Francine Houben: ‘Dit vak is volhouden’

Toen Emily Ansenk, destijds directeur van het Frisia Museum, een architect zocht voor de nieuwbouw van haar museum wist ze het meteen: Francine Houben zou tot de selectie behoren. “Onze eerste kennismaking was in 1999 bij de opening van het nieuwe entreegebouw van het Openluchtmuseum in Arnhem. Ik werd getroffen door de lange muur van verschillende soorten baksteen en oude keien. Heel bijzonder.” Het ontwerp dat Houben vervolgens indiende voor het Frisia Museum voldeed exact aan haar verwachtingen: het was precies wat ze altijd voor ogen had gehad.

Toch kreeg Houben de opdracht uiteindelijk niet. “Ik weet nog dat ik een vreselijke hoestbui kreeg”, zegt de architect terugblikkend. “Het was de meest verschrikkelijke presentatie die ik ooit heb gegeven. En op de een of andere manier klikte het niet met Dirk Scheringa.”

Ansenk, inmiddels directeur van de Kunsthal in Rotterdam, bleef Houben volgen en hoefde niet lang na te denken voor een kandidaat voor dit estafette-interview. Beide vrouwen treffen elkaar op het kantoor van Mecanoo, het architectenbureau van Houben in het historische centrum van Delft.

Je bent ooit met een paar medestudenten begonnen en leidt nu, 25 jaar later, een internationaal bureau met 95 medewerkers. Je bent een vakvrouw, maar je moet ook managen. Hoe combineer je dat?
“Ik ben met dit bureau gestart toen ik student was. Aanvankelijk met twee jaargenoten, later kwamen er nog twee bij. We werden alle vijf directeur. Later heb ik ze allemaal uitgekocht, omdat ze geen echte directeuren bleken en we ons allemaal anders ontwikkelden.

In die begintijd heb ik alles gedaan wat niet direct met mijn vak te maken heeft: de telefoon aannemen, de boekhouding doen… Het is handig als je dat ooit zelf gedaan hebt, zodat je er later mensen op kunt aansturen. Eigenlijk kan ik nu mijn creativiteit meer kwijt dan toen. Omdat we een groot bureau zijn, hebben we onze eigen boekhouder, systeembeheerder en iemand voor personeelszaken. Als klein bureau kun je je die overhead niet permitteren.

Mensen denken vaak dat ik een soort manager ben geworden, maar dat is niet zo. Ik hou de grote lijnen wel in de gaten, maar ben niet zo’n managerstype.”

Hoe zorg je dat de organisatie loopt zoals jij dat wilt?
“Ik bepaal wel heel erg de cultuur van het bureau. Ik kan heel volhardend zijn. Als ik nee zeg, is het echt nee. Er is één kapitein op het schip, en dat ben ik.

Toen ik mijn partners had uitgekocht, had ik inmiddels zoveel ervaring dat ik precies wist wat ik wel en niet wilde. Meteen heb ik de hele organisatie ontworpen: van de organisatiestructuur tot en met de hoogte van het eigen vermogen. Ik wilde geen nieuwe partners laten ingroeien en wilde ook geen discussies over verkeerde dingen, zoals in welke auto iemand rijdt.”

“ Architecten denken soms dat je sterk bent als je eindeloos je plan verdedigt”

Zijn er managers binnen het bureau die geen architectachtergrond hebben?
“We hebben een eigen bouwkundige staf in huis, daardoor zijn we ook zo groot. Veel bureaus hebben alleen architecten in dienst. Zelf stuur ik het architectenteam aan en we hebben een technisch directeur die de bouwkundige staf en de ondersteunende staf aanstuurt. Ik zoek eigenlijk nog een zakelijk directeur, maar die heb ik nog steeds niet gevonden.”

Mogen de architecten die voor Mecanoo werken zelfstandig hun projecten doen of blijf je zelf altijd eindverantwoordelijk?
“Ik blijf eindverantwoordelijk, want ik wil achter ieder project kunnen staan. Daarom zit ik er bij het eerste concept meestal zelf bij. Soms zit ik er tot het einde dag en nacht bovenop, soms kan ik meer vrijheid geven. Dat heeft met het type project te maken. Ik heb bijvoorbeeld heel veel woningbouw gedaan in het verleden en heb een prima staf die dat ook goed kan, binnen de traditie van het bureau. We werken eigenlijk met een soort gildesysteem. De mensen hier weten hoe ik denk, ze zijn Mecanoo. We zijn eigenlijk allemaal Mecanoo’s hier.”

Is het personeelsverloop daardoor klein?
“We zitten in het pand waar vroeger OD 205 zat. Dat was een heel goed architectenbureau, maar ze zijn met z’n allen oud geworden. Dat wil ik niet laten gebeuren, daarom probeer ik een gezond verloop te hebben. De gemiddelde leeftijd hou ik goed in de gaten; die ligt nu rond de 33. Ik zorg dat er een goede instroom is van jonkies vanuit de hele wereld. En als je als oudere medewerker niet meer de jonge mensen stimuleert, dan is er eigenlijk geen plek meer voor je. Daar ben ik hard in.”

Je bureau maakt een steeds grotere internationale ontwikkeling door. Jullie zijn bijvoorbeeld bezig met het National Performing Arts Center in Taiwan, met alle taalbarrières en cultuurverschillen van dien. Hoe manage je dat?
“Allereerst wil ik lekker mijn voeten aan de grond houden hier in Nederland en Europa. Internationalisering is geen doel op zich. Maar ik heb altijd graag gereisd, ben over de hele wereld geweest en heb overal lezingen gegeven. Ik doe dit graag. Het belangrijkste bij dit soort projecten is dat we altijd samenwerken met lokale partners.”

