'Strategie in ongenade: frustrerend!'

29-03-2016 | Interviewer: Marion Debruyne | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Mark van den Brink

'Strategie in ongenade: frustrerend!'

Bedrijven moeten weer tijd en energie steken in het opstellen van langetermijnstrategieën, meent Johan Aurik. ‘Als ze zelf geen stempel op hun toekomst drukken, verworden ze tot speelbal.’

Even lijkt het of het nagelnieuwe Nederlandse kantoor van A.T. Kearney aan het Amsterdamse IJ in beweging wordt gezet. Gezien vanuit de ramen van de zesde etage verplaatst het decor buiten zich van links naar rechts. Maar schijn bedriegt: de illusie wordt gewekt door een voorbijvarend schip, dat net zo hoog is als het kantoor.

Marion Debruyne, hoogleraar marketing, strategie en innovatie en dean aan de Vlerick Business School, gaat vandaag in gesprek met A.T. Kearney-bestuursvoorzitter Johan Aurik, over zijn recent verschenen boek The future of strategy. Hij schreef dit samen met A.T. Kearney-partner Martin Fabel en strategieconsultant Gillis Jonk. Het Amsterdamse kantoor is overigens niet zijn vaste habitat: Aurik resideert in Londen. Hij is zichtbaar gedreven wat betreft het gespreksthema van vandaag en wil strategie met stip terug op de agenda van bestuurders. Er is werk aan de winkel, zo meent hij, en bedrijven moeten zich niet laten weerhouden door de hectiek om hen heen. ‘De ceo van een Fortune 500-bedrijf wist het mooi te verwoorden’, vertelt Aurik. ‘Die zei: ‘Ik heb de keuze uit 23 strategiemogelijkheden. Het ontwikkelen en implementeren van al deze opties is als het verwisselen van de bestuurder, de olie, de bumpers, het afstellen van de motor en het overspuiten van de lak tegelijkertijd. Dit alles terwijl de auto met volle vaart doordendert.’ Maar toch is ook dán een strategie nodig.’

Er zijn al heel veel boeken geschreven over strategie. Waarom nóg een boek over dit onderwerp? Wat was hiervoor uw motivatie?
‘Dit boek is geboren uit frustratie. Ik geloof in het belang van een goede strategie. Een strategie kan een land of organisatie enorm vooruit helpen. Maar het maken van strategieën is sinds eind jaren negentig wereldwijd in ongenade gevallen. De reden hiervoor is tweeledig. In de eerste plaats is de wereld razendsnel veranderd. De hoeveelheid risico’s en strategische opties die op bedrijven afkomen, zijn als gevolg van globalisering en de digitale revolutie exponentieel toegenomen. Bijna iedere industrie moet haar operationeel model bijstellen. Dat is geen sinecure. Dat kost tijd en aandacht, met als gevolg dat bedrijven het bedenken van strategieën gemakshalve achterwege laten. De tweede reden is dat veel executives aangeven dat, ook al hebben ze een goede strategie, het vaak misgaat met de implementatie. Ook dat is voor velen een reden om strategievorming achterwege te laten. Dat is op z’n zachtst gezegd jammer. Het kan toch niet waar zijn dat bedrijven zich als speelballen laten meevoeren met de tijd en omgeving? We moeten zelf een stempel blijven drukken op onze eigen toekomst om de concurrent voor te kunnen blijven, ook al gaat het met kleine stapjes.’

Waarom zou ik een strategie bedenken als de wereld toch voortdurend verandert, denken bedrijven. Liever zijn ze agile. Hebben ze daarmee ongelijk?
‘Dit is inderdaad de reactie die ik vaak tegenkom. Sterker nog, sommige bedrijven gaan er zelfs prat op dat ze geen businessplan maken. ‘We zijn agile’, zo luidt hun uitleg. En een derde van de ceo’s, zo blijkt uit een van onze onderzoeken, denkt dat agile ook meteen een strategie is. Agility kan weliswaar onderdeel uitmaken van een strategie, het is geen strategie op zich. Bovendien is agile zijn alleen zinvol voor bedrijven die zich in een turbulente markt bevinden. In de mijnbouw en chemie bijvoorbeeld, zijn de cycli lang. Bedrijven in deze sector hoeven niet zo beweeglijk te zijn als bedrijven in andere markten. Being agile is kortom niet zaligmakend en hoeft niet altijd de hoogste prioriteit te krijgen. Hetzelfde geldt voor low cost. Er zijn bedrijven die “kampioen uitknijpen” willen worden en daar hun al hun kaarten op inzetten. Maar dat is geen future proof-strategie. Zodra de industrie waarin zij zich bevinden uitgeconsolideerd is, werkt die truc niet meer. De kunst is dan ook om langer vooruit te kijken. Juist in een wereld die voortdurend in beweging is.’

