Kadaster-cfo Hanneke Ester: 'Kostenbewustzijn draagt bij aan waardecreatie'

23-03-2012 | Interviewer: Ton Hegeman | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Anouck Wolf

Kadaster-cfo Hanneke Ester: 'Kostenbewustzijn draagt bij aan waardecreatie'

De crisis op de woningmarkt was een gevoelige klap voor het Kadaster. ‘Wij kunnen niet zomaar aan de tariefknop draaien.’ Slim bezuinigen en slim werken is daarom het credo voor de organisatie.

Toen Hanneke Ester in 2007 als directeur Financiën, Planning en Control kwam werken op het hoofdkantoor van het Kadaster in Apeldoorn, besloot ze haar huis in Utrecht te verlaten voor een onderkomen in de buurt van haar werk. ‘Een heerlijke omgeving voor tochten op mijn hybride fiets’, lacht Ester.

Voor haar loopbaan bij het Kadaster gaf Ester een carrière in het bedrijfsleven op, waarvan ze de laatste jaren werkzaam was als cfo bij Capgemini Outsourcing Benelux. ‘Maar ook hier houd ik me bezig met cijfers’, zegt Ester. ‘Cijfers vormen de rode draad in mijn loopbaan.’

Hoe anders is het om te werken bij een overheidsorganisatie, vergeleken met een profit-organisatie?
‘Behoorlijk anders. Bij mijn vorige werkgevers waren de aandeelhouders en het maken van winst de belangrijkste drijfveren voor de organisatie. Geld is bij een overheidsorganisatie als het Kadaster daarentegen geen doel of drijfveer, maar een randvoorwaarde. In plaats van het streven naar meer  geld, zijn we hier bezig met het dienen van de maatschappij in de vorm van het creëren van rechtszekerheid. Dat is onze belangrijkste doelstelling. Dat is een wezenlijk andere insteek voor een organisatie en daar horen andere keuzes en prioriteiten bij.’

Wat doet het Kadaster precies?
‘We houden kort gezegd bij wat van wie is. Het Kadaster is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO), dat gegevens registreert en verstrekt over de ligging van vastgoed in Nederland en de daarmee samenhangende rechten zoals eigendom en hypotheek. Dat geldt ook voor schepen, luchtvaartuigen en ondergrondse netwerken. Hierdoor is voor alle partijen duidelijk wie eigenaar is van wat, en waar precies de grenzen lopen. Daarnaast verstrekt het Kadaster gegevens over energielabels en over de ligging van kabels en leidingen. Onze cijfers moeten daarbij een weergave zijn van de juridische werkelijkheid. Gegevens die wij leveren moeten dan ook altijd actueel zijn. Dat stelt hoge eisen aan de snelheid waarmee we wijziging doorvoeren.’

Wat is de missie van het Kadaster?
‘Om dé vastgoed en geo-informatieleverancier voor Nederland te zijn, en toonaangevend in Europa. Onze producten en diensten moeten bovendien zeer betaalbaar zijn voor onze klanten. In overheidstermen: we willen maximale rechtszekerheid bieden tegen zo laag mogelijke kosten. In de praktijk wil dat zeggen dat onze tarieven hetzelfde zijn als onze kostprijzen. Sterker nog, soms bieden we zelfs dienstverlening aan ónder de kostprijs om de rechtszekerheid te bevorderen. Operational excellence gaat bij ons niet alleen over kostenreductie en efficiency, maar ook over het vergroten van de rechtszekerheid.’

Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Jazeker. Zo hebben we sommige diensten geautomatiseerd om processen in de keten te optimaliseren. De groep notarissen vormt een belangrijke stakeholder voor het Kadaster. Door bepaalde diensten te automatiseren, worden fouten gereduceerd en de rechtszekerheid bevorderd. Om ervoor te zorgen dat notarissen veel gebruik maken van deze geautomatiseerde diensten, bieden we deze aan tegen een lagere prijs dan diensten die handmatig moeten worden verwerkt. Het bevorderen van de rechtszekerheid weegt in dit geval dus zwaar.’

Hoe is de financiering van het Kadaster geregeld?
‘We worden bijna volledig gefinancierd uit de inkomsten – ofwel de tarieven – van onze  dienstverlening. Zo´n 93 procent van de inkomsten komt op deze manier binnen. De bekendste dienstverlening is vanzelfsprekend alles rondom de registratie en beheer van hypothecaire en kadastrale gegevens in openbare registers. De overige zeven procent van de inkomsten is budget gestuurd. Dit zijn budgetten die het Kadaster met name toegewezen krijgt voor de basisregistraties die het in beheer heeft .’

