Victor van der Chijs: managing partner architectenbureau OMA
Zelfs de interviewvorm is niet veilig voor het innovatief vermogen van Victor van der Chijs. In plaats van een traditioneel vraaggesprek aan tafel, neemt hij zijn bezoekers mee voor een talk & walkabout door het kantoor van OMA (voorheen Office for Metropolitan Architecture). Het is een wandeling door de wereldsteden van de toekomst, een soort mondiaal Madurodam. Overal belichamen futuristisch aandoende maquettes de droom van het bewuste ontwerpteam: van De Rotterdam, het grootste gebouw van Nederland, dat als een verticale stad op de Kop van Zuid verrijst, tot en met de grootste OMA-opdracht: het nieuwe hoofdkantoor van China Central Television in Peking, een optische illusie van glas en steen. Het Escheriaanse ontwerp tart niet alleen de verbeelding, maar ook de wetten van de fysica, met een overstek ter grootte van een voetbalveld.
Architectenbureau OMA
OMA werkt momenteel aan projecten in dertig landen tegelijk, vertelt Van der Chijs, netjes in jasje, tussen de alomtegenwoordige spijkerbroeken en opgerolde mouwen. Een tour de force voor een organisatie die slechts 250 medewerkers telt. Het door Rem Koolhaas opgerichte architectenbureau heeft kantoren in Peking, New York en Hongkong, maar de nucleus van de organisatie bevindt zich nog steeds in Rotterdam. In het pand – geen eigen architectonisch hoogstandje, maar vier verdiepingen in een algemeen kantoorgebouw van de modernistische architect Maaskant – passeren we hypermoderne beeldschermen waarop driedimensionaal ontworpen wordt en tafels vol knip- en plakwerk en glasmonsters. Op de bovenste etage zit de Italian desk, die niet alleen flagship stores ontwerpt voor klanten als Prada, maar ook in-store technology, de catwalk voor de modeshows en zelfs een Prada-museum. Hier overstijgen de activiteiten van OMA de grenzen van de klassieke architectuur en vindt een kruisbestuiving plaats met AMO, de eigen multidisciplinaire design- en researchstudio, die fungeert als denktank voor uiteenlopende thema’s als media, politiek, nieuwe energievormen, technologie, mode, museale inrichting, uitgeefactiviteiten en grafisch ontwerp. ‘Over een paar jaar moet nog maar vijftig procent van onze omzet uit architectuur komen en de rest uit andere vormen van creatief denken’, vertelt Van der Chijs, terwijl we langs de AMO-burelen lopen. Voortdurende vernieuwing dus, iets wat Van der Chijs ook graag zou zien in de héle sector, als trekker van het topteam voor de creatieve industrie in het nieuwe bedrijvenbeleid van het kabinet.
U was hiervoor tien jaar bankier bij ING en daarna directeur van Schiphol International. Vanwaar de overstap destijds naar een creatief bedrijf als OMA? ‘Ik heb vóór deze baan eindeloos in managementfuncties rondgedard. Op een gegeven moment dacht ik: dìt kan ik, wat kan ik nog méér? Net toen ik over die vraag aan het nadenken was, belde Rem of ik de kar bij OMA wilde trekken. We kenden elkaar omdat Schiphol een van de opdrachtgevers van OMA was. Ik kwam hier in 2005. Het bedrijf draaide niet goed, omdat er onvoldoende aandacht was voor strategie en risicomanagement. Alles stond in het teken van het creatieve proces. Zo waren er veel opdrachten in Amerika aangenomen. Toen na nine-eleven de markt in elkaar stortte, leidde dat tot financiële problemen. Ik ben begonnen met het nadrukkelijk formuleren van een strategie. Bovendien hadden we het economisch tij mee. Dat heeft geleid tot een groeispurt. Toen ik hier begon, hadden we tachtig medewerkers, nu ruim drie keer zoveel.’