Hoe vind je die?
“Wisselend. Soms komt het initiatief van ons, soms van de andere kant. Daar moet je in investeren. Ik zorg er altijd voor dat de lokale staf van dat land, in dit geval Taiwanezen, een paar weken of maanden hier op ons bureau werken. Het gaat namelijk altijd mis op communicatie. Ik probeer goed in die mensen te investeren, zodat we elkaar snappen. Daarnaast beschikken we over alle moderne communicatiemiddelen, zodat we vergaderingen daar online kunnen volgen en niet onnodig hoeven vliegen.

Kijk, bij een project in Nederland hol je in en uit, in het buitenland is dat lastiger. Toch ben ik zeker tien keer in Taiwan geweest. Ik wil zo’n land leren kennen, wil me erin verdiepen. Ik ben goed in observeren, daardoor kan ik een land redelijk snel doorgronden.”

Dat hoort bij je filosofie, toch? Dat je een cultuur begrijpt?
“Zeker. Je hebt architecten die een eigen stijl hebben ontwikkeld en die stijl overal in de wereld neerzetten, zoals Richard Meier of Rem Koolhaas. Rem heeft een totaal andere attitude dan ik. Hij is heel erg van de cultuur dat de opdrachtgever niet belangrijk is. Zo voedt hij zijn staf ook op: neem de opdrachtgever niet serieus, want die is eigenlijk gek; alleen wij weten hoe het moet. Dat is een traditie die heel dominant is. Architecten denken dat je sterk bent als je eindeloos je plan verdedigt. Ik spreek daar geen goed of kwaad over, maar ik ben zelf altijd anders geweest. psychologisch gezien komt dat waarschijnlijk doordat ik als kind vaak ben verhuisd en me altijd aanpaste. Ik observeerde de omgeving waar ik ging wonen; dat vond ik toen leuk en nu nog steeds. Toen ik in Zuid-Taiwan was, voelde ik: het is hier tropisch, heel informeel, ze hebben iets met licht, het is hier om zes uur donker, ze gebruiken de openbare ruimte op die en die manier… Vervolgens ga ik een gebouw maken wat past bij die mensen, bij die cultuur.”

Hoe groot is de rol van de opdrachtgever?
“Heel groot. Ik vind architectuur geen autonome kunst. Aan al onze goede projecten kun je zien dat we een goede opdrachtgever hadden. Sommige opdrachtgevers hebben een heel duidelijke visie, andere vinden het juist leuk om samen een project te doen en zeggen: je hebt zoveel ervaring, kom maar met een voorstel. Dan ga ik op de stoel van de directeur zitten: stel dat het mijn museum of theater zou zijn, hoe zou ik het dan willen? Zeker met theaters hebben we veel ervaring. Het gaat niet alleen om de zaal en de theatertechniek, maar ook om de foyer, de plaats van de garderobe, en hoe je het hele complex runt.”

Houdt de diversiteit van jullie projecten je scherp?
“We zijn begonnen in de sociale woningbouw, langzamerhand hebben we via scholen onze grenzen verlegd. Ik wilde altijd iets doen wat ik nog niet kende, dat houdt je scherp. Verf die ik kende uit de theaterwereld ben ik in andere projecten gaan toepassen. Uit de sociale woningbouw wist ik hoe je dingen goedkoop kon houden, dat gebruikte ik dan weer in de scholenbouw. Die diversiteit heeft ons ook economisch stabiel gemaakt. We hebben nu een crisis, maar ik heb er wel meer voorbij zien komen. Rond 9/11 werkten we aan vier hotels, dat kwam allemaal stil te liggen. Er is een tijd geweest dat de kantorenmarkten instortte, gingen er weer bureaus over de kop. Ons raakt dat veel minder.”

Als je goed bent in scholen of theaters, is dan niet het gevaar dat andere theaters ook bij je aankloppen en dat je vanzelf een specialist wordt?
“Dat is zeker een gevaar. Je hebt ziekenhuisarchitecten, woningbouwarchitecten, theaterarchitecten. Dat wil ik niet worden, dat inspireert mij niet. Het enige linke aan ons is - terwijl we een groot bureau zijn - dat we soms te weinig omzet hebben. Je moet namelijk een bepaald aantal scholen of theaters hebben gedaan in de achterliggende jaren om tot de selectie te mogen behoren. Soms moeten we weer een school doen, omdat we anders niet meer in aanmerking komen. En dat terwijl we twee keer de scholenbouwprijs hebben gewonnen…”

“ We hebben nu een crisis, maar ik heb er wel meer voorbij zien komen”

Wat zijn specifieke moeilijkheden waar je tegenaan loopt in het proces?
“Slecht opdrachtgeverschap kan een probleem zijn. Of mensen bij de opdrachtgever die niet capabel zijn; dat zijn soms ingewikkelde dingen. In het buitenland heb je te maken met een andere cultuur en regelgeving. Het kan financieel risicovol zijn: betalingen blijven soms anderhalf jaar uit, daarom is een gezond eigen vermogen ook zo belangrijk. Ons project in Taiwan valt rechtstreeks onder de regering. Iedere stap wordt duizend keer gecontroleerd, het programma van eisen wordt steeds gewijzigd; het is haast niet na te vertellen. Het is echt een vak van volhouden.”