Ton van Veen (Jumbo): ‘Met de kennis van nu het beste besluit nemen’

Hoe staan we ervoor met de grote uitdagingen van deze tijd?
‘Ik denk dat iedereen zich er inmiddels van bewust is dat er meer is dan alleen maar winstgevendheid voor de aandeelhouder. Van alle mensen die ik tref, zijn er maar weinig die niet begaan zijn met de maatschappelijke uitdagingen van deze tijd, op het gebied van bijvoorbeeld klimaat, verdeling van de welvaart, sociale cohesie en bestrijding van eenzaamheid. Iedereen probeert op deze thema’s stappen te zetten, is het niet vanuit intrinsieke gedrevenheid, dan wel vanwege wet- en regelgeving. Ik merk tegelijkertijd ook dat het soms een enorme worsteling oplevert, een worsteling tussen tegengestelde belangen. Ik zie veel dilemma’s.’

Kun je daar een voorbeeld van geven?
‘Wat goed is voor de een, is niet noodzakelijkerwijs goed voor de ander. Puur vanuit klimaat en milieu is bijvoorbeeld intensieve veehouderij het beste. Alleen staat dat haaks op hoe we met dieren willen omgaan. Of: een komkommer in een plastic jasje is prima tegen voedselverspilling, maar minder goed in de strijd tegen afval. Welk belang prevaleert? Verduurzaming in de keten heeft nu nog vaak een prijsopdrijvend effect. De burger zegt dat heel belangrijk te vinden, alleen: de consument kiest voor het goedkopere product. Terwijl het vaak dezelfde mensen zijn. Hoe gaan we dat betalen? Als bedrijf kun je de lasten van verduurzaming maar beperkt dragen. Wij zijn een tijdje terug gestopt met promoties van vlees. Dat heeft ons vele miljoenen aan omzet gekost. Toch denk ik dat het een goede stap is om de eiwittransitie van dierlijke eiwitten naar meer plantaardige eiwitten te bewerkstelligen. Maar bedenk wel: wij kunnen één zo’n stap zetten, maar zeker geen drie tegelijk.’

Kun je aangeven hoe je die belangen tegen elkaar afweegt?
‘Het stakeholderveld is dermate groot dat een flink deel van mijn tijd als ceo opgaat aan het actief managen ervan. Ik heb te maken met consumenten, die zich beklagen over de betaalbaarheid van boodschappen of die heel prijsbewust zijn. Ik heb te maken met onze toeleveringsketens, van de grote internationale A-merkfabrikanten tot en met de leveranciers van onze versproducten van dichtbij. We moeten met hen zorgen voor een goed verdienmodel, ook voor de boeren en telers. Ik heb te maken met onze medewerkers, die ik vandaag meer wil bieden dan gisteren, niet alleen financieel, maar ook qua werkomgeving en op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Dan zijn er nog de franchise-ondernemers, de aandeelhouders, de regulators, de politiek en allerlei ngo’s.’

In hoeverre bepalen de werknemers wat Jumbo doet?
‘Er werken 100.000 mensen voor de Jumbo-formule. Zij zijn het meeste waard voor ons. Zeker bij een familiebedrijf als Jumbo werkt dat zo. Wij zijn geen systeembedrijf. Wij zijn een mensenbedrijf. We zien onze medewerkers als onderdeel van de Jumbo-familie. De warmte van die familie willen we uitstralen naar onze klanten. Dat is wel een wezenlijk kenmerk van Jumbo. Wij hebben een ziel. Zeker in tijden van personeelsschaarste is het vinden van de juiste mensen om dat warme familiegevoel uit te dragen, ingewikkeld. Het moet kloppen. We besteden er ook veel tijd aan. Als wij een supermarkt overnemen, halen we altijd iedereen naar Veghel. Dat leidt weleens tot vragen. “Ik werk al 20 jaar in een supermarkt en een bloemkool is toch een bloemkool?” Maar zo is het niet helemaal. Wij proberen iedereen het Jumbo-DNA mee te geven.’