Past uw orthodoxe managementachtergrond wel bij leiding geven aan een creatief bedrijf? ‘Toen ik hier kwam, bestond er wel wat vrees: Victor gaat vast het hele bedrijf organiseren. Die vrees is ongegrond gebleken. Je moet je aanpassen aan de cultuur. Ik heb veel in het buitenland gewoond, daar heb ik dat wel geleerd. Bovendien heb ik gemerkt dat je bij een creatief bedrijf snel tegen de grenzen van de groei aanloopt. Winstmaximalisatie is hier niet het belangrijkst. Natuurlijk willen we een goedbelegde boterham verdienen, maar we zijn vooral gericht op wat we op creatief gebied willen bereiken. Je hebt daarvoor een bepaalde kritische massa nodig, maar als je te groot wordt, ben je alleen nog bezig met managen. Dan ontstaat er te veel druk op de organisatie om constant nieuwe projecten binnen te halen om al die mensen aan het werk te kunnen houden. Mochten we de komende tijd verder doorgroeien, dan zal ik het in elk geval anders organiseren.’
Om het juiste innovatieve klimaat te behouden? ‘Je moet je mensen uitdaging blijven bieden. Daarom nemen we ook niet alle opdrachten aan. We zitten in de luxe positie dat we onze eigen projecten kunnen kiezen. We doen bijvoorbeeld geen sociale woningbouw. We hebben ons ook bewust niet gespecialiseerd in een bepaald type opdrachten. We hanteren een mix van projecten die wij interessant vinden. Toen wij de Seattle Public Library hadden ontworpen, kregen we uit de hele wereld vragen van gemeentebesturen of we niet ook hùn bibliotheek wilden ontwerpen. Hier in huis is dan de reactie: maar dat hèbben we al gedaan. Het duurt een jaar of twee voor iedereen die mentale hobbel heeft genomen. We werken nu weliswaar opnieuw aan twee bibliotheken, maar daar is enige tijd overheen gegaan en bovendien zijn er andere mensen bij betrokken.’
Hoe belangrijk zijn mensen om als creatief bedrijf te excelleren, ook internationaal? ‘Heel belangrijk. Er werken hier 35 tot veertig nationaliteiten. We willen graag medewerkers uit elk land waarin we werkzaam zijn. Zij begrijpen de cultuur en kennen de plaatselijke regelgeving. Bovendien leidt een mix van nationaliteiten tot het beste creatieve resultaat. Onze mensen zijn ook jong: de gemiddelde leeftijd is 29 jaar. Dat komt ook door ons businessmodel: we willen flexibel zijn en dus vervangen we elk jaar een kwart van ons personeelsbestand. Mensen komen voor drie jaar in dienst. Zijn ze goed, dan mogen ze blijven, zijn ze net niet goed genoeg, dan wordt hun contract niet verlengd. We nemen mensen vaak aan als ze net van een van de topuniversiteiten komen. Als gewildste architectenbureau ter wereld kunnen we de besten eruit pikken. We krijgen zevenhonderd open sollicitaties per maand. Die constante stroom zorgt ervoor dat het bedrijf jong blijft. De partners voeden zich op deze manier met wat er in de onderstroom van de samenleving speelt en met de jongste ontwikkelingen op creatief en technologisch gebied. Alleen zo kun je opdrachtgevers oplossingen blijven bieden waaraan ze zelf nooit aan gedacht hadden. We namen eens deel aan een pitch van een automerk voor een showroom die zeer onderscheidend moest zijn. Onze oplossing: bouw géén showroom, dan onderscheid je je pas echt. later zijn de auto’s zelfs in een museum gezet.’
Van der Chijs loopt naar de bedrijfskantine, waar de voorbereidingen voor de lunch worden getroffen. ‘Medewerkers die hier voor drie jaar komen, hebben vaak nog geen sociaal netwerk. OMA is hun familie. Onze studio fungeert daarbij als ontmoetingsplaats. Het eten is dan ook gratis. Onze mensen zitten vaak om negen uur nog te werken. We moeten ze echt naar huis sturen. Als ze hier weer weggaan, hebben ze vast het gevoel op boot camp te zijn geweest.’
