Geheim wapen: chief information officer (CIO)

Auteur: Jeroen Bronkhorst | Beeld: Yvonne Kroese | 16-04-2013

Geheim wapen: chief information officer (CIO)

Organisaties lopen kansen mis omdat zij business en technologie niet voldoende op elkaar afstemmen. Het geheime wapen om extra omzet aan te boren loopt in iedere onderneming rond: hij luistert naar de naam chief information officer (CIO).

Het introduceren van een nieuw product of nieuwe dienst, het combineren van bestaande productie- en saleslijnen waardoor nieuwe omzetmogelijkheden ontstaan, het introduceren van cloudcomputing waardoor de ICT-omgeving flexibel mee kan groeien met de omvang van de business: organisaties zijn druk met innovatie.

Anno 2013 is het de technologie die meer dan ooit vorm geeft aan innovatie en in grote mate de richting van de gekozen strategie bepaalt. Het is daarom op z’n minst opmerkelijk te noemen als bestuurders de technische kennis van ‘hun’ CIO niet weten te mobiliseren in ontwikkelprocessen waaruit zowel strategie als visie naar voren komt. Helaas wijst de praktijk uit dat dit geen zeldzaamheid is. Net zo opmerkelijk is het als de hoogste IT-baas vooral wordt gehoord als het gaat om het oplossen van problemen in ICT-systemen die verstorend werken op bedrijfsprocessen. De CIO die slechts probleemoplossend bezig is, doet zichzelf en de organisatie waarvoor hij werkt tekort: zo’n organisatie maakt geen gebruik van zijn potentie om business en technologie samen te laten werken aan het genereren van additionele en vaak nieuwe omzet. in organisaties waar wél een goede kennisuitwisseling is tussen bestuurder en CIO, ontstaan vaak onverwacht verrassende, nieuwe businessmodellen.


Een verzekeringsmaatschappij kan bijvoorbeeld extra omzet genereren door het idee van zijn CIO te realiseren om in wachtruimtes advertenties te plaatsen over verzekeringsproducten die direct zijn af te sluiten door een smartphone voor de advertentie te houden. Op de mobiel verschijnt een formulier waarmee het aanmeldingsproces kan worden afgerond. Of ontstaat het idee om medewerkers een foto van de CEO te sturen, die zij iedere maand met hun telefoon als OCR-afbeelding kunnen scannen, waarna ze een videoboodschap kunnen zien en beluisteren.


ZICHTBAAR
Dergelijke modellen en toepassingen ontstaan niet on the fly, maar vaker in een intern innovatiecentrum. In zo’n centrum kunnen ideeën van business-, sales- en technologiemedewerkers uitkristalliseren en kunnen nieuwe business opportunities, en dus omzetpotentie, naar boven komen die business- of technologiemedewerkers afzonderlijk niet hadden kunnen bedenken. Het verhogen van omzet is een gezamenlijke inspanning. Laten we eens bekijken hoe de ideale situatie eruit ziet. in het perfecte plaatje zorgt een bestuurder voor samenhang tussen de afzonderlijke bouwstenen waaruit een organisatie bestaat, en geeft hij sturing aan de bedrijfsprocessen die de organisatie moeten laten samenwerken met zijn externe omgeving.


De CIO ondersteunt deze processen met adequaat werkende ICT-systemen. Hij zoekt en krijgt de ruimte, erkenning en waardering voor het inbrengen van zijn technische kennis. De organisatie beschikt over een bestuursvoorzitter met excellente communicatiecompetenties: behalve dat de topman hierdoor voldoende toegerust is om een goede invulling te geven aan zijn span of control, stelt deze vaardigheid hem ook in staat om zijn CIO relevante vragen te stellen die verder gaan dan over het blussen van het zoveelste brandje. Een CEO dient niet alleen in de zendmodus te staan, maar ook in de luister- en vraagmodus, om zo uit te vinden hoe de innovatieve denkkracht van business en sales gecombineerd kan worden met bestaande en nieuwe technologie en de relevantie van technologische ontwikkelingen. In het ideale plaatje kunnen CEO en CIO inhoudelijk stevig van gedachten wisselen over hoe de CIO de business ondersteunt – of denkt te gaan ondersteunen – met doeltreffende ICT.


