Jan Albers: 'De holding laten verdwijnen was mijn doel'

08-04-2014 | Interviewer: Monique Noomen - Greve | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Erik van der Burgt

Jan Albers: 'De holding laten verdwijnen was mijn doel'

Oud-tophockeyer Jan Albers scoorde de afgelopen jaren bij Gamma Holding. Businessunits waartussen ‘geen bal’ synergie meer was, verzelfstandigde hij.

Dat ze elkaar nú pas tegenkomen, in de lobby van het Sheraton Schiphol, en niet eerder op een hockeyveld: het verbaast zowel Jan Albers als interviewer Monique Noomen-Greve, managing director van Eiffel, in hoge mate. Logisch, want beiden dragen de hockeysport een warm hart toe.

Jan Albers is oud-tophockeyer, maakte deel uit van de Nederlandse hockeyselectie die in 1976 meedeed aan de Olympische Spelen in Montreal en is sinds acht jaar voorzitter van de Nederlandse Hockeybond. Noomen-Greve heeft Eiffel op uiteenlopende manieren nadrukkelijk verbonden aan topsport, onder meer via de sponsoring van een aantal Nederlandse hockeyclubs en via de lancering (samen met ABN Amro) van de Hockey Academie, die zich richt op de ontwikkeling van Nederlandse hockeytalenten.


Het duo praat eerst enthousiast over het komende WK hockey, dat in juni in Den Haag wordt gespeeld. En later, tijdens het gesprek over Albers’ werk bij Gamma Holding, zal het begrip ‘topsport’ nog geregeld vallen.


Waarom ging u medio 2009 – na ruim zes jaar van mooie commissariaten, een aantal functies in de sportwereld en jaren waarin u met vrienden geld en tijd stak in veelbelovende start-ups – in op het verzoek ceo te worden van het destijds noodlijdende Gamma Holding?
‘Wat mij enorm prikkelde aan dat verzoek, was de volgende paradox: Gamma Holding was al vele jaren een verzameling van vijf industriële, wereldwijde topspelers in hun niche, met capabele managers in de businessunits en een redelijk goed team in de holding. Toch zat het bedrijf in zeer zwaar weer, de beurskoers was binnen een jaar van ruim vijftig euro naar een luttele drie euro geduikeld. Vanwege de crisis? Tja, dat riep iedereen toen. Natuurlijk kreeg ook dit industriële bedrijf een flinke tik na de val van Lehman Brothers, maar die verklaring vond ik onvoldoende. Wat mij intrigeerde, was hoe zo’n bedrijf zo snel zo ver weg kon zakken. Het leek mij een geweldige uitdaging om het lek boven te krijgen, en dus zei ik ja.’


In wat voor soort bedrijf kwam u terecht?
‘In een bundeling van businessunits die ieder een achtergrond hebben in de technische textiel. Ik noem ze kort: Ammeraal Beltech maakt transportbanden voor de industrie, Clear Edge Filtration produceert industriële filters, Dimension-Polyant levert hoogwaardig zeildoek en membraancomponenten aan zeilmakers en Bekaert Textiles is leverancier van matrastijk. Tot slot hadden we nog Vlisco, een ijzersterk merk dat op batiktechniek gebaseerd textiel maakt voor de vooral West-Afrikaanse consument. Stuk voor stuk bedrijven met een vooraanstaande positie in hun specifieke niche: hetzij wereldmarktleider, hetzij een van de grote spelers.’


Was er nog sprake van synergie tussen deze businessunits?
‘Welnee. Geen bal. Heel vroeger was het gebruik van stoffen de gemene deler. Maar nu was er bijna geen enkele overlap meer. Niet in producten, niet in klanten, niet in gebruik van grondstoffen, niet in industriële processen. Synergie in de backoffice? Ook niet, hooguit marginaal. Ik heb sowieso een ontzettende hekel aan het focussen op dat soort synergieën. Die worden meestal van bovenaf opgelegd. Goede businessunitmanagers, die elkaar allemaal goed kennen, zijn wijs genoeg om de voor de hand liggende synergiemogelijkheden te benutten. Ze worden er namelijk zelf beter van. Forceren van bovenaf leidt bijna altijd tot frustratie. Bovendien is het integrale effect van synergie niet goed te meten.’


