Refresco CFO Aart Duijzer over de kredietcrisis: 'Je bent een IJslands bedrijf, punt uit'
Vrijwel onzichtbaar voor de retailmarkt verovert Refresco met een buy & build-strategie een steeds prominentere plaats op de Europese frisdrankmarkt. Startpunt was 1999, met een onder meer door Residex en Nesbic (nu Bencis) ondersteunde management buy-out uit Campina, dat zich op de zuivel richtte. Ruim tien jaar later is de omzet van de producent van frisdranken en vruchtensappen meer dan vertienvoudigd - van 125 miljoen naar 1,4 miljard euro.
'Vliegen onder de radar'
Meer groei, voornamelijk door overnames, ligt in het verschiet. Dat betekent niet dat Refresco streeft naar een scherper publiek profiel. ‘We werken voor vooraanstaande nationale en internationale retailers en voor A-merkfabrikanten,' zegt CFO Aart Duijzer. ‘op die markt zijn we genoegzaam bekend. Alleen bij een beursgang zouden we meer in het blikveld van het grote publiek komen. Maar het "vliegen onder de radar" bevalt ons prima.'
Refresco is gedurende de elf jaar van zijn bestaan altijd in handen geweest van private equity-huizen en het management. Komt het moment van een beursgang nu inderdaad dichterbij? ‘Dat kan ik niet zeggen, dat is geheel aan onze aandeelhouders, het IJslandse consortium onder leiding van Stodir en de Britse investeerder 3i. De afgelopen jaren hebben we wel onze kennis met betrekking tot een mogelijke beursgang vergroot. Bij het uitbreken van de kredietcrisis werd heel snel duidelijk dat we ten aanzien van de financiering in zeker opzicht kwetsbaar waren en dat we ermee gediend zouden zijn over meer alternatieve financieringsbronnen te beschikken. We zijn de mogelijkheden gaan verkennen. Het uitbreiden van ons netwerk in bankenland hoorde daar ook bij, evenals het onderzoeken van de mogelijkheden om high yield bonds uit te geven.'
De kredietcrisis moet voor Refresco, met zijn IJslandse aandeelhouders, een bijzondere periode zijn geweest. Wat waren de gevolgen voor de onderneming? ‘Het grappige is dat IJsland tot net vóór de kredietcrisis werd gezien als een land dat uitsluitend bevolkt werd door financiële wizards, lieden die over water konden wandelen en dergelijke, en de rest van de wereld sloeg dat met veel verbazing gade. Maar in de loop van 2008 kregen de ijslanders door dat er problemen ontstonden omdat de financieringssystematiek puur op leverage was gefundeerd. De banken schatten in - terecht - dat die hoge leverage op den duur niet vol te houden was en de financiering droogde op. Onze aandeelhouder onderkende het risico tijdig en wij zelf ook, en vervolgens zijn we op zoek gegaan naar nieuwe aandeelhouders. Maar toen ging Lehman failliet en werden de IJslandse banken genationaliseerd. Onze problemen ontstonden daarna bij de kredietverzekeraars. In de financiële wereld hadden we een heel goede reputatie, maar de overhaaste en volgens ons verkeerde interpretatie van de kredietcrisis door de kredietverzekeraars had negatieve gevolgen voor ons.
Alle bedrijven die te maken hadden met IJsland, alle bedrijven die te maken hadden met private equity en alle bedrijven die te maken hadden met een relatief hoog schuldenniveau, werden namelijk onmiddellijk gekwalificeerd als risicovol en dus niet meer geschikt om zaken mee te doen. Dat is ons grote probleem geworden: leveranciers konden en wilden minder zaken met ons doen. Je kunt je daar moeilijk tegen verdedigen.
Iedereen kan zien dat je een aparte vennootschap bent met een zelfstandige Raad van Bestuur. Het risico dat de aandeelhouders failliet zouden gaan nam inderdaad toe, maar dat zou er hooguit toe leiden dat zij hun aandelen eerder zouden verkopen. Van een directe invloed op de financiële positie van het bedrijf was geen sprake. Maar toch wordt het zo niet gepercipieerd: je bent een IJslands bedrijf, punt uit. nuances zijn op zo'n moment blijkbaar te moeilijk.'
