduizend cv's. Zonder ons met de inhoud van die site te bemoeien, gebruiken wij die wel om studenten te benaderen. Wij proberen die community dus te linken aan onze business. Bij ASA Student hebben we drie formules. Het ASA Student uitzendbureau is er om bij te verdienen en met ASA Student Campus bemiddelen we voor stage- en studiegerelateerde bijbanen. Op die manier hopen we het eerste contact te leggen met de hoger opgeleiden. Na hun opleiding kunnen ze dan terecht bij ASA Student Career, waar we de eerste echte werkervaring voor studenten leveren. Bij onze klanten zit een enorme hoeveelheid aantrekkelijke banen voor die startende hoogopgeleiden."
Dat klinkt mooi, maar de halve wereld is op jacht naar die jonge mensen. En zoals gezegd is loyaliteit niet hun sterkste punt.
"Het grootste probleem is om ze te vinden. Daarom is een goede relatie met die communities zo belangrijk. Met ASA Student proberen we de jonge jobhopper te volgen."
Daarnet noemde u Start, dat u overnam in 2002. Hoe verliep dat proces?
"De geschiedenis van USG People begon met het samengaan van Unique en Goudsmit in 1997. Onze eerste gezamenlijke omzet van driehonderd miljoen gulden hebben we geïnvesteerd in verdere uitbreiding. In 2002 volgde de overname van Start Uitzendbureau. Dat was een belangrijke stap in onze groeistrategie, maar geen gemakkelijke. Start kende een heel andere cultuur en structuur. Het bedrijf is ooit opgericht door het ministerie van Sociale Zaken en richtte zich op de mensen met een behoorlijke afstand tot de arbeidsmarkt. Jarenlang werd het flink gesubsidieerd. Eind jaren negentig werd het van een stichting een bv en daarmee was de privatisering geregeld, vond de overheid. Maar zo werkt het niet."
" In de dagplanning hebben we ook ruimte gecreëerd om boodschappen te doen"
In welk opzicht verschilde de cultuur van Start met die van het toenmalige USG People?
"Er heerste een totáál andere mentaliteit. Er waren alleen al in Nederland 1250 budgetverantwoordelijken. Het was een sport om zaken van het ene budget naar het andere te schuiven zonder verantwoordelijkheid af te leggen. Zelf geloof ik in heldere lijnen en duidelijkheid over wie welke verantwoordelijkheden heeft. Er was onvoldoende aansluiting met de markt. Het veranderen van die cultuur en de integratie na de overname waren voor ons dus een grote uitdaging."
Waarom was Start zo'n interessante partij voor u?
"Start had op dat moment vestigingen in elf Europese landen. Voor ons was dat een mooie kans om een positie in vooral Spanje en Italië te verwerven en onze aanwezigheid in Nederland te vergroten."
Hoe lang heeft het geduurd voor Start goed geïntegreerd was in USG People?
"Twee jaar."
Als ik u zo hoor moest er heel wat gebeuren.
"Zij hadden 35 honderd mensen die per jaar vijfduizend bedrijfsbezoeken aflegden. Eind 2004 deden wij met vijftienhonderd mensen vijfduizend bedrijfsbezoeken per wéék. We zijn begonnen met het inventariseren van de organisatie. We stuurden vragenlijsten rond om inzicht te krijgen in de organisatiestructuur en we hebben veel van onze managers naar Start gestuurd. Dat viel in een periode waarin de markt terugliep en dat had als voordeel dat de veranderingsbereidheid van mensen groter werd. In 2003 begonnen we met de implementatie van ons managementinformatiesysteem (MIS). Dat was een belangrijke basis voor de veranderingen binnen wat nu Start People heet. Vooral voor de mensen die daar werkten. Zij waren nog nooit in die mate gestuurd. Het MIS registreert op vestigingsniveau welke commerciële activiteiten er uitgevoerd worden en hoeveel uur iemand per dag waaraan besteedt; bedrijfsbezoeken, intakegesprekken, telefonisch contact, noem maar op. In die dagplanning hebben we ook ruimte gecreëerd om boodschappen te doen. Tachtig procent van ons personeelsbestand bestaat uit vrouwen en veelal parttimers. Die doen graag even een boodschap. Dan kun je daar maar beter tijd voor vrijmaken. Je maakt mensen zelf verantwoordelijk, dat motiveert en je weet tenminste zeker dat er de rest van de tijd gewoon wordt gewerkt. De overname was een belangrijke stap voorwaarts voor USG People. Je verandert als organisatie zelf ook mee als je acquisities doet. Er waren natuurlijk een heleboel dingen wel goed bij Start, anders word je niet zo groot. Die dingen hebben we overgenomen."
Zoals?
"Er was bijvoorbeeld een goede corporate development-afdeling waar beleid werd voorbereid en getoetst. De processen waren op zich goed, alleen duurde het allemaal te lang. We hebben corporate development een centrale plek gegeven binnen USG People."
Hoeveel mensen zijn weggegaan?
"Toen wij begonnen waren er 35 honderd en daarvan waren er in 2004 nog tweeduizend over."
Daarmee kon de bedrijfsvoering gecontinueerd worden?
"Voor de overname had Start wel tachtig joint ventures. Dat is niet beheersbaar en het werkte dan ook niet. Het is heel belangrijk om prioriteiten te stellen. Van de zaken die op je afkomen heeft het merendeel maar tien procent invloed, terwijl er een paar dingen zijn die negentig procent invloed hebben. Daarop moet je focussen."
Hoe is het gelukt Start People in zo korte tijd te integreren?