Waar begon u mee na uw aantreden?
‘Ik maakte eerst een uitgebreide ronde langs alle bedrijfsonderdelen, overal in de wereld. De werknemers bleken de vele managementwisselingen zat te zijn. Er heerste een groot gebrek aan vertrouwen. De holding zag men eerder als de vijand dan als bondgenoot. De ondernemingsraad van Ammeraal Beltech had desgevraagd maar één wens: geef ons alsjeblieft een ceo die langer blijft dan een paar jaar. Ze hadden daar acht managers versleten in tien jaar tijd! In 2008 boekte Gamma Holding een verlies van ruim 33 miljoen euro. In de eerste helft van 2009 nam de vraag verder af en zakte Gamma Holding tot twee keer toe door de bankafspraken. Het consortium van banken werd erg zenuwachtig en wilde dat Gamma Holding een chief restructuring officer aan zou stellen. Met mijn toetreden en het ontslag van de toenmalige ceo is dit voorkomen. Mijn collega, cfo Leendert van Reeuwijk, heeft in de eerste helft van 2009 een geweldige klus geklaard door in die moeilijke omstandigheden een herfinanciering uit het vuur te slepen. Die was wel peperduur, kostte ons een slordige 25 miljoen euro aan fees, advocaatkosten, due diligence, boeterentes en het vestigen van zekerheden. Maar deze herfinanciering heeft Gamma Holding wel door het dieptepunt heen gesleept. Om de balans te versterken en de schulden te reduceren verkochten we in 2010 Vlisco, dat vanouds de kern was van Gamma Holding, voor 118 miljoen euro aan de Britse investeerder Actis.’


Gamma Holding was toen nog beursgenoteerd. Moest u ieder kwartaal met de billen bloot?
‘In het begin wel. Ik was al nooit zo dol op de beurs, die gedomineerd wordt door een sterke focus op de korte termijn. Onlangs becijferde McKinsey nog dat zeventig procent van de ceo’s van beursgenoteerde ondernemingen primair gefocust is op de korte termijn. Dat vind ik zinloos, zeker bij een industrieel bedrijf als Gamma Holding, waar langetermijnrelaties met klanten de sleutel tot succes zijn. En inderdaad, ieder kwartaal moest ik aan de financiële analisten uitleggen hoe het ervoor stond. Die vroegen mij dan telkens weer naar de strategie van Gamma Holding. Ik gaf dan aan dat ik dat een domme vraag vond; dat het nooit kan gaan over de strategie van de holding, maar alleen over de strategie van die zeer uiteenlopende businessunits. Daarna begrepen analisten dat de echte financiële waarde pas zichtbaar zou worden als ieder van onze businessunits zelfstandig verder zou gaan. Maar dat is nooit mijn belangrijkste drijfveer geweest.’


Wat was dan uw belangrijkste driver?
‘Ik heb achttien jaar gewerkt bij Philips, waar ik gepokt en gemazeld ben en een prachtige tijd heb gehad. Bij Philips ben ik gevormd. Frits Philips hield mij ooit voor dat het voor een organisatie maar om één ding draait: de mensen. Het was dan ook mijn drijfveer om bij Gamma Holding de onderdelen ieder een gezonde toekomst te geven, in een omgeving waarin ze thuishoren. In die filosofie past de verkoop vorig jaar van onze businessunit Clear Edge Filtration aan de Amerikaanse conculega Filtration Group Corporation. Ik heb altijd toegewerkt naar het laten verdwijnen van de holding. Onze klanten maakte dat niets uit, de meesten wisten niet eens van het bestaan van Gamma Holding. Ik wilde de merknamen van onze businessunits verder versterken. En we hebben van meet af aan ingezet op kostenbesparingen en consolidaties/herstructureringen. Onze aanpak had succes: op voortgezette activiteiten hadden we in 2009 nog een EBITDA van 35 miljoen euro, in 2011 hadden we dat omgebogen naar een EBITDA van 74 miljoen, dankzij winst- en omzetgroei bij alle onderdelen.’


In 2011 haalden twee private equity-bedrijven Gamma Holding van de beurs. Waarom deze zet?
‘We hadden toen nog steeds geld nodig om te kunnen investeren in onze bedrijven. Op de beurs konden we het vanwege het toenmalige beursklimaat niet ophalen. Bovendien zouden onze grootaandeelhouders de verwatering van hun aandelen niet waarderen. Dan is de weg naar private investeerders de meest logische. Wij zochten private equity-partijen die geen dividend zouden eisen, maar alle winst zouden terugploegen naar onze bedrijven. En zo is het ook gegaan. We kozen voor Gilde Buy Out Partners en Parcom Capital Management. Ik vond de verkoop van Gamma Holding uitstekend. We kwamen terecht in een stabiele omgeving met een focus op verdere groei van de businessunits en waren direct af van het opportunisme van de beurs.’


