Paul Nijhof over de radicale omslag van Wehkamp

27-06-2013 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Marcel Bakker

Paul Nijhof over de radicale omslag van Wehkamp

Scheidend RFS Holland- en Wehkamp-ceo Paul Nijhof leidde de radicale omslag van postorderbedrijf Wehkamp naar het grootste online warenhuis van Nederland. ‘Vanuit de langzaamste sector binnen de retail schakelden we om naar het snelste segment.’

Even wanen we ons in Googleplex, het hoofdkantoor van Google Inc. in Californië. Op de gang, voorzien van trendy lichtgevende muren, beweegt een medewerker zich voort op een step. We zijn echter niet in Californië, maar in het oer-Hollandse Zwolle, op het hoofdkantoor van Wehkamp.nl.

Grondlegger Herman Wehkamp overleed enige tijd geleden. Het bedrijf dat hij in 1952 oprichtte als ‘Wehkamp’s Fabriekskantoor’ is echter nog springlevend en heeft zich na een opmerkelijke verjongingskuur ontwikkeld tot het grootste online warenhuis van Nederland.


De catalogus van vroeger heeft plaatsgemaakt voor een internetsite met 160.000 artikelen, die 122 miljoen bezoekers per jaar trekt. Vanuit de 66.000 m2 magazijnruimte worden jaarlijks zeven miljoen pakjes verstuurd aan 1,7 miljoen vaste klanten. Wehkamp.nl is het grootste merk van RFS Holland Holding, de houdstermaatschappij die verder onderdak biedt aan Create2Fit (zes gespecialiseerde internetwinkels, waaronder tv’s), Fonq.nl (online warenhuis met ruim honderdtwintig nichewebwinkels voor wonen, koken, tuin, design, cadeaus en wellness) en financieringspoot Lacent.


Samen realiseren de dochters een omzet van 590 miljoen euro (voorlopige cijfers per 31 maart 2013). Scheidend ceo Paul Nijhof – gekleed in een hemd dat zomaar bij Wehkamp.nl besteld zou kunnen zijn – hielp het postorderbedrijf opnieuw uitvinden en geeft sinds 2007 leiding aan de transitie. ‘Een heftige periode’, kijkt hij terug vanuit zijn werkkamer, die wordt gedomineerd door een schilderij van Herman Brood. Bij het ter perse gaan van deze Management Scope was nog niet bekend wie Nijhof zal opvolgen.


Behalve de baas is Nijhof ook aandeelhouder, naast andere informal investors als oud-KPN-topman Ad Scheepbouwer en voormalig cfo Berend van der Maat. Samen houden ze tachtig procent van de aandelen, de overige twintig procent is in handen van de Scandinavische private equity-investeerder IK Investments, dat het bedrijf in 2006 kocht van het Britse Great Universal Stores, waarvan Wehkamp 44 jaar lang deel uitmaakte. Nijhof blijft participeren in RFS Holland, ook nadat hij op 27 juni 2013 de seven year itch voorblijft door als ceo uit te loggen.


Waarom gaat u eigenlijk weg?
‘In april heb ik mijn 12 1/2 jubileum gevierd. Dat vond ik een mooi moment om te vertrekken. Ik heb voor mezelf de afweging gemaakt: wil ik dit nog een aantal jaar blijven doen, of me ergens anders op richten? Eind vorig jaar heb ik de knoop doorgehakt. Als ik hier in juni vertrek, kijk ik terug op een prachtige tijd. Op moeilijke, maar ook mooie momenten. Dat is inherent aan het maken van een radicale omslag naar een nieuw businessmodel: van honderd procent fysiek zakendoen naar honderd procent online.’


Wat zijn de belangrijkste lessen van die transitie?
‘De belangrijkste les is dat je moet kíezen. Je hoeft niet overnight je hele businessmodel om te gooien, maar je moet wel een keuze maken en daar consistent naar handelen. Nog te veel bedrijven hinken op twee gedachten. Ze willen meerdere ballen tegelijk in de lucht houden. Dat heeft een verlammend effect: ze lopen halverwege vast. Wij zijn voor pure play gegaan. Dat realiseer je niet in een half jaar, maar je houdt wel steeds voor ogen waar je naar toe wilt. Daar pas je je merkpositionering, assortiment en dienstverlening op aan. En je kiest voor de juiste mensen om die ommezwaai mogelijk te maken. Wij kwamen uit de langzaamste sector binnen de retail: verkoop via een catalogus, waarbij je collectie en prijs vastligt. Nu zitten we juist in het snelste segment van retail: op internet kun je elk moment zaken aanpassen. Dat vereist een andere cultuur. Gelukkig waren de nodige mensen open minded en flexibel genoeg om mee te kunnen in alle veranderingen. Anderen konden dat minder, van hen hebben we afscheid genomen. Ongeveer de helft van de huidige medewerkers op het hoofdkantoor is nieuw. Daarmee creëer je een kritische massa, die een enorme hoeveelheid energie geeft.’