Loopt u met dit businessmodel niet het risico dat kennis en ervaring weglekt? ‘Ja, maar dat proberen we te borgen. Bovendien blijven er genoeg seniors over. Het is ook afhankelijk van de fase waarin onze projecten zich bevinden. Momenteel zijn we veel aan het afbouwen. Dan halen we meer seniors binnen of proberen we deze langer vast te houden. De gemiddelde doorlooptijd van een nieuw gebouw is vijf jaar.’ lachend: ‘Als architect moet je dus leren leven met het feit dat je ontwerp al achterhaald is voor het af is.’
Is dat de reden dat jullie naast de architectuurpoot denktank AMO hebben opgezet voor kortlopender design- en researchprojecten? ‘Wij zijn geen architectenbureau, maar een creatief bedrijf. Creatief denken laat zich niet beperken tot één discipline. Wij willen graag breder actief zijn dan alleen de architectuur. Op die manier kunnen we ook een beter podium bieden aan de veelheid aan ideeën die hier geboren worden. Die verbreding is niet alleen belangrijk voor OMA, maar voor de hele creatieve industrie.’
U bent benoemd tot aanvoerder van het topteam voor de creatieve sector. Kan die verbreding een van de aanjagers voor groei zijn? ‘Ja, mensen in de creatieve sector moeten uit hun eigen professie leren stappen. Er zijn zoveel maatschappelijke problemen, zoals de vergrijzing, die om een creatieve oplossing vragen! Creatieve bedrijven moeten disruptieve processen op gang brengen: niet kijken hoe mensen altijd al met problemen zijn omgegaan, maar ze op een totaal andere manier benaderen. Van de honderd ideeën mislukken er misschien 98, maar dan houd je uiteindelijk toch twee baanbrekende oplossingen over.’
Hoe zou je dat concreet kunnen organiseren? ‘Je kunt het allereerst macro-economisch benaderen: de overheid kan bijvoorbeeld tenders uitschrijven om met creatieve ideeën voor bepaalde maatschappelijke thema’s te komen. We zijn in gesprek met andere topsectoren over de vraag hoe je problemen anders kunt benaderen. Maar ook op microniveau zullen creatieve bedrijven moeten veranderen. Kijk naar DSM: dat bedrijf heeft zich getransformeerd van een producent van bulkgoederen tot een nichespeler die veel hogere marges kan hanteren.’
Maar de creatieve sector kenmerkt zich door een enorme variatie aan kleine bedrijfjes. Kunnen ook zij doorgroeien? ‘Veel creatieve bedrijfjes zijn te klein, slecht georganiseerd en hebben niet of nauwelijks toegang tot wetenschappelijk onderzoek. Ze zijn vaak weinig professioneel. Het zijn ondernemers tegen wil en dank. Ze zijn vooral geïnteresseerd in hun creatieve product, niet in een markt. De sector zal moeten doorgroeien naar grotere verbanden, maar massaal “opschalen”, zoals de overheid wil, werkt niet. Opschalen is geen creatief proces. Op een gegeven moment zit je als creatief bedrijf aan de grens van wat je kunt organiseren. Bovendien zie je steeds meer zzp’ers en andere kleine bedrijfjes. Die moeten coalities gaan vormen, met een steeds wisselende samenstelling. Ook qua discipline: architecten moeten samenwerken met industrieel ontwerpers, reclamemensen met audiovisuele bedrijfjes en vormgevers weer met architecten. Dat vereist een omslag, want de sector gaat gebukt onder professioneel conservatisme: een exclusieve gerichtheid op de eigen stiel. Daarom zullen we creatieve bedrijfjes met interessante projecten moeten stimuleren tot clustervorming. Je moet ze het idee geven dat er iets voor ze te halen is.’
