Rondetafeldiscussie innovatie met Leon van den Boom, Margriet Tiemstra en Wilfred Dolfsma
Het onderwerp zorgt direct voor een geanimeerde discussie: wat moet de rol zijn van de commissaris in een innoverende organisatie? Dé innoverende commissaris bestaat niet, maar de commissaris heeft in een innoverende organisatie wel een belangrijke rol, zegt zelfstandig adviseur Leon van den Boom, commissaris van ondermeer de FD Groep, Wehkamp en C1000. Commissarissen moeten zich goed realiseren dat innoveren ook betekent dat een organisatie fouten mag maken, of beter, moet dúrven maken, aldus Margriet Tiemstra, zowel bestuurder (ceo van Arbo Unie) als commissaris (TMG, Aon). En dan is het handig, stelt hoogleraar Innovatie en Strategie Wilfred Dolfsma (Rijksuniversiteit Groningen), om de risico’s die innovatie met zich meebrengt op een paar plekken te lokaliseren, zodat niet de hele organisatie geraakt wordt als het misgaat. Interviewer Sandra Heuts van Deloitte vraagt de deelnemers aan deze ronde tafel ten eerste of innovatie op de agenda van de commissarissen hoort te staan.
Van den Boom: ‘Nee, innovatie is een integraal onderdeel van de strategie, en staat dus niet separaat op de agenda van de commissarissen. Logisch ook, je moet als organisatie voortdurend bezig zijn met de vraag hoe je jezelf kunt vernieuwen, dat is je dagelijks werk.’ Tiemstra: ‘Mee eens. Het consumentengedrag, bewegingen van concurrenten, de opkomst van de sociale media, alles verandert razendsnel. En bedrijven moeten daar continu op reageren. Dat is in wezen innovatie. Onlangs werd het laatste postkantoor gesloten, dat was tien jaar geleden toch totaal ondenkbaar? Daar moet je wel tijdig op in weten te spelen als je in die sector actief bent. Het begrip innovatie is ook geen issue zoals MVO, dat je apart kunt organiseren.’ Dolfsma: ‘Ik zou daaraan toe willen voegen dat je als organisatie niet alleen moet reageren op veranderingen in de externe omgeving, maar voortdurend een eigen visie moet hebben op de markt. En van daaruit dus ook proactief kunt handelen. Daar moeten de commissarissen op toezien.’ Tiemstra: ‘Ze moeten daar inderdaad goed oog voor hebben, maar op afstand van de bestuurder. Dus niet op zijn stoel gaan zitten, maar de juiste vragen stellen, de juiste parallellen trekken.’ Van den Boom: ‘Innovatie hoort niet op de agenda van commissarissen, maar is wel iets waar iedereen binnen een organisatie mee bezig moet zijn. Je moet dat niet onderbrengen in een aparte afdeling. Het gaat bij innovaties uiteindelijk om bewustwording en dat gaat iedereen aan. Als je de strategie van de onderneming aanpast, en daarmee dus innoveert, moeten alle medewerkers meegaan in die cultuurverandering.’
Jullie zijn het erover eens dat de directie verantwoordelijk is voor alle innovatie. Wat is de rol van de commissaris om ervoor te zorgen dat die innovaties verankerd raken in de hele organisatie? Tiemstra: ‘De directie is druk met de dagelijkse gang van zaken; logisch dat het voor hen moeilijk is daar bovenuit te stijgen. Om ervoor te zorgen dat innovaties goed aangehaakt worden in het hele bedrijf, moet je als commissaris wel eens een steen in de vijver gooien. Achterstevoren denken, waardoor je de directie flink wakker schudt. Ik heb bij TMG ooit voorgesteld om een groep achttienjarige kinderen een dag lang als board te laten werken, uiteraard zonder dat ze echt aan de centen zitten, en met een gerichte opdracht. Kijk wat er gebeurt en leer daarvan. Ik vind het ook mooi dat de ijsmakers van Ben & Jerry’s destijds een kind van vijftien in hun raad van commissarissen benoemden. Je moet als commissaris de directie wel eens op een ander spoor brengen, onder ze in verlegenheid te brengen. Dat kan goed uitwerken.’ Dolfsma: ‘Wat ook goed werkt om innovaties op gang te brengen en te verankeren, is samenwerking tussen verschillende groepen medewerkers binnen een organisatie. Als mensen afzonderlijk bezig zijn zich te ontwikkelen, zijn projecten minder succesvol en minder innovatief. Uit onderzoek blijkt dat je uiteenlopende afdelingen zoveel mogelijk contact moet laten onderhouden met elkaar, dat draagt bij aan een betere voedingsbodem voor innovaties.