Had u zo’n rigoureuze keuze ook kunnen maken als beursgenoteerd bedrijf?
‘Misschien was het dan lastiger geweest. Je moet de steun van aandeelhouders zien te krijgen voor een radicale strategiewijziging, waarvan je het succes niet kunt garanderen. Je kunt zo’n vergaande beslissing niet met cijfers onderbouwen. Uiteindelijk moet je er gewoon voor gaan. We hadden ook maar één winkel. Niet vijfhonderd filialen, waarbij je het eerst op tien vestigingen kunt uitproberen. Als je zo’n merk op een andere manier in de markt zet, brengt dat risico’s met zich mee. Bovendien kost het tijd om de juiste positionering te vinden. Aanvankelijk hadden we de hele catalogus op de site staan. Als je een knopje verschoof, wist je dat je conversie met 0,002 procent omhoog zou gaan. Die benadering hebben we rücksichtslos achter ons gelaten. Als je een autoriteit in fashion wilt zijn, moet je site inspirerend zijn. We zijn dus naar minder tekst en meer beeld gegaan: less is more. Intern hebben we daarover veel discussie gehad. Sommigen zeiden: dit gaat je omzet kosten. Het was heftig, maar uiteindelijk hebben we het toch gedaan. Cijfers zeggen immers alleen iets over het verleden, visie geeft je toekomst. Het is een groot voordeel als je aandeelhouders je daarvoor de ruimte geven. Door de korte lijnen hebben we snel kunnen schakelen en slagkracht kunnen ontwikkelen.’


Ad Scheepbouwer zit als aandeelhouder in de rvc, samen met andere hands-on commissarissen als Leon van den Boom, Wilco Jiskoot en Jan Brouwer. Hoe lastig is die dynamiek?
‘Wij zijn een structuurvennootschap, dus de commissarissen zijn hier niet hands-on. Ze hebben een toetsende en adviserende rol, maar dat is iets anders dan je met de inhoud bemoeien. Daarvoor is online retail ook te specifiek, de kennis zit vooral in de onderneming. Onze commissarissen wenden hun rijke ervaring vooral aan voor het stellen van de juiste vragen. Je kunt ook goed met ze sparren. Natuurlijk hebben we af en toe stevige discussies met elkaar. Zolang het over de inhoud gaat, juich ik dat toe. Alleen door wrijving ontstaat glans. Het zorgt ervoor dat je scherp aan de wind kunt zeilen. Dat is iets wat je in deze markt juist moet willen.’


Wat is het groeiperspectief van de online markt?
‘We staan nog maar aan het begin van de internetrevolutie. Momenteel bedragen de bestedingen via internet zo’n tien procent van de totale retail. Volgens sommige voorspellingen zal dat in 2025 zijn toegenomen naar veertig tot vijftig procent. De groei vertoont een S-shape en anno 2013 zitten we nog maar onderaan die S. De groeiversnelling moet dus nog komen en zal grote consequenties voor het retaillandschap hebben. Het is een niet te stuiten trend.’


Wat gebeurt er als het tipping point is bereikt?
‘Er zal een shake-out plaatsvinden. Partijen die de boot gemist hebben, verliezen het voorgoed van merken die wel op de trend hebben ingespeeld. Ook nieuwkomers zullen een aandeel van de groei proberen te pakken, hoewel dat in deze markt uitdagend is. Schaal is enorm belangrijk. Je bereik wordt niet langer bepaald door geografische grenzen, de hele wereld is je publiek. Het gaat om het genereren van traffic. Het is niet onmogelijk om nu nog een positie op internet op te bouwen, wel kostbaar.’


