Lekker behapbaar

Auteur: Geert van den Goor | Beeld: Lien Geeroms | 03-10-2016

Lekker behapbaar

Het bedrijfsleven neigt naar ‘groots en meeslepend’, maar het is meer dan ooit in het belang van de coo bedrijfsprocessen zo wendbaar mogelijk te houden.

De reuzenstappen die zijn gemaakt op het gebied van klantgerichtheid in de zorg en de banking, de aardverschuivingen in de telecomsector met nieuwe proposities als quadruple play, de ongekende transformaties in de vervoerssector bij bijvoorbeeld NS en ProRail, het totaal veranderde landschap in de energiesector als voorbode van een complete transitie, de digitaliseringsstappen die banken en verzekeraars moeten maken om de klant aan zich te binden: het is slechts een aantal voorbeelden van de veranderingen in de markt. En ze gaan sneller dan ooit. De ontwikkelingen zijn nauwelijks bij te houden.

En dan hebben we het nog niet eens over succesvolle nieuwe bedrijven die in hun businessmodellen complete schakels uit het traditionele bedrijfsproces hebben weggesneden. In deze snel veranderende wereld moet met name de chief operating officer het hoofd koel zien te houden. Meer dan ooit vervult de coo een spilfunctie in het bedrijf. De coo is het scharnierpunt waar alles om draait. Hij of zij kan, nee moét, juist nu de kartrekkersrol vervullen en verantwoordelijkheid pakken.


SNELLER IS BETER
Het is daarbij uiteraard in het belang van de coo om het bedrijfsproces zo wendbaar mogelijk te houden. Hoe sneller er op veranderingen kan worden ingespeeld, hoe beter. Maar hoe krijgt de coo dat bedrijfsproces flexibel? Het antwoord op deze cruciale vraag komt uit de IT-wereld, waar de afgelopen jaren de switch is gemaakt. En of we het nu agile, bi-modal of iteratief noemen, het principe is glashelder: veranderingen moeten niet langer als één groots en meeslepende transformatie worden doorgevoerd, maar het traject moet worden opgedeeld in kleine, behapbare stappen, met bij elke stap een zinvol resultaat. Nu bestaat er in het bedrijfsleven altijd een inherente neiging naar ‘groots en meeslepend’. De grote stap is zeer verleidelijk: die creëert immers attentie en reuring. Voor je het weet sta je als visionair bestuurder of ondernemer te boek en kom je in de krant. Maar de risico’s van een grootscheepse, van tevoren uitgedokterde transformatie zijn ongekend groot. Er is de afgelopen jaren vaak genoeg bewezen dat grote transformaties niet hebben opgeleverd wat werd beoogd. Daar komt bij dat er tegenwoordig simpelweg geen tijd en geld meer is voor jaren durende verandertrajecten. De klant én de markt vragen vandaag of morgen een antwoord. Niet pas volgend jaar.

TAART
In onze ogen is het dan ook veel aantrekkelijker om niet zozeer groots en meeslepend te willen eindigen (met alle risico’s van een transformatie die mislukt of te weinig oplevert), maar om groots en meeslepend te beginnen. Maar wel one step at a time. Al die losse stapjes bijeen vormen gezamenlijk de grote transformatie. Zoals we op de basisschool al leerden: tien keer tien is ook honderd. Het antwoord zit dus in een agile (proces) transformatie. De agile-methode heeft grote voordelen. Ten eerste houd je het tempo van een proces hoog. Er hoeft niet te worden gewacht op de complete implementatie van een transformatie; je kunt meteen aan de slag. Daardoor worden er al snel meetbare resultaten geboekt. Ten tweede houdt het je proces flexibel. Je kunt veel sneller bijsturen, bijvoorbeeld op basis van de eerste resultaten. Ten derde houdt het je proces innovatief. Nieuwe, goede ideeën zijn altijd welkom en er is ruimte voor experimenteren. En ten vierde is het risico bij agile procesverbetering veel kleiner: elke stap leidt tot een resultaat, en een stap die faalt is geen grote ramp. Stuur bij, zink af en op naar de volgende iteratie. En last but not least: met kleine stappen neem je je organisatie makkelijker mee. Het proces is dicht op de werkvloer en daarmee dichter op de klant. De medewerker wordt meer betrokken bij de bedrijfskoers, denkt mee over de keuzes, begrijpt sneller de beslissingen die worden genomen en zal zich er sneller mee identificeren. Enthousiasme en ambities zullen toenemen. Bij groots en meeslepende trajecten gloort het succes misschien aan de horizon, in een verre toekomst. Misschien wel in een toekomst waarbij de medewerker alweer twee leidinggevenden of reorganisaties verder is. Bij agile processen kan de eerste taart doorgaans veel sneller worden aangesneden.

