Waardecreatie in tijden van crisis

Wat betekent het begrip waardecreatie voor jullie in de praktijk?
Verdegaal: ‘Voor ons is waardecreatie het synoniem van investeren. Onze aandeelhouders zijn private equity-partijen, die waardecreatie vooral zien als synoniem van cash genereren. In mijn visie moet je wel eerst investeren, om überhaupt waarde te kunnen creëren. En dan gaat het om investeren in de meest brede zin van het woord: niet alleen in machines en gebouwen, maar ook in mensen, technologie, kennis en klanten.’
Blok: ‘Je kunt het ook omdraaien: je moet als onderneming eerst cash genereren om te kunnen blijven investeren, en zo waarde te creëren. Bij Essent is dat evident. Omdat we nu minder cash genereren, vanwege teruglopende vraag naar energie en stijgende brandstofprijzen, kunnen we minder investeren. RWE als geheel was van plan op jaarbasis zes tot zeven miljard euro te investeren, maar heeft dat teruggedraaid naar vier miljard. Natuurlijk, dat is nog steeds een enorm bedrag en slechts de helft daarvan gaat naar het onderhoud van onze bestaande energiecentrales. We blijven derhalve investeren in groei. Zo vraagt de klant in toenemende mate om duurzaam opgewekte energie, we investeren dan ook een miljard euro in ondermeer windparken en biomassa. De compositie van onze energiemix verandert daardoor, die kantelt meer richting groene stroom.’
Beeckmans: ‘Bij Cofely is de basis van waardecreatie vooral het vermogen om flexibel te kunnen opereren. Daarmee bedoel ik dat we onze organisatie laten meebewegen met de activiteiten van onze klanten. Dat is meer dan louter cost cutting als de klantvraag afneemt. We bouwen nu een schil rond onze klanten, bestaande uit flexibele teams die heel dicht op die klant zitten. Die weten wat er bij de klant speelt, en kunnen dat snel vertalen in waardecreatie. We zijn soms wel opportunistisch en dat kan ook niet anders: in onze tak van sport, technische dienstverlening, kun je rekenen op een orderportefeuille van maximaal negen maanden. Om onze concurrenten voor te kunnen blijven en tegelijk onderscheidend vermogen te behouden, moeten we wel adaptief en innovatief opereren.’

In wat voor marktomstandigheden opereren jullie momenteel?
Blok: ‘Het energieverbruik is direct gekoppeld aan de mate van economische groei. Het economisch tij zit nu tegen, dus is de vraag naar energie lager dan verwacht. En dan kunnen wij niet, zoals Cofely, meebewegen met de markt, want onze energiecentrales staan er gewoon. In ons geïnstalleerd opwekvermogen kunnen we niet even wat schrappen. Daarbij komt dat marktontwikkelingen eigenlijk niet meer zijn te voorzien. Vroeger konden we voorspellen wat er over drie jaar in de energiemarkt zou gaan gebeuren. Maar alles en iedereen verandert tegenwoordig zo snel, dat vooruitkijken geen zin meer heeft. Je moet bijna op dagbasis kansen zien, in staat zijn binnen pakweg een maand een nieuw product of een nieuwe formule in de markt te zetten.’
Beeckmans: ‘Ik herken wel wat Arjan zegt, ook wij zien dat de markt nu snel en ingrijpend kan veranderen, zelfs dat markten opeens simpelweg verdwijnen.’
Verdegaal: ‘Bij Helvoet sloeg de crisis enorm hard toe. Ik heb meegemaakt dat onze jaaromzet van negentig miljoen euro in de crisis van 2008 pijlsnel terugzakte naar 55 miljoen euro. In die tijd konden we onze mensen alleen ’s ochtends aan het werk zetten. We hebben onze strategie bijgesteld, ons klantenportfolio en productenpakket stevig gerationaliseerd en vervolgens ook het aantal vestigingen en medewerkers geherstructureerd. Nu is onze organisatie weer lean and mean, klaar om te groeien als de markt weer aantrekt. Die aanpak werkt: we zijn weer een financieel gezonde, groeiende organisatie.’