Toch weet een nieuwe partij als Zalando snel marktaandeel te verwerven. Ervaren jullie concurrentie van dat soort nieuwe toetreders?
‘Online retail kent een breed spectrum. Aan de ene kant daarvan zitten partijen sterk op product, specificatie en kwantiteit, zoals wit- en bruingoed en elektronica. Wij manifesteren ons in dat segment met Create2Fit. Bij dergelijke aankopen staat de transactie met de consument centraal. Dat soort partijen opereert ook vaak op internationale schaal. Kijk naar succesverhaal Amazon. Aan de andere kant van het spectrum vind je de solution providers, de aanbieders van fashion & lifestyle. Ook Wehkamp.nl positioneren we in die hoek. De aanschaf van een nieuwe jurk of schoenen is gebaseerd op emotie. Niet de transactie, maar de relatie met de consument staat centraal. Die dien je het best door met een diepgaande kennis van modetrends en klantwensen in te spelen op diens smaak en stijlvoorkeuren. Dat is ons onderscheidend vermogen. Een partij als Zalando zit aan de andere kant van het spectrum en profileerde zich tot nu toe vooral als kwantitatieve speler. Nu ze meer opschuiven naar branding en het bieden van inspiratie, wordt het voor ons een partij om in de gaten te houden.’


Waarom richten jullie je met Wehkamp.nl alleen op de Nederlandse markt?
‘Smaak en stijl, mode en lifestyle zijn nog sterk lokaal gebonden. Ik noem Wehkamp dan ook altijd een local hero. Maar wel één met internationale allure, want we voeren ook internationale merken. Als lokale speler kunnen we ook snel leveren. Vanuit het buitenland is een korte doorlooptijd en goede service lastiger te realiseren. Business-to-consumer dienstverlening is ook niet makkelijk uit te besteden. Wij hebben de distributie van onze warehousing naar de consument uitbesteed aan DHL en PostNL, maar de goederenhandling houden we bewust in eigen hand. We hebben een breed assortiment en je hebt te maken met retouren. De afhandeling daarvan moet heel efficiënt gebeuren. Alleen zo kun je voldoende rendement realiseren.’


Een nieuwe ontwikkeling in distributie is click & collect. Klanten van Ahold-dochter Bol.com bijvoorbeeld kunnen hun pakjes via Albert Heijn ophalen.
‘Wij spelen in op het pick-up concept door onze samenwerking met DHL. Daardoor beschikken we over 1.300 ophaalpunten. Overigens zijn RFS Holding en Bol.com slechts in beperkt opzicht concurrenten van elkaar. We overlappen elkaar alleen in elektronicaproducten. Bovendien hebben we een heel andere propositie.’


Een andere trend is de groei van mobiel internet. Een tweede digitale revolutie?
‘Absoluut. De voorspelling is dat eind 2015 wereldwijd meer mensen mobiel internetten dan via een vaste aansluiting. Van de omzet van Wehkamp komt inmiddels al 22 procent via mobiele apparaten, waarvan het grootste deel via tablets. Terwijl de iPad nog maar drie jaar geleden geïntroduceerd is! Daarvoor wist niemand wat een tablet was, nu heeft iedereen er één of meer. Je moet in deze sector dan ook constant openstaan voor vernieuwende concepten. Supermarkt Tesco hangt bijvoorbeeld billboards in metrostations waarmee consumenten via hun smartphone of tablet onderweg alvast boodschappen kunnen bestellen. Ook wij denken continu na over nieuwe toepassingen. Daarbij moet je wel de trends van de hypes weten te onderscheiden. Wie heeft het bijvoorbeeld nog over Second Life?’


Moet je ook durven loslaten?
‘Zeker. In deze tijd zit de consument aan het stuur. Het sleutelwoord is relevantie: de klant moet ons interessant vinden en niet als ballast of stoorzender ervaren. Daarom hebben we veel jonge mensen aangenomen voor onze inkoop en branding. Die hebben dat in hun genen. In onze branche heb je natives en immigrants: de scheidslijn ligt bij 35 jaar. Die jonge mensen léven online: ze delen alles via Pinterest en Facebook. Ik herken dat ook bij mijn drie dochters, die bestellen alles online. Ik heb mijn eigen marktonderzoekbureau in huis, ja. ‘Pap, die schoenen zijn op deze site wel anders geprijsd dan bij jou, hoor’, zeggen ze dan.’


Krijgt u die jonge mensen wel naar Zwolle? En heeft Wehkamp nog last van een oubollig imago?
‘Onder mensen van mijn generatie is een hardcore-groep die ons nog associeert met het verleden. Die moeten we nog overtuigen. Maar bij jonge mensen zijn we dat punt voorbij. Die kennen het bedrijf niet meer van vroeger, de catalogus is ver vóór hun tijd. Voor jonge mensen zijn we gewoon een hippe tent. Sinds we ons hebben ontwikkeld tot marktleider in internetretail, is onze aantrekkingskracht als werkgever enorm toegenomen. Dan is het ook geen bezwaar meer dat je hoofdkantoor in Zwolle zit.’