HOUTSKOOLSCHETS
Natuurlijk is er wel een aantal voorwaarden voor agile succes. Het gaat helaas niet vanzelf. Zo kan er alleen agile worden gewerkt in multidisciplinaire teams. Het is niet langer éérst de procesmensen, daarná de it en dán marketing. Nee, vanaf de allereerste houtskoolschets is iedereen betrokken, van business tot it, van marketing tot finance. Het grote voordeel is dat vanaf het begin multidisciplinair een proces wordt ontworpen, waardoor de kwaliteit hoger is. De iteratieve werkwijze biedt snelheid en mogelijkheden om te experimenteren, het hoeft niet in één keer goed. Verder kan agile alleen slagen bij een flexibele instelling van de teams. Zo kan er bijvoorbeeld van it wel eens een snelle creatieve oplossing worden verwacht, iets waar IT-afdelingen nu nog moeite mee hebben. Ook is van belang dat het ownership op de te realiseren doelstellingen duidelijk is belegd; in de lijn en niet bij bijvoorbeeld het team of een programmamanager.

SLIMME KEUZE
Natuurlijk werkt agile niet altijd. Soms ontkom je simpelweg niet aan de big bang, bijvoorbeeld na een grote overname. Het heeft geen enkele zin om de boekhouding of het factureringsproces van twee fuserende bedrijven agile te integreren. Dat moet in één klap. Maar na de big bang is het tijd voor iets anders. Het is mooi om te zien dat in veel sectoren de eerste stappen op dit terrein zijn of worden gemaakt. We kijken met veel belangstelling naar bedrijven als Visa, ING, Jumbo en Achmea, waar al (deels) agile wordt gewerkt. Bij Jumbo is bijvoorbeeld de slimme keuze gemaakt (uiteraard ook deels uit kostenoverwegingen) om de Nederlandse supermarktwereld stap voor stap te veroveren en niet via een grote, risicovolle operatie. Ook de ontwikkelingen in de energiesector en de telecom zijn interessant. Ook daar wordt steeds vaker afscheid genomen van ‘het grote transformationele’.

DE STIP BLIJFT
Agile procesontwikkeling betekent overigens niet dat er afscheid moet worden genomen van de veelbesproken stip op de horizon. Integendeel: die stip is en blijft onontbeerlijk en is een gedeelde verantwoordelijkheid van iedereen aan ‘de tafel’, de ceo, de cfo én de coo. Maar waar de ceo mogelijk al vijf grote stappen vooruit kijkt, moet de coo denken: hoe ga ik in tien, of desnoods elf stappen naar die stip toe? Een agile bedrijfsproces is dan ook een kolfje naar de hand van de moderne coo die snel verbeteringen kan realiseren. De coo is iemand met gevoel voor de operatie, iemand die zowel met zijn poten in het bluswater staat als met zijn driedelig kostuum in de board zit, iemand die zich verre houdt van de slachtofferrol.

MEER GEVOEL BIJ DE OPERATIE
Is een agile procesaanpak een oplossing voor alle problemen van de coo? Nee, natuurlijk niet! De coo moet ook gewoon blijven werken. Maar een modern flexibel bedrijfsproces geeft hem wel meer gevoel bij de operatie, het geeft hem inzicht om het bedrijf beter te besturen en het bedrijf klaar te stomen voor de toekomst. Onze belangrijkste tip aan de coo is dan ook: omarm het experiment. Ervaar het. Er is geen excuus om het niet te doen. Pak de regie. Take charge!


Geert van den Goor is partner bij First Consulting.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 06 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Meer opinie