Hans Janssen: 'Balans lokaal ondernemerschap en centraal bestuur'

27-12-2011 | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Sebastiaan Westerweel

Hans Janssen: 'Balans lokaal ondernemerschap en centraal bestuur'

Vanwege de veranderingen in de zorg is het voor vrijwel alle spelers in de sector alle hens aan dek. Leverancier van medische hulpmiddelen en geneesmiddelen Mediq, actief in vijftien landen, groeit in die hectiek gestaag door. Een goede balans tussen lokaal ondernemerschap en centraal bestuur is daarbij van groot belang, aldus CFO Hans Janssen.

Mediq levert medische hulpmiddelen, geneesmiddelen en zorg. Dat doet het concern op drie manieren: direct aan huis, via ziekenhuizen en andere zorginstellingen of via de apotheek. In de apotheekwereld liggen de wortels van dit bedrijf, dat in 1899 werd opgericht als coöperatieve apothekersvereniging onder de naam Onderlinge Pharmaceutische Groothandel (OPG). In 2009 werd de naam veranderd in Mediq. Het bedrijf heeft nu een keten van apotheken in Nederland (227 vestigingen) en Polen (tweehonderd vestigingen). Het aandeel Mediq staat sinds 1992 genoteerd aan de Amsterdamse Midkap Index.

De eerste vraag aan CFO Hans Janssen, die drie jaar geleden overkwam van Unilever, is wat de belangrijkste markttrends zijn.
Hans Janssen: ‘Het goede nieuws is dat onderliggend de volumes in de zorgsector groeien, mede door de vergrijzing. De sector wordt grotendeels betaald uit de collectieve middelen, en die middelen staan merkbaar onder zware druk. En dus zien wij ons geconfronteerd met een flinke prijsdruk. Daar komt bij dat door toenemende overheidsregulering markten schoksgewijs kunnen veranderen, dat zien we met name bij medicijnen. In een markt die onder druk staat, is massa van groot belang omdat je dan schaalvoordelen kunt realiseren. Kleine marktpartijen leggen als eerste het loodje. Een andere trend is dat patiënten steeds vaker hun medische hulpmiddelen en medicijnen aan huis willen laten afleveren.’

Welke kansen leveren deze trends op voor Mediq?
‘Omdat wij massa hebben en deels kunnen groeien door overnames, zie ik ons harder groeien dan de markt. Naarmate wij groter zijn, ontwikkelen we duidelijk meer onderhandelingskracht richting onze leveranciers. De producten die wij leveren, kunnen we voor een deel ook leveren als private label. De markttrends vertalen zich uiteraard ook in onze resultaten: we groeien flink, maar zien een druk op de resultaten, in onze apotheek en farmaceutische groothandelsactiviteiten, in Nederland en Polen.’

Kunnen kleine partijen in al dat marktgeweld dan nog kansrijke niches vinden, waarmee ze zich kunnen onderscheiden van de grote spelers?
‘Jazeker, er zijn en blijven innovatieve ondernemers. Maar die gaan geregeld op in een groter geheel. Zo hebben wij begin dit jaar Romedic overgenomen, een klein bedrijf met veertien medewerkers uit Limburg. Dat timmert al twintig jaar aan de weg met een innovatieve verneveltherapie, specifiek voor patiënten die hun medicijnen niet meer oraal kunnen innemen. De entrepreneur wilde zijn prachtige bedrijf toch aan ons verkopen, omdat hij zich afvroeg of hij kon overleven in het huidige marktgeweld.’

Een paar jaar geleden hebben jullie de ondernemingsstrategie aangepast. Waarom?
‘We zijn van origine, al ruim honderd jaar, een farmaceutische groothandel. Tot een paar jaar geleden runden we al onze aangesloten bedrijven als zelfstandige clubs. Op onze apotheken kwam je onze naam niet tegen, alleen die van de desbetreffende apotheker. Dat strookte destijds met de filosofie van OPG: het geld wordt lokaal verdiend, OPG blijft op de achtergrond en zorgt voor zaken als logistiek, financiering en tevreden aandeelhouders. Maar we waren van mening dat we waarde konden toevoegen door dingen samen te doen en een sterkere uitstraling naar buiten te creëren. Reden om een meer gecentraliseerde koers te gaan varen met apotheken met dezelfde uitstraling. Daarnaast wilden we minder afhankelijk zijn van de Nederlandse markt en onze focus meer verleggen naar het buitenland, en naar de levering van medische hulpmiddelen aan huis en aan zorginstellingen, zoals ziekenhuizen. Vandaar ook de naamsverandering in Mediq, in 2009. We willen een combinatie van lokaal ondernemerschap en centrale sturing. Dat proces is niet afgerond, we zitten er nog middenin.’

