Ewoud Goudswaard, ceo ASN Bank over klanttevredenheid

02-04-2013 | Interviewer: Monique Noomen - Greve | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Ad Nuis

Ewoud Goudswaard, ceo ASN Bank over klanttevredenheid

Hoe gaat ASN Bank, onderdeel van het genationaliseerde SNS Reaal, om met de balans tussen klantwaarde en financiële waarde? Directeur Ewoud Goudswaard: ‘Groei mag nooit ten koste gaan van medewerker- en klanttevredenheid.’

Verhitte discussies over een nieuw debacle in de financiële wereld: SNS Reaal is, net als ABN AMRO in 2008, genationaliseerd. Dagbladen besteedden dubbele pagina’s aan zowel de miljardensteun als het salaris van de nieuwe ceo. Een bijzonder moment dus om met Ewoud Goudswaard, algemeen directeur van ASN Bank, onderdeel van SNS Reaal, in gesprek te gaan over de balans tussen klantwaarde en financiële waarde.

We spreken hem in het bescheiden jaren zestig kantoorpand van ASN Bank in Den Haag – niet bepaald de Zuidas, maar wel volledig verduurzaamd en kortgeleden betrokken. Gezien de actualiteit wil Goudswaard daar eerst wel op ingaan. ‘Sinds februari heeft SNS Reaal de staat als enige aandeelhouder. Dat betekent dat ASN Bank, als onderdeel van SNS Reaal, ook de staat als aandeelhouder heeft. Ik denk dat het voor ASN Bank en haar klanten goed is dat hiermee rust gecreëerd is. We hebben de afgelopen periode gemerkt dat er grote onrust was en dat er uiteindelijk ook een oplossing moest komen voor de problemen die er waren. Wij hebben geconstateerd dat het een onverstandige keuze is gebleken dat SNS Reaal in commerciële vastgoedactiviteiten is gestapt. De financiële waardecreatie die daarmee beoogd werd – als alleen daar je focus op ligt – spreekt ons niet aan en past niet bij een organisatie als ASN Bank. Ik betreur het dat een nationalisatie nodig is: het kan nooit het doel zijn van een commerciële financiële dienstverlener om uiteindelijk eigendom te worden van de staat.’


Hoe merkten jullie de onrust?
‘Al in 2008 kwamen er berichten naar buiten dat er problemen waren bij de vastgoedpoot van SNS. Hoe meer er in de krant komt, hoe meer klanten daarop reageren met vragen: wat betekent dat voor mij als klant en voor ASN Bank?’


Gaat de ASN-klant anders om met de nationalisatie dan klanten van andere banken?
‘We hebben kritische klanten. We hebben ons beleid gebaseerd op onze duurzame missie, ter bevordering van een duurzame samenleving. Dat hebben we verder uitgewerkt in ons duurzaamheidsbeleid, gebaseerd op de drie pijlers mensenrechten, biodiversiteit en klimaat, waar we ook over publiceren via de website en via ons jaarverslag. We geven een blad uit voor onze klanten, waarin we uitleggen wat we doen. Onze klanten stellen niet alleen nu, maar van het begin af aan kritische vragen, bijvoorbeeld over hoe wij bepaalde keuzes maken. Ze zijn het niet altijd met ons eens, maar klanten geven wel aan dat wij laten zien dat we onze keuzes uitleggen en onderbouwen. Dat geeft klanten vertrouwen: we denken na over wat we doen. We hebben als beleid dat we antwoord op de gestelde vragen willen geven. Ook nu leggen we uit waarom bepaalde beslissingen genomen zijn.’


De focus van ASN Bank ligt niet alleen maar op financiële waardecreatie. Hoe sturen jullie om een goed financieel resultaat te realiseren?
‘Het beleid van ASN Bank begint bij onze missie – het bevorderen van een duurzame samenleving. Dat doen we als bank – we zijn dus geen charitatieve instelling en dat spreekt sinds de afgelopen vijftig jaar een steeds grotere groep klanten aan. De belofte die wij doen aan klanten en het creëren van financiële waarde moeten goed samengaan. We maken ieder jaar een operationeel plan met een horizon van drie jaar. Dat plan maken we niet met het uitgangspunt dat we volgend jaar x miljoen winst maken via een aantal activiteiten; we beginnen bij wat we willen doen en dat leidt tot een netto resultaat onderaan de streep. Bij het besturen van ASN Bank moeten de commerciële en financiële ontwikkeling van de organisatie en de klant- en medewerkerstevredenheid met elkaar in balans zijn. Die vier elementen vertegenwoordigen allemaal een stakeholdersgroep. De afgelopen jaren lag de medewerkerstevredenheid boven het gemiddelde van financiële instellingen, op een acht. De klanttevredenheid ligt ook boven de acht. We hebben een goede klantloyaliteitsscore met een positieve waarde van vijfentwintig procent. Iets dat voor een financiële instelling heel bijzonder is.’