Wat heeft u toen gedaan? ‘onze financiële positie was op dat moment uitstekend, onze performance was helemaal in orde. We hebben toen onmiddellijk, proactief, een aantal leveranciers en de kredietverzekeraars benaderd, en uitgelegd: dit is onze financiële situatie, we zijn kerngezond. We hebben balansgegevens en resultaatgegevens met ze gedeeld. Daarmee hebben we uiteindelijk verreweg het grootste deel van de partijen gerust weten te stellen. Die zijn gewoon zaken met ons blijven doen. Een paar kleinere leveranciers verzochten om vooruitbetaling. Dat hebben we gedaan, tegen een korting uiteraard. Dat was trouwens een goede gelegenheid te laten zien dat we solide waren. Daarnaast bleef er uiteindelijk één kredietverzekeraar over die we niet wisten te overtuigen. Die is pas negen maanden later weer leveranciers van ons gaan verzekeren.'
Heeft Refresco uit die periode lessen getrokken ten aanzien van de dialoog met leveranciers, kredietverzekeraars en andere betrokkenen? ‘Ja, toch wel. In het verleden zouden wij gedacht hebben dat kredietverzekeraars eigenlijk helemaal geen partij voor ons waren. Die deden immers zaken met onze leveranciers. Maar dat is nu anders: we verschaffen nu continu veel informatie aan de drie grote kredietverzekeraars. Daarnaast zijn we meer aandacht gaan geven aan de inrichting van de jaarrekening, met het oog op het informeren van onder meer de leveranciers. Die zijn veelal niet erg gedetailleerd op de hoogte van je financiële situatie. we geven het document nu meer inhoud, we voegen informatie toe over de huidige situatie en over de toekomst - en dat delen we met de leveranciers. Dat geeft meer vertrouwen.'
Refresco heeft nogal wat verschillende aandeelhouders gehad, zij het dat het allemaal financiële partijen waren. Wat brachten die partijen op de verschillende momenten in? ‘We startten met twee kleinere participatiemaatschappijen. Zij dachten met je mee als ondernemer. Ze hadden geen grote organisatie achter zich, geen grote backoffice, deden niet veel transacties per jaar. Dat betekende dat ze echt tijd en aandacht hadden om jou te ondersteunen bij wat je aan het doen was. De keerzijde van de medaille was dat ze in veel gevallen moesten zeggen: dit kunnen wij niet. Dan moest dus óf het management dat oppakken, óf er moest een adviseur worden ingeschakeld. Daarna volgde vanaf 2003 een periode met 3i. Dat is een groot huis dat tientallen transacties per jaar doet en over een uitgebreide backoffice beschikt. 3i kon veel meer ondersteuning geven aan wat wij deden.
De keerzijde daarvan was weer dat het proces bureaucratischer werd. Ze hebben bij wijze van spreken alles al twintig keer gezien en overal handleidingen voor ontwikkeld. Op het moment dat er een overname moet worden gedaan pakken ze gewoon een aantal checklists uit de kast. Ook typisch Engels: ze betrekken overal advocaten bij. Het gevolg was echter wel dat wij gedwongen werden veel gestructureerder te werken en dat heeft ons in die fase heel goed geholpen. In 2006 kwamen we in IJslandse handen. Dat waren in extreme mate ondernemers: wars van advocaten en adviseurs en helemaal gericht op het zo snel mogelijk groter en sterker maken van de onderneming.
Handboeken, daar houden ze niet van. Uiteindelijk heeft de tijd geleerd dat zo'n aanpak niet houdbaar is. Het was te wild, de stappen waren te groot en dan wordt ook het risico op fouten te groot. Een partij als 3i maakt dat soort fouten niet. Die neemt op zijn beurt dan weer het risico dat kansen zullen worden gemist. Sinds maart dit jaar is 3i weer terug is als minderheids-aandeelhouder, naast het IJslandse consortium. Dat is een prettige combinatie. Er is kruisbestuiving tussen die twee, en wederzijds respect. Bovendien heeft het management na al die jaren ervaring een andere positie gekregen in het geheel. Zolang de resultaten in lijn zijn met de verwachtingen is de actieve bemoeienis van de aandeelhouders met de gang van zaken nu zeer beperkt.'
Hoelang blijft Refresco nog interessant voor private equity? ‘Zolang er voldoende mogelijkheden zijn voor exponentiële groei. Wij denken dat de komende vijf jaar die mogelijkheden er nog zijn. We veronderstellen dat we kunnen doorgroeien naar een omzet rond de 10 miljard euro, dat is 30 procent van de Europese markt. We zullen overigens ons best moeten doen om een private equity huis te vinden dat groot genoeg is om die groei te kunnen financieren.'