Wat houden die basisregistraties in?
‘De overheid beschikt over maar liefst dertigduizend verschillende systemen om gegevens vast te leggen. Bepaalde gegevens worden daardoor in meerdere systemen geregistreerd én bijgehouden. Om dit proces te vereenvoudigen en de dienstverlening te verbeteren, is door de overheid besloten een stelsel van basisregistraties te implementeren. Dit stelsel zorgt ervoor dat elk basisgegeven nog slechts één bron kent. Gegevens zullen daardoor betrouwbaarder, actueler en uitwisselbaar zijn.  Wanneer de Belastingdienst nu informatie nodig heeft voor het controleren van de belastingaangifte door burgers, moest ze deze voorheen bij de vierhonderd gemeenten halen. Nu kan dat op één plek: de basisregistratie.’

Kunt u voorbeelden geven van basisgegevens die momenteel worden beheerd door het Kadaster?
‘We zijn houder van de basisregistraties Kadaster en Topografie. En we zijn beheerder van bijvoorbeeld de Landelijke Voorziening basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG). Ook de landelijke Voorziening WOZ komt onze kant op. Sinds 1 januari 2012 bieden we een aantal gegevens uit de basisregistraties bovendien aan als ‘open data’. Dat wil zeggen dat we deze gegevens – tegen een aantal randvoorwaarden op het gebied van rechtszekerheid en privacy – kosteloos ter beschikking stellen. De ontwikkeling maakt dat we nog intensiever zullen moeten samenwerken met onze ketenpartners. We moeten duidelijke afspraken hebben over wie de bronhouder is van welke gegevens. Zo controleert de waarderingskamer de hoogte van de WOZ die door gemeenten wordt bepaald, en zullen wij verantwoordelijk worden voor het beheer van de gegevensregistratie. Voor zowel medewerkers, klanten als politiek moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is, zodat hier geen misverstanden over kunnen ontstaan.’

Hoe geeft uw organisatie invulling aan het beleid?
‘We kijken om te beginnen vijf jaar vooruit. Ik ben er van overtuigd dat een high value organisation naar de lange termijn kijkt, en niet naar de winst op de korte termijn. Aan ons meerjarenbeleidsplan koppelen we vervolgens een financieel plan, waarin we eveneens vijf jaar vooruit kijken. Om vorm te geven aan het beleid, betrekken we vervolgens de ondernemingsraad, de interne toezichthouder, maar ook het ministerie en de gebruikersraad. In de gebruikersraad hebben diverse stakeholders zitting, zoals consumenten, het notariaat, gemeenten, waterschappen en netbeheerders. Deze raad is er om een beeld te krijgen van de wens van onze klanten. We vragen deze raad om advies over zaken als de kwaliteit van onze dienstverlening, onze tarieven, het meerjarenbeleidplan, enzovoorts. Het is een belangrijke klankbordgroep voor ons.’

Hoe zorgt het Kadaster ervoor dat ze in kan spelen op de externe ontwikkelingen?
‘Dat gaat de ene keer makkelijker dan de andere. Zo heeft de crisis op de woningmarkt rechtstreeks gevolgen gehad voor onze inkomsten. Het Kadaster is voor vijftig procent van zijn werkzaamheden afhankelijk van de transacties op de huizenmarkt. En sinds 2007 is dit soort transacties met maar liefst vijftig procent gedaald. Deze krimp heeft bij ons geleid tot een inkomstendaling van 25 procent. Dat is een externe ontwikkeling die een organisatie niet zomaar even kan opvangen. Het leverde in met name 2008 en 2009 dan ook spannende tijden voor ons op. Onze omzet bedroeg in 2007 250 miljoen euro. En we moesten vijftig miljoen besparen. Een vrijwel onmogelijke taak binnen één jaar.’

Het draaien aan de tariefknop lijkt dan verleidelijk. Afnemers kunnen immers niet ergens anders gaan ‘winkelen’.
‘Dat lijkt eenvoudig, maar dat is het niet. Er is om te beginnen nog zoiets als de publieke en politieke opinie. Mensen zullen niet positief zijn over een fikse stijging van de tarieven. Toch hebben we de tarieven aanvankelijk wel moeten verhogen. Maar ondertussen zijn ze alweer een paar jaar stabiel en de afgelopen jaren zijn ze niet gecorrigeerd. Ook niet met inflatie.’