"Dat komt misschien wel door de dynamiek van onze markt; dit is een heel snelle markt waarin je snel moet reageren. Onze mensen zijn gewend direct te handelen. In 2005 namen we met Solvus weer een bedrijf over dat groter was dan wijzelf. Dat had een omzet van 1,4 miljard en wij van 1,3. Solvus was een Belgisch bedrijf dat vroeger Creijf's heette. Pas na zeven jaar praten konden we in 2005 tot een deal komen, onvoorstelbaar lang."
Eerder had Creijf's toch Content overgenomen?
"Praat me er niet van! In 1999 waren wij zó dicht bij een overname van Content en in één weekend ging Creijf's eroverheen. Daar waren wij buitengewoon teleurgesteld over. Daarom is het des te bevredigender dat we de moeder konden overnemen met Content erbij.
Toen de deal rondkwam, hebben wij gezegd dat we in drie jaar tijd 12,5 procent per jaar wilden groeien en uiteindelijk een operationele marge van 6,5 procent halen. In 2007, na nog een paar heel kleine overnames, komt de organische groei op 13, 6 procent en de marge op 6,7 procent."
USG People is actief in Europa, maar de grote economische groei vindt momenteel plaats in India en China. Waarom zit u daar nog niet?
"Omdat in Europa nog een heleboel te doen is. Er zijn nog maar vier volwassen uitzendmarkten: Engeland, Frankrijk, België/Luxemburg en Nederland. De rest is nog niet zo ver. In Spanje en Italië mag je pas sinds 1995 uitzenden en in Duitsland was de markt altijd zo strikt geregeld, dat uitzenden daar pas sinds 2004 aantrekkelijk is. Je kunt wel naar India of China gaan, maar ik vraag me af of dat voor ons product wel zo verstandig is. Wat wij als multi-brander voor specialistisch personeel in de eerste plaats nodig hebben is sociale acceptatie. Uitzendwerk en werken op projectniveau moeten op een hoog niveau geaccepteerd zijn voordat een professional zich laat inhuren."
" De huidige processen gaan veel verder dan een ziektevervanger zoeken"
Vroeger ging uitzendwerk over ziektevervanging en extra krachten als het druk was. In hoeverre verandert de aard van het uitzendwerk mee met de arbeidsmarkt?
"Outsourcing wordt voor ons steeds belangrijker. Wij doen bijvoorbeeld de hele logistiek voor grote bedrijven en daar liggen heel andere vraagstukken. Het gaat niet langer uitsluitend om de match op basis van capaciteiten, maar om de logistiek. Dat betekent: we verwachten op bijvoorbeeld maandag een lading, dan hebben we honderd man nodig om te lossen, woensdag vijftig en vrijdag loopt het terug naar twintig. Het uitzendwerk evolueert steeds verder en met de traditionele visie op uitzenden kom je niet ver. Dit zijn buitengewoon ingewikkelde processen die veel verder gaan dan een ziektevervanger zoeken. Je raakt als uitzender nauwe verweven met de bedrijfsprocessen van de klant."
Veel CEO's zitten in een spagaat tussen de druk van aandeelhouders die snel resultaat willen zien enerzijds, en anderzijds de toenemende aandacht voor duurzaam en maatschappelijk ondernemen. Hoe manoeuvreert u daar tussendoor?
"Ik begrijp heel goed dat aandeelhouders een zo hoog mogelijk rendement willen, maar het allerbelangrijkste voor een onderneming is continuïteit. Daarmee maak je winst. Als bedrijf moet je hardop durven zeggen: wij hebben onze eigen strategie en daar geloven wij in. Toch probeer ik daar een middenweg in te zoeken. Wij hebben een MVO-beleid, maar ik vind dat daar altijd een businessmodel achter moet zitten. Bij Start People zijn we twee jaar geleden begonnen met een project om meer leerwerkplaatsen te creëren voor vmbo-leerlingen. De uitval is daar heel groot en voor anderen blijkt het moeilijk om een passende stageplaats te vinden. Dan kan het dus gebeuren dat je de opleiding afrondt, maar zonder kwalificatie. Dat kan toch niet. Een grote uitstroom maakt de samenleving instabiel. Daar is niemand bij gebaat. Met behulp van de databases van bedrijven van Start People proberen we stageplekken te vinden. Datzelfde doen we via Technicum, een ander merk van ons. Vorig jaar hebben we zo voor zesduizend vmbo'ers een plek geregeld. Natuurlijk is dat ook in ons belang. Het aanbod aan goed opgeleid personeel wordt steeds minder en wij blijven ze nodig hebben. Na de zomer gaan we ook de Vakcollege's ondersteunen, een nieuwe vorm van praktisch onderwijs met leerbanen, naar een idee van oud-voorzitter van MKB Nederland Hans de Boer. Het doel is dat het aantal mensen dat een mbo-opleiding op niveau twee of drie afrondt, toeneemt. Daarna willen we in de zorg hetzelfde gaan doen. Dat zijn projecten die financieel gezien niet meteen resultaat opleveren en die niet zo snel opkomen bij aandeelhouders, maar die wel heel waardevol zijn voor ons bedrijf en onze toekomst. Ik vind het allebei belangrijk, dat je als onderneming succesvol bent en dat je maatschappelijk de goede dingen doet. Mensen werken graag bij een succesvolle onderneming waar ze trots op kunnen zijn."
Lees ook:
> cv Ron Icke
> cv Tineke Bahlmann
> Bestuurders USG People
> Interview Jeannine Peek: fusie Content en Unique