Refresco heeft nu ervaring gehad met een heel moeilijke bankmarkt. Er komt de komende jaren een golf van herfinancieringen aan. Hoe houdt een bedrijf daar rekening mee? ‘We hebben nu gezien dat delen van de geld- en kapitaalmarkten "zomaar" afgesloten kunnen raken. Daarom zijn we bezig - ik noemde het al - met het ontwikkelen van zo veel mogelijk financieringsalternatieven. De risico's moeten worden gespreid. Dat geldt ook voor onze bankrelaties. Het is voor ons van groot belang zaken te kunnen doen met meerdere banken. Die moeten met ons kunnen meebewegen, transacties van flinke omvang kunnen doen en beschikken over een internationaal netwerk.
In Nederland kun je dan kiezen uit ABN Amro, ING en de Rabobank. We houden onze relaties met alledrie die banken zorgvuldig bij en daarnaast - vanwege de genoemde risicospreiding - willen we graag een grote buitenlandse bank aan deze groep toevoegen. We hebben verder met onze aandeelhouders afgesproken dat we met herfinancieringen niet wachten tot het laatste moment. We kunnen nu nog ruim vier jaar verder, maar je moet voorkomen dat je straks met je rug tegen de muur staat als je moet herfinancieren. Dus ligt het voor de hand om over twee of drie jaar tot actie over te gaan.'
Een beursgang zou betekenen dat Refresco uit de schaduw moet komen. Eerder zei u dat een plaatsje ‘onder de radar' u prima bevalt. ‘Wij voelen ons heel comfortabel in de huidige situatie, waarin we relatief weinig tijd en aandacht besteden aan publiciteit en naamsbekendheid. De enige reden om dat wel te doen zou de arbeidsmarkt zijn: wil je goede werknemers aantrekken, dan heb je een sterk imago nodig. Een beursgang is dan ook alleen aan de orde als dat structureel beter zou zijn voor onze financiering, om andere redenen hoeven we het niet te doen. Het kan wel zo zijn dat je met een beursnotering een kwaliteitsimago opbouwt, maar dat is vooral van belang in markten met langlopende projecten. Ik zie meer nadelen van een beursnotering. Bedrijven zijn geneigd zich te laten leiden door kwartaalresultaten en dan is de druk erg groot om te leveren wat is beloofd. Daarnaast zie ik te vaak dat het voor een genoteerd bedrijf blijkbaar onmogelijk is een foute beslissing te herroepen. Het is nu eenmaal zo dat van elke tien beslissingen er twee fout zijn, of drie, of vier. Die fouten moet je zo snel mogelijk aanpakken en dan kun je ervan leren. Maar blijkbaar is gezichtsverlies nog erger. En dan zie je dat er jaren wordt aangemodderd met een overname waarvan men al na een paar maanden had moeten zeggen: stoppen, verlies nemen, volgende project.'
Private equity werkt in veel gevallen met een participatieplan voor het management. Hoe belangrijk is dat voor u? ‘Ik denk dat de persoonlijke verschillen groot zijn. Voor mij is het niet echt een belangrijk aspect. Dat klinkt misschien gek, want ik ben al tien jaar bij dit bedrijf en dan ligt het voor de hand te denken dat het geld daarvoor een motief is. Maar voor mij is het veel belangrijker dat het bedrijf zich doorontwikkelt. Dat was vorig jaar voor mij een punt: als wij er toen niet samen in waren geslaagd een nieuwe aandeelhouder aan boord te krijgen, dan was ik weggegaan. De mogelijkheid hebben door te groeien met het bedrijf, dat was voor mij cruciaal. Het leven, mijn carrière is te kort om alleen maar op de winkel te passen. Natuurlijk, als er straks op enig moment een bepaalde financiële beloning uitrolt, dan vind ik dat prima, dat is iets wat erbij hoort. Maar dat speelt bij mij geen rol in de beslissing al dan niet bij een bedrijf te blijven.'
Bovenstaand artikel is verschenen in de special 'Sterker uit de crisis' in samenwerking met De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen.
Lees ook:
> De tucht van Private Equity
> 7 vooroordelen over private equity
> Rondetafel overnames: Een gesprek met Menno Antal, Okko Filius, Thijs van den Heuvel en Stef Kranendijk