Waarom slaagde het Innovatieplatform daar niet in? ‘Ik kijk eigenlijk liever niet terug. In zijn rapport over de creatieve industrie deelde Ad Scheepbouwer een gele kaart uit aan de sector. Maar dat vind ik niet helemaal terecht. Dat is hetzelfde als Ajax verwijten dat ze niet willen samenwerken met de skateclub in Waalwijk. De sector is nu eenmaal heel breed. Je zult de partijen dus echt moeten verleiden tot samenwerking.’
Welke voorwaarden kun je verder scheppen voor groei van de creatieve industrie? ‘Ons belasting- en subsidiesysteem stimuleert alleen technologische innovatie, geen creatieve ontwikkeling. Het intellectueel eigendomsrecht zal verbeterd moeten worden. Verder laat de creatieve sector zich lastig in economische termen duiden. Als creatief bedrijf kunnen wij een opdrachtgever van tevoren niet precies vertellen wat hij krijgt. Maar gewone bedrijven willen dat vaak juist wèl precies weten. Daar zit een mismatch. We moeten dus zorgen dat creatieve bedrijven en hun opdrachtgevers elkaar beter leren begrijpen. Je zou een speciaal orgaan in het leven kunnen roepen dat fungeert als aanjager voor de sector zelf èn voor de buitenwereld. Daarnaast zou je een topinstituut kunnen vormen dat de toegevoegde waarde van de creatieve sector onderzoekt, ook voor de rest van de Nederlandse economie. Dat maakt ook deel uit van ons advies aan de minister.’
Kan onze creatieve industrie dan ook internationaal excelleren? ‘De Nederlandse creatieve sector doet het al redelijk goed in het buitenland. We hebben wereldwijd een goed imago. Natuurlijk kun je dat internationale succes nog vergroten, maar dan zullen we het toch eerst nationaal nog beter voor elkaar moeten hebben. Als je briljante ideeën hebt, komt die internationale markt vanzelf. Alleen zullen we kleinere creatieve bedrijven moeten helpen om hun grenzen te overstijgen: figuurlijk, maar ook letterlijk. Dat laatste moet verdergaan dan iemand alleen een telefoonnummer in China geven.’
Zelf deed u in uw carrière aanzienlijke internationale ervaring op, zowel bij ING als bij Schiphol, waar u onder meer verantwoordelijk was voor het management van de nieuwe internationale terminal op JFK Airport. Uw eerste werkdag… Was op nine-eleven. We hadden om negen uur ’s morgens onze allereerste bestuursvergadering, een stralende morgen. Toen ik uit de limo stapte bij de terminal, moet het eerste vliegtuig zich in het WTC geboord hebben. We hoorden het nieuws tien minuten later. toen het nieuws over het tweede vliegtuig kwam, wisten we dat het geen ongeluk was. Ik heb de tweede toren vanuit de verte zien instorten. Toen waren we nog druk bezig om onze vliegtuigen weg te duwen van de terminal, uit angst dat ook JFK doelwit zou zijn. Ik was naar New York gegaan met een groeiopdracht, maar het jaar dat volgde ben ik alleen maar bezig geweest met het voorkomen van een faillissement.’
In 2013 moet de Freedom Tower op Ground Zero klaar zijn. Had OMA die toren niet graag willen ontwerpen? ‘We zijn gevraagd om deel te nemen aan de competitie, maar we hebben destijds gekozen voor het gebouw van China Central Television. Dáár zit de groei op de wereldmarkt, dus ik denk dat dat een goede keuze is geweest.’
Lees ook:
> Rem Koolhaas: Architect als visionair
> Francine Houben: Architectuur is geen autonome kunst
> Ivo Opstelten interviewt Emily Ansenk, directeur Kunsthal
> Saksia Stuiveling, bestuurslid Internationale Architectuur Biënnale Rotterdam (IABR)