Een CEO die erop uit is om de kennis en vaardigheden van de hoogste IT-baas optimaal in te zetten voor de uitwerking van de business-strategie, begrijpt dat een CIO niet al zijn tijd moet besteden aan het veilig maken van systemen. ICT-systemen moeten goed worden beheerd, zeker, en zoveel mogelijk operationeel zijn, maar dit is niet het enige werkterrein van de CIO. De meerwaarde ligt vooral in het voeren van een effectieve innovatiedialoog tussen business en technologie. Binnen organisaties die dat begrijpen, vervult de CIO een zichtbare rol in het directe team rond de bestuursvoorzitter.


Om dit te bereiken ligt de verantwoordelijkheid zowel bij de raad van commissarissen, die een topman met de juiste communicatiecompetenties aan dient te trekken, en bij de CEO zelf: hij moet een CIO aanstellen die past bij het volwassenheidsniveau van de organisatie (een bedrijf dat aan het begin van zijn ontwikkeling staat zal deze vacature op een andere manier invullen dan een organisatie die meer gediend is met consolidatie en gestage verandering) en zich vervolgens opstellen als sparringpartner.


SMART
De toekomst is aan organisaties die kennis en verbeeldingskracht weten te combineren. Dat zijn precies de twee grondstoffen die nodig zijn voor het genereren van additionele omzet en het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Kennis alleen is niet voldoende, net zomin als alleen visie of verbeeldingskracht.


Gecombineerde inzet van deze grondstoffen voorkomt dat een concurrerend bedrijf het plotseling geheel anders, slimmer, efficiënter en goedkoper kan. Het voorkomt dat een concurrentiepositie verloren gaat omdat de concurrent bestaande en nieuwe technologie smart in weet te zetten. Daarnaast is het nodig dat organisaties flexibel met elkaar leren samenwerken, intern en extern. De technologie van nu maakt het mogelijk om samen producten te ontwikkelen en te vermarkten. De Senseo, het ‘kind’ van Philips en Douwe Egberts, geldt hier inmiddels als klassiek voorbeeld dat laat zien hoe samenwerking nieuwe producten kan genereren. De technologie van nu maakt ook tijdelijke samenwerkingen mogelijk. Een organisatie die een joint venture met een andere partij wil aangaan, doet dit op basis van voldoende en de juiste informatie. Door korte tijd informatie met elkaar te delen, wordt de facto een due diligence-proces doorlopen en kan een besluit tot samenwerking worden genomen. Ook kan er door informatie te delen tijdelijk een nieuwe productielijn binnen of buiten een organisatie ontstaan, waardoor er snel kan worden ingespeeld op veranderingen in de markt.


GOUDEN COMBINATIE
De wereld is ingrijpend veranderd. Waar een aantal decennia geleden iemand er nog zeker van was dat zijn professionele leven begon en eindigde in min of meer dezelfde omgeving, anno 2013 bestaat lifetime employment niet meer. Kinderen die nu worden opgeleid, hebben als enige ‘zekerheid’ dat 65 procent van hun toekomstige banen nu nog niet bestaan en dat het leven er aan het einde van hun professionele carrière totaal anders uit zal zien dan aan het begin. Anders gezegd: de toekomst is geen voortzetting meer van het verleden. Businessmodellen van vroeger zijn niet meer de modellen van straks. Omzet van nu is niet meer de omzet van de toekomst en het genereren van die omzet is bovendien alleen mogelijk – zoals hierboven betoogd – als de CEO en CIO elkaar vinden. Omzet bestaat niet zonder de ingebedde creativiteit van technologie. De gouden combinatie van business en technologie maakt vele bedrijfsdoelen bereikbaar.


Jeroen Bronkhorst is Chief Technology Officer Corporate Accounts bij Hewlett Packard Nederland.


Deze analyse over de chief information officer is gepubliceerd in Management Scope 03 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Digital business

In dit dossier

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer opinie