Wat mag je van commissarissen verwachten, wat betreft kennis van de business en van innovatie? Van den Boom: ‘Het is ondoenlijk om een rvc samen te stellen die het beter weet dan de rvb. Maar zou je dat moeten willen? Dat lijkt me niet. Er bestaat een hiërarchische verhouding, commissarissen mogen een directie voordragen voor benoeming, hun performance beoordelen en in het ergste geval schorsen. Maar dat impliceert niet dat ze het beter zouden moeten weten, dat is een grote misvatting. Commissarissen zijn er voor de frisse blik, diepgaande kennis van de business kun je inhuren bij goede consultants. De rvc bewaakt dat proces van een afstand, checkt of alle spelers doen wat ze beloofd hebben en adviseert waar dat beter kan en moet.’ Dolfsma: ‘Dan gaat het wel over verschillende rollen. Controleren enerzijds, een klankbord zijn en de wereld van buiten naar binnen halen anderzijds.’ Van den Boom: ‘Inderdaad, ik vraag me ook af of die louter adviserende rol goed te combineren valt met de controlerende, of beter gezegd toezichthoudende rol. Alleen die laatste is geformaliseerd. Ik vind beide rollen in de praktijk soms moeilijk te combineren. Vroeger was dat anders, dan fungeerde je als commissaris toch vooral als adviseur.’ Tiemstra: ‘Het is in dit verband goed om nog even stil te staan bij de rol van de commissaris. Je bent er als toezichthouder primair om de continuïteit van de onderneming te bewaken, ten behoeve van alle stakeholders, van medewerker tot klant, van aandeelhouder tot leverancier. Je bepaalt niet de strategie, en dus ook niet de innovatie, die daar een afgeleide van is. Maar je moet wel de duurzaamheid van de gekozen strategie testen. Door de juiste vragen te stellen, te benchmarken met soortgelijke ondernemingen.’ Van den Boom: ‘En áls je die juiste vragen stelt, moet je voorkomen deze meteen ook zelf te beantwoorden. Dat ga je toch niet redden, bovendien schuif je dan te ver op richting het pluche van de bestuurder.’ Dolfsma: ‘Als ik dit zo samenvat, dan krijg ik een beeld van de commissaris in de rol van een soort hofnar die de bestuurders alleen maar een spiegel voorhoudt. Ik hoop toch dat een commissaris meer kan doen dan dat, ook als het gaat om verankering van innovatie in de organisatie. Denk na over de wijze waarop een organisatie is georganiseerd. En een commissaris mag een keuze maken voor een strategie waarin innovatie een rol speelt. Zeker omdat veel commissarissen ook ervaring hebben met de interne gang van zaken bij andere bedrijven.’
Hoe kom je als commissaris aan je informatie? Van den Boom: ‘Door te zeggen wat je nodig hebt, en met welke periodiciteit. Daarnaast, en dat vind ik minstens zo belangrijk, krijg je informatie uit de contacten die je onderhoudt met meerdere geledingen binnen het bedrijf, de or, divisiedirecteuren, et cetera. Daarbij moet je wel onderscheid maken tussen de feitelijke informatie en de analyses, die altijd gekleurd zijn.’ Tiemstra: ‘Het vereist ook een bepaalde vaardigheid om de juiste informatie op het juiste moment los te krijgen. Natuurlijk heb je als commissaris je ervaring en je gezonde verstand, maar toch pleit ik voor aanvullende opleidingen. Een commissariaat is allang niet meer iets dat je er even bij doet, het is een vak, een beroep. Daarnaast krijg je cruciale informatie uit de audit commissies; die informatie zorgt vaak voor verdieping omdat auditors niet alleen naar de cijfers kijken maar ook naar de processen daarachter.’ Van den Boom: ‘Ik ben meerdere malen voorzitter geweest van een audit commissie. De informatie die daaruit voortkomt, heb je als commissaris echt nodig om goed te kunnen opereren.’