Wat is leidend bij het bepalen van die balans tussen lokaal ondernemerschap en centrale richtlijnen vanuit jullie hoofdkantoor in Utrecht?
‘Uiteindelijk de differentiatie tussen de businessunits en de vijftien landen waar wij actief zijn. Zo verschilt het verzekeringssysteem per land, dus die aspecten kun je onmogelijk centraliseren; per land onderhandelen onze mensen met de lokale verzekeraars. Daarentegen zijn de producten die we in alle landen verkopen, voor tachtig procent gelijk; het zou dan ook waanzin zijn om niet centraal in te kopen, dat begrijpt iedereen. Daarmee noem ik twee uitersten van het totale spectrum; daartussen zitten allerlei activiteiten waarbij we telkens zorgvuldig afwegen in hoeverre we zaken al dan niet centraal willen en moeten oppakken. Bij onderwerpen zoals marketing heeft het zin om lessen en ervaringen met elkaar te delen. Hoe ga je bijvoorbeeld met de sociale media om? Daarnaast voeren alle businessunits de Mediqhuisstijl en in toenemende mate ook de naam Mediq zelf, dat stuur je per definitie centraal aan.’

Maar hoe bestuurt u dat proces? Laat u lokale businessunits democratisch meepraten, of moeten ze toch vooral meegaan met de centrale koers die hen vanuit het hoofdkantoor wordt opgelegd?
‘Mm, laat ik die vraag beantwoorden met een voorbeeld. Mediq is mede zo hard gegroeid door een flink aantal acquisities in de afgelopen jaren; bij iedere kraal die je aan de ketting rijgt, krijg je er een ICT-systeem bij dat op maat is van dat overgenomen bedrijf. Laat je die bestaande infrastructuur intact? Of stap je zo snel mogelijk over op één centraal ICT-systeem? Onze CIO leidt vanuit het hoofdkantoor een aantal werkgroepen, die bestaan uit ict-collega’s uit de verschillende businessunits. Ze overleggen samen wat ze met hun lokale ICT willen doen. Er is dus wel degelijk inspraak van de werkvloeren, maar uiteindelijk nemen wij, op basis van hun input, vanuit het hoofdkantoor de beslissing. Niet dat we streven naar een uit de kluiten gewassen hoofdkantoor dat alles centraal bedenkt, maar we zetten wel veel sterker dan in het verleden de lijnen uit.’

U heeft, voor u in 2008 bij Mediq aantrad, zeventien jaar voor Unilever gewerkt, in verschillende landen. Je zou Unilever net als Mediq kunnen beschouwen als een landenorganisatie, met een sterke centrale sturing, uiteraard op veel grotere schaal. Kunt u deze Unilever-ervaring bij Mediq goed gebruiken?
‘Unilever was en is daar veel verder in, er is daar meer centrale sturing en harmonisatie tussen de landen onderling dan bij Mediq. Dat is logisch; in de medische wereld zijn de verschillen in alleen al de lokale wetgeving per land enorm. Wij zullen dus nooit zo ver gaan als Unilever. Ik heb aan mijn Unilever-tijd overgehouden dat je dit soort processen naar meer centrale sturing nooit te snel moet laten gaan en zeker nooit zonder inspraak van de desbetreffende businessunit.’

In de strategie van Mediq staat waardecreatie centraal. Hoe geeft u dat handen en voeten?
‘Wij groeien zowel organisch als door acquisities. Aan ieder bedrijf dat we overnemen, voegen we vrijwel direct waarde toe door onze inkoopkennis en -kracht. Door de overgenomen bedrijven in te voegen in onze bestaande infrastructuur besparen we direct op de backoffice, die schaalvoordelen zijn evident. Daarnaast profiteren ze van onze vakkennis, wat ook bijdraagt aan waardecreatie. Mediq heeft een uitgebalanceerd portfolio van activiteiten in een groot aantal landen met als gevolg dat je altijd wel een aantal onderdelen hebt die het goed doen, en tegelijk ook altijd wel ergens met flinke problemen zit, waardoor je moet nadenken over een ander businessmodel ter plaatse. Dat is bijvoorbeeld gebeurd door veranderende regelgeving.’