We hebben helemaal aan het begin van deze serie Anne Megens van werkgeversorganisatie AWVN geïnterviewd. Volgens haar zijn ‘poen, prestige en purpose’ de belangrijkste factoren voor de medewerker…
‘Er is een onderscheid tussen winkels, distributiecentra en het hoofdkantoor. De verhoudingen tussen poen, prestige en purpose liggen op al die plekken weer net even anders. Maar op purpose ligt het vermoedelijk vrij dicht bij elkaar. We leggen de verantwoordelijkheden doelbewust ook in de organisatie bij medewerkers. De winkelmedewerker hoeft niet aan de manager te vragen of hij in voorkomende gevallen een potje pindakaas mag weggeven. Je mag daarvoor de ruimte nemen. Je mag daarbij ook fouten maken. Op het moment dat je alleen maar in actie komt als je een instructie krijgt van boven, tja – dat is niet de stijl die bij Jumbo past. Ik wil ondernemerschap stimuleren. Vanuit mijn eigen leiderschapsstijl probeer ik mensen een kompas mee te geven in plaats van een wetboek.’

Wat moet er op het gebied van personeel veranderen als je tien jaar vooruit probeert te kijken?
‘De beschikbaarheid van arbeid wordt een steeds grotere uitdaging. Daar komt bij dat consumenten steeds meer verwachten van een bedrijf als Jumbo. Ze willen meer service. Om dat concreet te maken, 7 procent van onze omzet komt nu uit onze thuisbezorging; 93 procent komt uit de winkels. Maar voor die 93 procent werken bij ons in de logistiek 6.500 mensen, en voor die 7 procent werken 5.000 logistieke mensen. Het is een ontzettend arbeidsintensief proces. Dat levert een grote uitdaging op de komende jaren. We ontkomen er niet aan om grote groepen arbeidsmigranten in te huren, om al het werk gedaan te krijgen. Maar dat leidt ook weer tot allerlei maatschappelijke discussies. En ik heb er maar beperkt invloed op. Het enige wat ik kan doen, kijkend naar de toekomst, is bijvoorbeeld de distributie verregaand mechaniseren. Dit thema zie ik als een van de grootste uitdagingen die ik als ceo van Jumbo heb.’

Je noemde eerder al regelgeving als motivator om stappen te zetten. Wat is voor jou de belangrijkste motivator om de ESG-keuzes voor de komende tien jaar te maken? ‘Het is heel simpel: je moet je altijd aan wet- en regelgeving houden. Dat doen we ook. Op het gebied van CSRD-rapportage lopen we voor. Wij hebben helemaal geen CSRD-regelgeving nodig om ons te motiveren om te werken aan onze duurzaamheidsdoelstellingen en daarover transparant te zijn. Maar het is natuurlijk hartstikke goed dat er een level playing field wordt gecreëerd en dat iedereen moet rapporteren.
Over de complexiteit van alle wet- en regelgeving maak ik me wel zorgen. Ik heb collega’s fulltime in dienst om alleen maar uit te zoeken wat er van ons wordt verwacht. Als de plannen doorgaan, moeten supermarktbedrijven straks bij de inkoop van koffie, soja en cacao aantonen dat de productie ervan niet tot ontbossing heeft geleid. Dat geldt niet alleen voor onze eigen merken, zoals bijvoorbeeld Jumbo’s – wat ik nog zou begrijpen – maar ook voor de A-merken in onze schappen. Begin er maar aan.’

Zit een groot deel van de oplossing niet in samenwerking in de ketens?
‘Natuurlijk. We trekken heel veel samen op binnen de keten. Om in die ketens goed te kunnen samenwerken benoem ik drie aspecten die daarvoor belangrijk zijn, de zogenaamde 3 V’s: voorspelbaarheid, vertrouwen en verwaarding. Voorspelbaarheid: we kunnen investeren in duurzame stallen of in een duurzame agribusiness, maar als de wetgeving steeds verandert, weet je als ondernemer niet of je de goede dingen doet. We moeten dus bij het vertrek van de reis duidelijke afspraken maken en die afspraken moeten niet gedurende de reis worden aangepast. Daar ligt ook heel sterk een verantwoordelijkheid voor de politiek.
Verder moeten we elkaar binnen de keten vertrouwen. We moeten niet vanwege de prijs iedere dag een andere leverancier willen kiezen. We moeten langjarige afspraken met elkaar maken met een goed verdienmodel voor boeren en telers, en op elkaar vertrouwen in goede en slechte tijden. Ook de V van verwaarding is van groot belang. Als we in de keten onderaan de streep niet een beetje geld overhouden, dan houdt het namelijk op. Je zult winst moeten maken om duurzaam te kunnen zijn. Het vervelende is: ik heb niet alle V’s in eigen hand, ook niet binnen de keten. De eerste V ligt bijvoorbeeld voor een belangrijk deel bij de overheid.’