Als markten zo volatiel zijn dat jullie continu moeten flexibiliseren en transformeren, hoe zorgen jullie  er dan voor dat jullie strategische keuzes snel in praktijk kunnen brengen?
Blok: ‘Flexibiliseren is prima, maar kost wel geld. Is de klant bereid dat te betalen? Lang niet altijd. Denk aan de grap van die twee vrienden die in het bos een beer tegenkomen: je hoeft niet sneller te rennen dan de beer, als je maar sneller rent dan je concurrent. Om strategie snel te kunnen implementeren, is IT een doorslaggevend instrument. Ik geloof er heilig in dat je met IT blijvend concurrentievoordeel kunt bereiken. Als je IT-infrastructuur goed werkt, kun je met succes tijdig inspelen op wisselende vragen van de klant. Natuurlijk, om te komen tot een flexibele organisatie heb je mensen nodig die het ondernemerschap in hun DNA hebben. Die continu naar buiten kijken, naar de dag van morgen. Maar om, zoals in ons geval, enorm veel klanten tegelijk en goed te kunnen bedienen, is IT echt cruciaal. Ben jij de eerste die met een app een specifieke klantvraag kunt bedienen? Dan scoor je. Wij bedachten een app waarmee klanten inzicht krijgen in hun energieverbruik zodat ze dat beter kunnen beheersen; die app hebben we binnen een week gebouwd. Dat was vroeger ondenkbaar.’
Verdegaal: ‘Wat binnen onze organisatie belangrijk bijdraagt aan een snelle time-to-market is projectmatig werken. In wisselende projectgroepen samenwerken, met daarin uiteenlopende disciplines, komt de kwaliteit en snelheid ten goede.’
Beeckmans: ‘Dan moet je je wel afvragen of het zinvol is om transformaties die in de lijn niet lukken, in een project te parkeren. De waardecreatie vindt dan plaats binnen het projectteam, maar komt niet verder in de organisatie omdat de lijn er niet bij betrokken is. Dan komt de uitgestippelde strategie nooit tot leven. Het nadeel van een project vind ik dat het een begin- en einddatum heeft, dat het opgezet is voor de korte termijn. Maar als er geen borging is in de rest van de organisatie, is het project gedoemd te mislukken. Hoe dan wel? Ga procesmatig om met een project en zorg voor integrale borging.’
Verdegaal: ‘Door hun andere, vaak op innovatie gerichte dimensie belanden projecten inderdaad al snel buiten de lijn. Mijn ervaring is dat je via projectteams wel degelijk snel veranderingen kunt doorvoeren, die door de lijn worden opgepakt.’
Blok: ‘Vroeger gaf de raad van bestuur binnen Essent de kaders en doelen aan, één keer per jaar. Waarna iedereen in zijn eigen koninkrijk, dus geïsoleerd van de rest van het bedrijf, aan de slag ging met die opdracht. Nu zitten wij als raad van bestuur iedere maand met de top-25 van onze managers om tafel. We praten dan met elkaar het hele bedrijf door. Heeft iemand een probleem, dan denken we
met zijn allen mee over een oplossing, delen we met elkaar best practices. Want als een onderdeel slecht draait, hebben we daar allemaal last van.’
Verdegaal: ‘Wij hebben vanuit de directie onze planning & control-cyclus verkort van een jaar naar een kwartaal. Ieder kwartaal nemen we onze planning door zodat we veel beter de werkelijke situatie voor ogen houden. Die aanpak zorgt voor versnelling. Bovendien zijn onze mensen er nu aan gewend geraakt dat ze continu moeten voorspellen, analyseren en handelen. Dat werkt heel goed.’