Hoe ziet u de toekomst voor RFS?
‘Onze groeistrategie heeft drie pijlers: autonome groei, acquisities en vooral strategische allianties met bestaande retailformules. Die presenteren we als shop in shop, zoals C&A, WE, Siebel en Hunkemöller. Onlangs hebben we ook een alliantie gesloten met Unilever, om in te spelen op de toenemende online verkoop van verzorgingsproducten. Het is een win-win-aanpak: die merken genereren extra traffic naar onze site en zij verkopen op hun beurt aan consumenten die anders niet in hun winkels waren gekomen. Bovendien profiteer je beide van de voordelen van internet. De klant bepaalt zijn eigen etalage door producten van verschillende merken met elkaar te combineren: een jurk van Vila met een jas van Mango bijvoorbeeld. In de winkelstraat moet je daarvoor van de ene naar de andere winkel lopen. Bovendien heb je onbeperkte schapruimte.’


Welke nieuwe formules willen jullie na Create2Fit en Fonq aan RFS toevoegen?
‘We leggen momenteel minder accent op acquisities. Dat heeft alles te maken met het belang van schaal en traffic. Met Wehkamp.nl hebben we nu dé A-locatie op het web. Fonq en Create2Fit zijn meer complementair. Het is dus niet slim om een tweede of een derde A-locatie te gaan bouwen, want dan versnipper je de markt. Noem het voortschrijdend inzicht.’


Aan welk profiel moet uw opvolger voldoen?
‘Ik maak onderscheid tussen vierkante en ronde bedrijven. Vierkante bedrijven zijn masculien, kwantitatief gedreven en binair. Bij ronde bedrijven staan creativiteit en inspiratie centraal. RFS Holland Holding is dominant rond. Natuurlijk heeft ook dit bedrijf vierkante elementen in zich, zoals logistiek, warehousing en finance & control. Maar de essentie van ons succes zijn de ronde elementen: het faciliteren en stimuleren van creativiteit en inspiratie. Dat is de kracht en die moet de top voeden en uitdragen.’


Uw opvolger moet dus een ronde persoonlijkheid zijn?
‘Hij of zij moet er in elk geval gevoel voor hebben. Ronde mensen zijn vaak onzeker. Vierkante mensen hebben juist altijd het gelijk aan hun kant op basis van de cijfers: kijk maar, ik heb het uitgerekend. Maar met die houding kunnen ze een discussie doodslaan. Als leider moet je een brug kunnen slaan tussen ronde en vierkante zaken. Die verbinding heb ik altijd gezien als een van mijn belangrijkste taken.’


Hoe ziet uw eigen toekomst eruit?
‘Ik neem een aantal maanden rust. Eerst lekker op vakantie. Pas daarna kijk ik wat ik ga doen. Van ervaringsdeskundigen kreeg ik de tip om niet meteen ergens anders in te stappen en eerst afstand te nemen. Pas dan kun je de juiste afweging maken. Een logisch klinkend advies, maar niet zo makkelijk op te volgen. Want er komen veel dingen op je af en soms word ik enthousiast: goh, dat klinkt leuk.’


U blijft wel aandeelhouder. Sturen jullie aan op een exit?
‘Dat hebben we een jaar geleden geprobeerd. Maar omdat de koper met de juiste toegevoegde waarde uitbleef en het niet verstandig is om voortdurend in de etalage te staan, zijn op we op eigen kracht verdergegaan. Onze corebusiness draait prima. Dat is de basis en daar ligt dus onze prioriteit. Als er omstandigheden zijn die aanleiding geven tot een exit, moet je dat natuurlijk overwegen. Dat is niet uit te sluiten: Wehkamp.nl is een local hero, dat kan voor bepaalde partijen aantrekkelijk zijn. Maar de markt is eigenlijk te dynamisch om deze goed te kunnen duiden. Dat vind ik ook het aantrekkelijke van deze business: niet alles is al een keer bedacht en gedaan.’


Jurgen van Weegen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney.


Het interview met Paul Nijhof is gepubliceerd in Management Scope 06 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 12 Waarderingen

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Paul Nijhof

Functies Paul Nijhof


- Voorzitter Thuiswinkel.org
-
- Commissaris Delta Lloyd
- Commissaris ReintenInfra BV

Jurgen van Weegen

Meer interviews