Bedrijven hebben behoefte aan een duidelijk en betrouwbaar kader...
‘Als dat er niet is, leidt dat tot een afwachtende houding. Kijk naar de boeren of telers: die gaan nu niet investeren, omdat volstrekt onduidelijk is wat hun perspectief is. Bij investeringen die je puur moet doen om te voldoen aan regelgeving, krijg je wel de neiging om te zeggen: misschien moet ik nog even afwachten, want over een jaar zou het anders kunnen zijn.’

In het verleden hebben hier weleens boze boeren voor het hek gestaan. Neemt dat risico door betere samenwerking af?
‘Met de boeren die ons beleveren, hebben we prima afspraken. We kunnen met hen en met onze andere partners een goede keten bouwen waarin alle maatschappelijke thema’s en een goed verdienmodel aan bod komen. Maar wij doen slechts zaken met een relatief klein percentage boeren. Meer dan 70 procent van de landbouwproductie in Nederland wordt geëxporteerd. En daar gaan wij als Jumbo niet over. Ik kan heel weinig doen voor de boeren die niet aan ons leveren. Maar ze stonden hier wel voor de deur. Je kunt niet van private retailbedrijven verwachten dat ze een oplossing bieden voor de gehele landbouwproductie. Dat is toch echt aan de politiek.’

Als je met een ESG-bril tien jaar de toekomst in kijkt, doet Jumbo dan vandaag voldoende?
‘Onze reductiedoelen in scope 1 verwacht ik te halen, en waar mogelijk zullen we ook altijd streven naar het overtreffen van onze doelstellingen. Die verwachting heb ik ook over de scope 2-doelen. Scope 3 is uitdagender en veel moeilijker te beïnvloeden – want dan gaat het deels over het gedrag van andere organisaties en de klant. Op dat vlak hebben wij dus niet voor 100 procent invloed. De reden dat wij gestopt zijn met de vleespromo’s, hangt hiermee samen. Als het ons niet lukt om de transitie te maken van dierlijke naar plantaardige eiwitten, gaan wij namelijk onze scope 3-doelstelling niet halen. Alleen: ik kan de klant niet dwingen. We kunnen de klant slechts inspireren of verleiden. Dat proberen we te doen met bijvoorbeeld een nieuwe food-lijn met plantaardige producten. Of met ons Jumbo Impact Fonds, waarmee we heel gericht leveranciers met een impactvol idee dat bijdraagt aan CO2-reductie helpen.

Nu is Jumbo nog altijd een familiebedrijf. Hoe belangrijk is de aandeelhouder, de familie? ‘Heel belangrijk, zeker als het gaat om de keuzes die we maken op het terrein van verduurzaming. Stoppen met vleespromo’s zou een beursgenoteerde onderneming niet zo snel doen. Dat kost op korte termijn namelijk serieus geld. Als je dit bedrijf zou beoordelen van kwartaal tot kwartaal, dan maak je andere afwegingen. Onze aandeelhouders nemen gelukkig genoegen met minder rendement als ze zien dat je aan de langere termijn werkt. Wij denken in generaties in plaats van in kwartalen.’

Tot voor kort waren Jumbo-pioniers Frits en Karel van Eerd hier nog nadrukkelijk aanwezig. Nu zit niemand van de familie meer in de directie. In hoeverre heeft dat effect op die keuzes?
‘We zijn nog steeds een 100 procent familiebedrijf en er is geen enkel signaal dat erop wijst dat dat gaat veranderen. De opdracht die ik van de familie heb meegekregen, is heel duidelijk: dit bedrijf door deze fase leiden, op weg naar duurzame langetermijngroei. De familie is ook nog steeds heel erg betrokken. Colette Cloosterman-Van Eerd is president-commissaris. Zij heeft hier een kantoor en is hier regelmatig. Hetzelfde geldt voor Monique Groenewoud- Van Eerd, die veel doet voor onze bedrijfscultuur. En Frits komt inderdaad sinds september 2022 hier niet meer op kantoor, maar is natuurlijk wel als aandeelhouder nog steeds betrokken. Eens in de vier weken zitten we bij elkaar en nemen we de resultaten door. Dan hebben we het over het hier en nu en over de toekomst. Het feit dat de familie hier nu niet meer actief aan deze tafel zit, doet niets af aan het onvoorwaardelijke belang dat ze hecht aan de lange termijn.’