Hoe houden jullie in deze tijd nog ruimte om waarde te creëren door innovatie?
Beeckmans: ‘Bedrijven plukken in tijden van nood eerst het laaghangende fruit: mensen ontslaan, snijden in de kosten. Dat is relatief gemakkelijk. Maar als je het gras maait, moet je oppassen dat je de bloemen niet meepakt. Binnen Cofely doen we ook aan kostenreductie, maar dat hangen we altijd op aan onze strategie voor de lange termijn. Innovatie geven we nu ruimte door steeds vaker interne dwarsverbanden te organiseren: in Nederland werken we met zevenduizend mensen, wereldwijd met 220.000, dus daar zit wel de nodige innovatiekracht. Innovatie gedijt als we gelijkgezinden samenbrengen. Dan komt innovatie bottom-up tot stand. Een mooi voorbeeld daarvan is de ontwikkeling van onze Data Center Solutions, waarbij we voor onze klanten op duurzame wijze datacenters ontwerpen, bouwen en beheren.’
Blok: ‘Vroeger konden we binnen Essent bedenken wat onze klanten een jaar later zouden willen, en daar onze innovatie op afstemmen. Nu kan dat niet meer. Als we dat nu zo zouden doen, zouden we te laat zijn en teveel geld uitgeven. De klantvraag zou alweer verdwenen zijn. Je moet de organisatie zo inrichten, dat je de klant nú kunt geven wat hij nú wil.’
Verdegaal: ‘Wat ons ook helpt bij het innoveren, is standaardisatie. In de zin dat je bepaalde methoden hebt waardoor je van elkaar kunt leren. Niet alleen van elkaars innovaties, maar ook van elkaars fouten. Door te standaardiseren, bijvoorbeeld via IT of werkprocessen, ben je minder tijd kwijt aan routinematige processen en kun je meer tijd besteden aan vernieuwing.’
Blok: ‘Grappig, wij doen het eerder andersom. Als managers bij ons een budgetaanvraag neerleggen voor bijvoorbeeld een innovatie, weten ze wel zo ongeveer op welke vragen ze antwoord moeten hebben om van ons akkoord te krijgen. Dat standaardiseert zich vanzelf. Als je dat vooraf, en liefst zonder vooroverleg, in een format giet, gaan ze er toch in figuurlijke zin omheen. Onze rol als raad van bestuur is: hoe ondersteunen we de business zodanig dat ze optimaal blijven innoveren?’

Hoe kan finance bijdragen aan waardecreatie voor de klant?
Beeckmans: ‘Het beste is om je controllers en finance-medewerkers te verplichten periodiek mee te gaan naar de klant. Dat werkt heel goed. Zowel de klant, de collega’s van de commercie als de finance-professionals zelf, vinden het leuk en waarderen het. En het heeft ook praktische waarde: wij leveren onze klanten veel integrale, duurzame oplossingen en dan is het mooi als finance al in de eerste fase kan meedenken met de klant, bijvoorbeeld over financieringsconstructies.’
Blok: ‘Finance moet medewerkers de ruimte geven. Vroeger gaven wij onze talenten gerichte trainingen, nu gaan we ervan uit dat ze zich vooral ontplooien als je ze exposure geeft: een waanzinnig spannende opdracht, met een eigen P&L. En dan mogen ze best eens plat op hun gezicht gaan. Daar leren ze van.
‘Laatst hebben we een jonge manager een promotie gegeven, nadat hij bij de uitvoering van een complexe opdracht een flinke blunder had begaan. Maar omdat hij de uitdaging had aangenomen en later aantoonde dat hij van zijn fouten had geleerd, kreeg hij toch die nieuwe, uitdagende positie. We laten het niet uit de hand lopen, geven heldere kaders en controls mee en coachen zo’n manager natuurlijk wel, maar de boodschap is helder: je mag fouten maken, als je daar maar van leert. Zo’n houding draagt uiteindelijk bij aan waardecreatie voor de klant, daar ben ik van overtuigd.’