Is agile een trend die weer overwaait?
‘Ja, dat denk ik wel. Mensen houden nu eenmaal van trends. Kijk naar de geschiedenis van strategievorming. Zo’n tien jaar geleden was blue ocean de mantra. Bedrijven moesten vooral nieuwe markten creëren. In de jaren negentig was business process engineering weer zaligmakend. Nu is het agility. Op zich niet erg, maar wél als bedrijven daarmee niet langer doen aan echte strategievorming die toekomstbestendig is.’

Wat verstaat u onder een future proof-strategie, wat zijn hiervan de voorwaarden?
‘Om te beginnen is het een strategie die de blik ver vooruit werpt. Minstens vijf jaar, maar twintig mag ook. Het is bovendien een strategie die anders tot stand komt dan bedrijven gewend zijn. We hebben hiervoor in het boek drie principes geformuleerd. In de eerste plaats moeten bedrijven vooral inspiratie halen uit de toekomst. Het gaat bij het formuleren van een future proof-strategie dan ook niet om focus op research en het analyseren van data uit het verleden. Veel belangrijker is te kijken naar de trends die nu en in de toekomst van invloed zijn op een bedrijf. Die bieden veel meer inspiratie dan gegevens van weleer. Het tweede principe stelt dat een strategie niet wordt vastgesteld door een enkeling aan de top, maar dat daarvoor mensen worden geraadpleegd uit alle rangen en standen; medewerkers, managers, bestuurders, wetenschappers, noem maar op. De strategie moet ‘inclusief’ zijn. Hierdoor wordt meteen een brug geslagen tussen theorie en implementatie. Tenslotte, en dat is het derde principe, is het belangrijk dat bedrijven zich realiseren dat een strategie niet slechts één plan bevat, maar vraagt om een portfoliobenadering die voortdurend in beweging is en inspeelt op de kansen die zich voordoen.’

Deze principes zijn een combinatie van het ‘hoe’ en het ‘wat’. Dat is anders dan in veel andere strategieboeken. Die gaan óf over het ‘hoe’, óf over het ‘wat’. Is dat een bewuste keuze?
‘Absoluut. We zeggen niet alleen waar een goede strategie aan moet voldoen, maar ook hoe deze kan worden gerealiseerd. Zonder implementatie komt een strategie immers niet tot leven. En dat is nu juist wat we willen.’

Kunt u een voorbeeld noemen van een bedrijf met een toekomstbestendige strategie?
‘In ons boek noemen we onder andere Apple. Dat is zo’n bedrijf met een groter plan dat op de toekomst is gericht en blijvende waarde creëert. Apple produceert bewust weinig producten, zodat schaalvoordelen eenvoudig te realiseren zijn, gecombineerd met een holistisch businessmodel dat gebaseerd is op cycli. iTunes, de App Store, de hardware en de software dragen allemaal bij aan de verkoop van de producten. Een duidelijke en doordachte strategie die vooralsnog toekomstbestendig is gebleken.’

Hoe kunnen bedrijven ontdekken wat voor hen revelante trends en ontwikkelingen zijn? Hoe kunnen zij de zogenaamde weak signals detecteren?
‘Door op een creatieve en open manier te kijken naar mogelijke scenario’s voor de toekomst. Let wel, het gaat niet om het voorspellen van de toekomst. Bedrijven hoeven niet in een glazen bol te kijken. Het gaat erom de trends en opties in kaart te brengen die zich in de toekomst wellicht voor gaan doen. Dat is een analytische exercitie waarbij de blik ver vooruit moet worden geworpen, zo’n tien, vijftien of zelfs twintig jaar.’

Is dat te vergelijken met de scenarioplanning van Shell?
‘Het is anders in die zin dat wij het belangrijk vinden om een groot deel van het bedrijf te betrekken bij de strategievorming, aangevuld met onafhankelijke denkers. Maar scenarioplanning zoals Shell dat doet, is wel degelijk een inspiratie voor ons geweest.’

Wat voor soort mensen is er nodig om toekomstbestendige strategieën te kunnen ontwikkelen?
‘Vooral veel verschillende soorten mensen. Je hebt diversity of thoughts nodig. De tijd dat de top van het bedrijf met spreadsheets en extrapolatie van gegevens uit het verleden een strategie in elkaar timmerde, is hiermee verleden tijd. Brainstormen over de toekomst met een divers gezelschap, waaronder analisten en creatieven en het grondig analyseren van de verschillende opties, daar draait het om.’