Is er iets veranderd op ESG-gebied nu Frits en Karel weg zijn?
‘Karel en Frits hebben ontzettend veel bereikt en hadden een heel sterke focus op de klant. Dat heeft dit bedrijf ongelooflijk veel gebracht. Ik denk dat de verbreding van deze focus naar andere groepen stakeholders een stimulans heeft gekregen met Colette als president-commissaris en met mij als ceo. De accenten zijn iets verzet. Kijk ook naar de sportsponsoring. Max Verstappen, de schaatsen wielerploeg van Jumbo-Visma – we hadden allemaal wereldkampioenen onder onze vlag. Dat was hartstikke mooi, het heeft ons heel veel gebracht, maar het is uiteindelijk wel voor de happy few. Max Verstappen, Jonas Vingegaard en Sven Kramer hebben Jumbo niet per se nodig om verder te komen in het leven. Daarom zetten we die sponsorgelden nu in voor lokale initiatieven, die bijdragen aan betere buurten door verbinding tussen mensen te creëren. Sport, maar ook samen eten, zijn daar een goede stimulans in. Van de smalle top gaan we nu naar de breedte. Dat zijn accenten die Colette en ik hebben aangebracht. We willen met Jumbo middenin de gemeenschap staan. Onze 700 supermarkten zijn cement in de samenleving; het is een plek waar mensen samenkomen. We steunen initiatieven op het gebied van duurzaamheid, gezonde voeding, bewegen en eenzaamheid. Niet voor niets hebben we in 2019 het initiatief genomen voor de zogeheten kletskassa, waar mensen terecht kunnen voor een praatje. Dat is een idee van Colette. Ik denk dat we daarmee in de strijd tegen eenzaamheid een verschil kunnen maken.’

Is een familiebedrijf beter in staat om nu ‘de juiste keuzes’ te maken dan beursgenoteerde ondernemingen of private equity-owned-bedrijven?
‘Ik denk niet dat je dat generiek zo kunt zeggen. Er zijn van alle vormen goede en minder goede voorbeelden te noemen. Aan de andere kant, als ik nu zie hoe Hein Schumacher bij Unilever zijn duurzaamheidsambities moet bijstellen om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de aandeelhouders… Dat is best een draai. Zo’n draai wordt denk ik in een familiecontext minder snel gemaakt. Tenzij de continuïteit in gevaar komt. Ik hoop dat onze aandeelhouder over tien jaar zal constateren dat we nu het goede hebben gedaan.’

Over tien jaar ben je 65. Hoe zul je zelf terugkijken?
‘Wat voor mij belangrijk is, is dat ik straks in de spiegel kijk en kan zeggen dat ik op een zuivere en integere manier de afwegingen heb gemaakt. Ik kan niet meer doen dan met de kennis van nu het beste besluit proberen te nemen. Of dat over tien jaar het beste besluit zal blijken te zijn, tja, dat weten we helaas pas dan. Ik denk dat de conclusie dan ook heus zal zijn dat ik dingen anders had moeten doen. Maar nu kan ik slechts op een zorgvuldige manier mijn afwegingen maken, met een goed afgesteld kompas. Naar eer en geweten. Achteraf hoef je jezelf dan niet te veel te verwijten, denk ik.’

Laten we het tot slot hebben over de maatschappelijke context waarin je opereert. Zal het de komende jaren makkelijker of moeilijker worden om door het leven te gaan als ceo?
‘Een van de dingen waar ik me echt zorgen om maak, is dat het steeds moeilijker wordt om goede leiders te vinden en te houden. Als leider word je heel erg de maat genomen in de publieke opinie. Bij het minste of geringste wordt het terugtreden geëist van een burgemeester, een minister of een ceo. Welke leiders willen er nog opstaan om het algemene belang te dienen? Wie neemt zo’n ambt nog op zich? Wie kan dat opbrengen?
Je kunt wel zeggen dat je kritiek van je af moet laten glijden, maar we zijn allemaal mensen. Je kunt wel zeggen: het doet me niks wat er over me gezegd en geschreven wordt, maar de meesten vinden het gewoon vervelend als ze worden afgekraakt. Ik merk dat ik terughoudender ben geworden. Met het benoemen van een aantal wezenlijke uitdagingen in onze maatschappij – thema’s rondom arbeidsmigratie, criminaliteit en winkeldiefstal – merk ik toch dat ik me soms op glad ijs begeef. Dan denk je al snel: laat ik me nu maar even op de vlakte houden. Laat ik het zo zeggen: ik benijd Dick Schoof bepaald niet. Als ze morgen aan mij vragen of ik zijn rol op me zou willen nemen? Dan zou ik waarschijnlijk zeggen dat ze maar even verder moeten zoeken.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2025.