Wat kon u daarnaast doen om de krimp het hoofd te bieden?
‘Naast het voorzichtig draaien aan de tariefknop hebben we gekeken naar de kosten. We hebben om te beginnen de flexibele schil fors afgebouwd. Daarnaast hebben we gekeken naar het verder bezuinigen op het aantal locaties. Daar waren we al mee bezig, omdat als gevolg van toegenomen automatisering de meeste informatie via internet te verkrijgen is en klanten niet meer naar een kantoor hoeven te komen. We hebben dan ook lang niet meer zoveel kantoren nodig. Ooit had het Kadaster vijftien kantoren verspreid over Nederland. Nu zijn dat er nog zes: Groningen, Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven, Arnhem en Zwolle. Het hoofdkantoor is in Apeldoorn gevestigd. Maar ook het verhogen van het algemeen kostenbewustzijn heeft voor verdere besparingen gezorgd. De noodzaak van reizen werd kritisch beoordeeld, bijeenkomsten werden versoberd, het meubilair werd bij het inrichten van kantoren opnieuw gebruikt en projecten werden waar mogelijk getemporiseerd. Alle kleine beetjes helpen.’

Hoeveel hebben die besparingen uiteindelijk opgeleverd?
‘We hebben met al deze maatregelen in 2007 vijftien miljoen euro weten te besparen. En daar ben ik best trots op. Dat hebben we goed gedaan. Dat kostenbewustzijn hebben we vastgehouden.’

Zijn er nog andere ontwikkelingen waarop het Kadaster heeft moeten reageren?
‘Zeker. We hebben te maken met technologische ontwikkelingen, met name op ICT-gebied, die veel invloed hebben op onze organisatie. Deze ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat de rechtszekerheid is toegenomen. Doordat minder werk handmatig wordt verricht, worden er eenvoudigweg minder fouten gemaakt. Een toegenomen doelmatigheid en een toegenomen rechtszekerheid gaan hand in hand met deze ontwikkeling. Dat meten we ook. We zien precies hoeveel automatische aanvragen we hebben verwerkt en wat de kosten en foutmarges daarvan waren. Elke maand monitoren we de voortgang op onze doelstellingen, kwaliteit, financiën, productie, enzovoorts. Maar dit alles heeft tegelijkertijd ook grote gevolgen gehad voor de omvang van het personeelsbestand. Het aantal handmatige transacties is de afgelopen jaren sterk afgenomen en  landmetingen kunnen nu door één persoon worden gedaan, terwijl daar vroeger twee of drie medewerkers voor nodig waren. Dit heeft ertoe geleid dat ons werknemersaantal sinds 2007, het moment dat ik hier binnenkwam, daalde van ongeveer 2100 naar 1840 fte’s.’

Het Kadaster moet 93 procent verdienen via het verkopen van producten en diensten. Zeven procent van de inkomsten is afkomstig uit de budgetten van de overheid. Wat vindt u van deze tariefgestuurde financiering?
‘Ik ben daar een voorstander van. We kunnen hierdoor veelal in overleg met de gebruikers bepalen wat de optimale verhouding tussen prijs en kwaliteit is. Anders is dat bij onze budgetgestuurde inkomsten. Voorheen was het zo dat we aan alle afnemers van ministeries een factuur stuurden. Nu worden al die budgetten neergelegd bij het ministerie en stuurt het Kadaster nog maar één factuur. Hierdoor is de relatie tussen de afnemer, de afnamehoeveelheid, de kwaliteit en het budget minder direct zichtbaar. Daarom is governance ook zo belangrijk. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Om die reden kennen we ook een bronhouders- en afnemersoverleg, zodat we elkaar over en weer informeren over welke diensten en producten worden geleverd tegen welke kwaliteit en welke investeringen we voor het toegekende budget kunnen doen.’

Hoe gaat u ervoor zorgen dat het Kadaster een high value organisatie is en blijft? Wat is daarbij cruciaal?
‘In de eerste plaats moet de organisatie gericht zijn op de lange en niet op de korte termijn. We kijken vijf jaar vooruit en blijven dat doen. Daarnaast is het belangrijk dat alle stakeholders betrokken worden bij het samenstellen en uitvoeren van de plannen. Ook is het zaak om verdere samenwerking te organiseren tussen de ketenpartners. Die samenwerking is en blijft essentieel. En tot slot vind ik dat een organisatie diversiteit hoog in het vaandel moet hebben staan: mannen en vrouwen van verschillende leeftijden en achtergronden. Diversiteit is essentieel voor een goed presterende organisatie.’

Ton Hegeman is directielid bij Eiffel.

Lees ook:
> Waardecreatie in tijden van crisis
> Interview Hans Janssen, Wereldhave
> High value organization
> Meer dan alleen de klant centraal
> Gebruik ook die rechterhersenhelft eens cfo


Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Waardecreatie

In dit dossier

Hanneke Ester

Functies Hanneke Ester


- Lid Raad van Toezicht GGZ Vincent van Gogh
- Bestuurslid Geonovum
- Lid Raad van Toezicht ROC Graafschap College
- Commissaris Idealis
- Bestuurslid NVTZ

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Ton Hegeman

Functies Ton Hegeman


- COO (Chief Operational Officer) Eiffel

Meer interviews