Over welke eigenschappen en vaardigheden moet een commissaris anno nu beschikken? Van den Boom: ‘Als je veel bestuurs- en advieservaring hebt, liefst in uiteenlopende sectoren, dan is dat een enorm voordeel. Heb je je hele leven op een interne afdeling bij een bank gewerkt, dan heb je toch te weinig van de wereld om je heen gezien. Qua persoonlijkheid is een rechte rug halszaak. Er wordt nog steeds veel gemarchandeerd in governance. We weten allemaal hoe duidelijk de rollen van commissarissen en bestuurders zijn beschreven, maar het probleem is dat veel mensen in praktijk te weinig rolvast zijn. Ik ben in het verleden wel eens ergens vertrokken als commissaris omdat een medecommissaris, tevens aandeelhouder, interne afspraken met voeten had getreden. Je stelt dat aan de kaak, maar als er dan nog niks verandert, kun je maar één ding doen: wegwezen.’ Dolfsma: ‘Het is goed dat er afspraken zijn over governance waar iedereen zich aan moet houden, maar die afspraken kunnen flexibiliteit ook in de weg staan. Dan kun je je afvragen of je die afspraken moet aanpassen, bijvoorbeeld omdat de veranderende omgeving daarom vraagt.’ Van den Boom: ‘Dat vind ik een interessante stelling. Ik ben ook voor een grote mate van flexibiliteit, maar als je met z’n allen een bepaald rollenpatroon hebt afgesproken, een bepaalde taak hebt binnen de leiding van de onderneming, dan is rol- en vormvastheid het hoogste goed. Dat is vaak ook meteen het probleem: commissarissen blijven niet altijd rolvast, en zwichten dan voor bestuurders. Dat heb je goed kunnen zien bij ABN Amro. Als je De Prooi van Jeroen Smit leest, dan is zonneklaar dat die commissarissen destijds veel eerder hadden moeten ingrijpen. De zwarte piet is naar Rijkman Groenink gegaan, maar de commissarissen van deze bank hebben nooit hun verantwoordelijkheid genomen.’
Veel bedrijven zetten nu grote stappen online en bij de sociale media. Hoe actief bent u zelf hierin, en hoe belangrijk is dat voor het invullen van uw rol als commissaris? Tiemstra: ‘Ik heb wat dit betreft erg veel aan mijn kinderen van in de twintig, luister liever naar hen dan dat ik er allerlei boeken over lees. En ik zoek zelf veel uit via internet. Het is duidelijk dat zowel bestuurders als commissarissen deze ontwikkelingen goed moeten kennen en onderkennen. Dat iedere consument zijn klacht op internet kan smijten, met een mogelijk sneeuwbaleffect tot gevolg, is een realiteit. Dat is nieuw, maar ook met deze onzekerheid moeten bestuurders en commissarissen goed om kunnen gaan. Daarnaast is het slim om de juiste kennis in huis te halen. Bij TMG hebben we sinds enige tijd Daniel Ropers van bol.com in de rvc, die heeft een geweldige kennis van online media.’ Van den Boom: ‘Dat vind ik een goede zet, bij de BBC hebben ze ook een internetgoeroe in de rvc gezet. Oftewel, je kunt als organisatie ook innovatief zijn in de samenstelling van je rvc.’ Tiemstra: ‘Ik heb de prettige ervaring dat ik zowel als bestuurder werk, nu bij Arbo Unie, als commissaris ben. Dat verrijkt elkaar. Bij Arbo Unie hebben we innovatie aangejaagd door tien goed getalenteerde mensen bij elkaar te zetten met de opdracht eerst out of the box te denken om vervolgens weer af te dalen naar de realiteit van maakbaarheid. Ze kwamen met allerlei innovatieve plannen.’ Dolfsma: ‘Dat vind ik een goed voorbeeld hoe je innovatie kunt organiseren. Je moet nooit een paar creatievelingen alle vrijheid geven en dan maar hopen dat ze vanzelf met leuke dingen komen. Innovatie is geen kwestie van freischwebende Intelligenz.’
Bovenstaand artikel is gepubliceerd in de special 'De innoverende commissaris' in samenwerking met Deloitte.
Sandra Heuts is partner bij Deloitte.
Lees ook:
> CV Leon van den Boom
> CV Margriet Tiemstra