Waarom is deze nieuwe manier van strategievorming zo belangrijk?
‘Omdat de manier waarop bedrijven hun strategieën altijd bedachten, namelijk door het extrapoleren van data uit het verleden, niet langer werkt. De ontwikkelingen gaan te snel en er gebeurt te veel op hetzelfde moment. Al die onzekerheden maken dat extrapoleren geen zin meer heeft.’

Wat gebeurt er dan met de chief strategy officer? Is die nog wel nodig?
‘Zeker. Meer dan ooit. De cso speelt een cruciale rol bij dit alles. Het proces van ‘toekomstdenken’ en de strategie inclusief maken, is namelijk niet eenvoudig. Bovendien heeft een toekomstbestendige strategie, in lijn met de portfoliobenadering, voortdurende aandacht nodig. De functie van cso wordt daarmee zwaarder en complexer en vraagt om een andere persoon dan voorheen. Waren cso’s tot nu toe voornamelijk analytisch gedreven mensen, voor nu en de toekomst hebben bedrijven vooral cso’s nodig die creatief zijn en een veranderkundige achtergrond hebben.’

Is het updaten van het portfolio niet een vorm van agility?
‘Zeker. Maar dan wel als onderdeel van de strategie. Niet als strategie zelf.’

Hoe belangrijk zijn normen, waarden en overtuigingen binnen een organisatie voor het maken en implementeren van een toekomstbestendige strategie?
‘Zeer belangrijk. Een strategie moet, zoals gezegd, inclusief zijn en eigendom worden van de organisatie als geheel. Daarmee raakt de strategie per definitie aan de bedrijfscultuur. In landen als Nederland en Zweden, waar sprake is van een sterke overlegcultuur, is het vaak makkelijker om zo’n embedded strategie te realiseren dan in landen waar hiërarchie prevaleert, denk aan Frankrijk of China. Cultuur is vrij bepalend. Het is om die reden belangrijk om eerst de cultuur van een organisatie te begrijpen, voordat we met strategievorming aan de slag gaan.’

Hoe pakt u dat dan aan bij een organisatie waar de overlegcultuur ver te zoeken is?
‘In zo’n geval proberen we zoveel mogelijk mensen van buiten de organisatie bij het strategievormingstraject te betrekken. Zo creëren we een nieuw ecosysteem.’

De voorbeelden in uw boek van bedrijven met succesvolle strategieën betreffen vaak grote organisaties als Apple, Microsoft en Walmart. Geldt alles wat u zegt ook voor kleinere spelers?
‘Absoluut. Omvang doet er in principe niet toe. Ik raad kleinere bedrijven precies dezelfde principes aan, ook al is de chief strategy officer vaak tevens de ceo. Ook hij of zij moet zo nu en dan het werk even opzij leggen en nadenken over de toekomst.’

Hoe belangrijk is het dat bedrijven aan strategie doen? Functioneren ze minder goed als ze dit achterwege laten?
‘Een succesvolle strategie helpt een bedrijf verder. Zoveel is duidelijk. Bedrijven met een strategie voor de lange termijn, meer dan vijf jaar, presteren nog steeds beter dan bedrijven die minder ver vooruit kijken, zo blijkt uit een onderzoek van A.T. Kearney uit 2015. Deze bedrijven hebben een succespercentage van 85 procent, terwijl bedrijven met een kortetermijnstrategie en bedrijven die ad hoc strategische beslissingen nemen minder vaak succesvol zijn, respectievelijk 53 procent en 46 procent. Een langetermijnstrategie zorgt ervoor dat een bedrijf is voorbereid op veranderingen die komen gaan en maakt een bedrijf innovatief. Voor bedrijven met een toekomstbestendige strategie is het geheel aan initiatieven en innovaties vanuit de organisatie meer dan de som der delen. Zij creëren waarde die past binnen een groter plan en die niet op zich staat, of toevallig tot stand is gekomen. Zo’n strategie is duurzamer dan een kortetermijnstrategie, of een ad hoc strategie. En onderschat ook niet het belang van een duidelijke toekomstbestendige strategie wat betreft de aantrekkingskracht van een bedrijf op de arbeidsmarkt. Mensen willen nu eenmaal graag werken bij een bedrijf met een duidelijke visie en heldere strategie. Dat geeft richting en zin. Het is voor bestuurders bovendien veel leuker om leiding te geven aan een bedrijf met een duidelijke langetermijnstrategie, dan aan een bedrijf dat met alle winden meewaait.’


Marion Debruyne is hoogleraar marketing, strategie en innovatie en dean van Vlerick Business School.


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Johan Aurik

Functies Johan Aurik


- Managing Partner & Chairman of the Board A.T. Kearney

Marion Debruyne

Functies Marion Debruyne


- Dean Vlerick Business School
- Commissaris Recticel
- Commissaris Kinepolis

Meer interviews