Waarom de keuze voor deze twee investeerders?
‘We wilden geen private equity-bedrijven die er snel ingaan en er snel weer uit willen stappen om te cashen, of die naast het management gaan zitten. Parcom is gelinkt aan ING, Gilde is eveneens geworteld in een Nederlandse traditie. Het zijn degelijke, Nederlandse investeerders die de tijd nemen om hun investering te laten renderen. Beide partijen hebben veel industriële bedrijven in hun portefeuille, dat was voor ons een heel belangrijk argument.’


Heeft u nog gekeken naar investeringspartijen die zich profileren in duurzaamheid?
‘Nee, totaal niet. Duurzaam produceren is voor onze bedrijven al jaren de norm. Onze klanten verwachten niet anders. Zo levert Ammeraal Beltech procesbanden aan Vanderlande Industries; dat is een klant die hoge duurzaamheidseisen stelt, ook aan haar toeleveranciers. We werken waar mogelijk duurzaam, maar dat is niet iets dat we van de daken schreeuwen.’


High value organisaties sturen niet alleen op financiële waarden, maar ook op klantwaarden, maatschappelijke waarden en medewerkerswaarden. Wat is uw visie hierop?
‘Bij Gamma Holding stuurden we in het begin alleen op financiële waarden. Noodgedwongen. Daarna hebben we voor iedere groep gekeken naar hun strategie en daarbinnen naar klantwaarden. Dat vind ik een essentiële waarde die uiteindelijk weer bijdraagt aan verbetering van de financiële waarde van je organisatie. En daarnaast staan medewerkerswaarden bij ons zeer hoog aangeschreven.’


Put u in het streven naar waardencreatie uit uw topsportervaringen?
‘Je ziet vaak dat topsporters een enorme drive hebben. De ceo van Ammeraal Beltech, de Zuid-Afrikaan Michael Vogel, heeft een verleden als topgolfer. Nadat hij in 1990 met een handicap van +4 naar Nederland kwam, werd hij vier keer Nederlands kampioen en speelde in verschillende WK’s en EK’s voor Nederland. Die man heeft een enorme prestatiedrang. Dus ja, als ik mensen uitzoek, is zo’n verleden toch een pre. Dat hoeft trouwens niet alleen sport te betreffen, het kan ook gaan om toppers in muziek, dans, noem maar op. Een ander punt is hoe een team onderling samenwerkt, elkaar weet te versterken. Ook daar kan een topsportverleden een stimulans zijn. Ik heb het er wel eens met Michael over gehad. Waarom zijn golfers uit pakweg Spanje, Zuid-Afrika of uit Scandinavische landen vaak beter dan Nederlandse golfers? Volgens Michael komt dat omdat golfers uit die landen altijd als team rond de wereld trekken. Ze trainen en werken veel samen en inspireren elkaar. Nederlandse golfers daarentegen zijn vaak loners en zijn vooralsnog minder succesvol. Ik was van 2004 tot 2006 manager van de Nederlandse hockeydames. Zij werden in 2006 wereldkampioen in Madrid. Marc Lammers was toen de coach. Ik heb toen van nabij ervaren hoe enorm goed die speelsters samenwerkten. Ze waren zeer ambitieus. En dan zie je dat veel van die meiden zeer goed of zelfs cum laude afstuderen. Dat was geen toeval.’


Wat is het eindpunt van Gamma Holding?
‘Dat is feitelijk bereikt per 1 januari van dit jaar. De dertig mensen die nog op de holding werkten, hebben vrijwel allemaal een andere baan. En ik? De holding heeft nog wat gebouwen en grondbezit, die historie moeten we nog oplossen. Onze verzelfstandigde businessunits Ammeraal Beltech, Dimension-Polyant en Bekaert Textiles hebben ieder inmiddels een stevige, internationale directie, met daarboven een raad van commissarissen. Na mijn terugtreden als ceo treed ik als voorzitter toe tot deze drie rvc’s. Of ik nog open sta voor een andere uitdaging? Ik zie wel. Bij PSV heb ik regelmatig contact met medecommissaris Jan Hommen. Hij is nog steeds topfit, begon na zijn 65ste bij ING. Fascinerend. Dat vind ik een inspirerend perspectief voor de komende jaren.’


Monique Noomen-Greve is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel.


Het interview met Jan Albers is gepubliceerd in Management Scope 02 2014.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Waardecreatie

In dit dossier

Jan Albers

Functies Jan Albers


- CEO Koninklijke Ten Cate
- Commissaris (voorzitter) PSV

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Monique Noomen - Greve

Functies Monique Noomen - Greve


- CEO Eiffel
- Lid Raad van Advies Europees Instituut Interim Management Nyenrode EIIM

Meer interviews