Kunt u daarvan een voorbeeld geven?
‘In Duitsland komen diabetespatiënten bij diabetesartsen waar wij een eigen depot hadden voor diabeteshulpmiddelen, zoals teststrips. Twee jaar geleden verbood de Duitse overheid opeens die depots, waardoor wij direct in actie moesten komen. We hebben patiënten benaderd om hun hulpmiddelen thuis te laten bezorgen, sommige depots hebben we om weten te zetten naar kleine winkels, die wel toegestaan waren. En in Nederland krijgen we vanaf 1 januari 2012 te maken met de overheveling van het budget voor hoogwaardige medicijnen, bijvoorbeeld voor reuma, van de verzekeraar naar het ziekenhuis. Wij waren gewend hierover te onderhandelen met de fabrikant en de verzekeraar, nu moeten we opeens om tafel met ziekenhuizen. Dat vraagt flexibiliteit. Hoe flexibeler wij weten te reageren op dergelijke externe veranderingen, des te beter wij in staat zijn waarde toe te voegen.’

Met CEO Marc van Gelder vormt u de raad van bestuur van Mediq. Hoe kun je met twee man alle prikkels vanuit zo’n internationaal opererend bedrijf waarnemen, en van daaruit effectief blijven sturen op waarden?
‘Nou, we hebben ook nog drie executive vice presidents, die direct de bedrijven aansturen. Dus we hebben feitelijk een directieteam van vijf man. We hebben een platte, overzichtelijke organisatie. Daardoor zijn de lijnen heel kort. De drie EVP’s reizen continu langs hun businessunits. We hebben iedere maand een update call met de businessunits en ieder kwartaal bespreken we uitgebreid met alle businessunits. Daardoor kunnen we als directie voortdurend de vinger aan de pols houden, en weten we wat waar speelt.’

En een waarde als culturele identiteit? Jullie willen toch toe naar één grote ‘Mediq-familie’, waarin collega’s in alle landen dezelfde waarden delen en tegelijk nastreven?
‘Er zijn inderdaad talloze kleine bedrijfjes die allemaal deel uitmaken van die Mediq-familie. Ieder met hun geheel eigen cultuur. We willen die mensen het gevoel geven dat ze onderdeel uitmaken van een groter bedrijf, zonder dat we hun cultuur willen doorbreken. Natuurlijk streven we bepaalde waarden na, vastgelegd in onze Code of Conduct. We communiceren daar intern vrij veel over, al kunnen we daar naar mijn gevoel nog wel wat stappen zetten. Tegelijk doen we veel aan onze corporate branding en huisstijl en dat werkt wonderwel. Onze nieuwe huisstijl wordt in de businessunits in onze ‘buitenlanden’ met fanatisme neergezet en uitgedragen. Dat toont toch aan dat ze er trots op zijn om onderdeel uit te maken van Mediq. We werken ook aan dat groepsgevoel door mensen nadrukkelijk uit te nodigen te participeren in netwerken met collega’s van hun vakgebied. We hebben florerende netwerken-over-de-landsgrenzenheen, waar collega’s van bijvoorbeeld finance, marketing, ICT en logistiek veel contact met elkaar hebben en van elkaar leren. Ook dat draagt bij aan onze culturele identiteit en eenwording.’

Hoe ziet u uw persoonlijke rol in Mediq’s route naar meer waardecreatie?
‘Ik, en dat geldt voor de gehele directie van Mediq, stel me daarin heel kwetsbaar op. Wij zijn er de organisatie niet naar om ons als management heel directief op te stellen, dat ligt niet in onze cultuur. Wij weten als leiding waar we met Mediq naar toe willen, wat onze doelen zijn. Maar welke weg we nemen naar die doelen, dat bepalen we samen met de business. Met de managers van de businessunits, onze finance-managers, et cetera. Zij kunnen lokaal de situatie van hun markt het beste inschatten, daar luisteren wij dan ook heel goed naar. Tegelijk passen we er wel voor op dat we ons nooit alleen laten leiden door alle input die we vanuit onze businessunits krijgen, dan zie je door de bomen het bos niet meer. Daarbij worden we geholpen door de diversiteit van ons directieteam en onze managers: er zitten veel mensen tussen van totaal andere bedrijven, denk aan TNT, Office Depot of Shell, maar ook mensen met een medische achtergrond en mensen die onze bedrijven van de grond af hebben opgebouwd.’

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 4 Waarderingen
Eiffel1.JPG

Waardecreatie

In dit dossier

Hans Janssen

Functies Hans Janssen


- CFO (Chief Financial Officer) Mediq

Meer achtergrond artikelen