Er zijn meer financiële dienstverleners die aangeven dat ze de klant centraal stellen: ze streven naar meer transparantie en eenvoudigere producten. Wat leidt bij ASN Bank tot die hoge klanttevredenheid en -loyaliteit?
‘We hebben in vergelijking met andere financiële instellingen relatief veel promotors en relatief erg weinig detractors. Veel klanten hebben sympathie voor de uitgangspunten van de bank. Ze waarderen onze financiële dienstverlening, die goed in elkaar zit. Als klanten bellen, krijgen we vaak te horen dat ze zich als klant aangesproken voelen in plaats van als een rekeningnummer. Het is bijzonder dat financiële instellingen tijdens een crisis bedenken dat ze de klant centraal gaan stellen. ASN handelt van nature al vanuit het belang van de klant, we hoeven dus het beleid niet aan te passen. Tegenwoordig kun je via internet gemakkelijker communiceren met klanten. We hebben net een app gelanceerd; ook daardoor neemt het aantal contactmomenten verder toe. We hebben in 2011 en 2012 bijvoorbeeld onze issue papers over mensenrechten en klimaat herzien. Daarbij vragen we ook de input van klanten door een concept op internet te zetten. Bij de klantenservice sturen we niet op gespreksduur, het doel is dat de klant aan de telefoon geholpen wordt. We geven klantenservicemedewerkers de bevoegdheden om problemen op te lossen; dat is uiteindelijk meer kostenefficiënt.’


Welke rol speelt de groei van de bank bij het vasthouden van de balans?
‘Als je de slag kunt maken van honderdvijftig- naar zeshonderdduizend, dan moet je ook de slag kunnen maken naar een miljoen klanten. Maar het uitgangspunt is dan dat we een miljoen tevreden klanten willen hebben. Daarmee moet je voor een groeitempo kiezen dat de organisatie aankan. Ik heb de afgelopen jaren veel consultants op bezoek gehad die roepen dat maatschappelijk verantwoord ondernemen hot is en dat we veel harder kunnen groeien dan we nu doen. Dat zal best zo zijn, maar het is van primair belang dat je niet de balans tussen commercieel, financieel, medewerker- en klanttevredenheid verliest. Dan zal de financiële waarde ook onder druk komen te staan. We gaan uit van het langetermijnperspectief en we zijn er de afgelopen tien jaar goed in geslaagd dat uit te leggen. De uitdaging is nu om de balans er in te houden, ook met de druk van verschillende stakeholdersgroepen die we vanuit allerlei kanten voelen.’


En wat gebeurt er wanneer de groei in de markt de druk opvoert – bijvoorbeeld wanneer klanten als gevolg van crisis en gebrek aan vertrouwen massaal hun toevlucht zouden nemen tot ASN Bank?
‘Er zijn factoren waarmee je dat kunt beïnvloeden. Denk aan de omvang van de marketinginspanningen. Daarnaast weerhoudt het gebrek aan nummerportabiliteit grote groepen klanten om structureel van bank te veranderen.’


Welke rol spelen IT en innovatie bij het centraal stellen van de klant?
‘Het afgelopen decennium is IT een steeds belangrijkere factor geworden, ook binnen ASN Bank. Inmiddels maakt het grootste deel van de klanten gebruik van internetbankieren. Het begrip innovatie is bij een financiële dienstverlener een bijzonder begrip: heb je het dan over ‘innovatieve producten’ – die hebben de afgelopen jaren niet altijd een positieve klank meegekregen – of over een andere manier van aanbieden van je diensten? Onze app is een goed voorbeeld van dat laatste. We blijven doorlopend bezig met de ontwikkeling van nieuwe beleggingsfondsen, waarbij we tegemoetkomen aan de vraag van klanten: het op een duurzame manier beleggen. Verder moeten we in staat zijn nieuwe producten gemakkelijk uit te leggen aan de klant. Dat past in de lijn van de AFM, die ook de onze is: producten aanbieden die simpel zijn. Bovendien hebben we maar één kantoor en doen we zaken via post, telefoon en internet; we hebben geen accountmanagers die een uur de tijd hebben om nieuwe producten uit te leggen.’


Hoe belangrijk is continuïteit in de top van de organisatie?
‘Ik heb ook lang voor ING gewerkt, maar heb uiteindelijk bewust de keuze gemaakt voor ASN wegens de duurzame idealen. Daar voel ik mij bij thuis. Ik ben heilig overtuigd van het langetermijndenken. ik vind het naïef als je denkt dat je een financiële instelling op korte termijn kunt besturen.’


Monique Noomen-Greve is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel.


Dit interview met Ewoud Goudswaard over de balans tussen klantwaarde en financiële waarde is gepubliceerd in Management Scope 03 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 13 Waarderingen

Waardecreatie

In dit dossier

Ewoud Goudswaard

Functies Ewoud Goudswaard


- Commissaris Triple Jump

Monique Noomen - Greve

Functies Monique Noomen - Greve


- CEO Eiffel
- Lid Raad van Advies Europees Instituut Interim Management Nyenrode EIIM

Meer interviews