Recruit the insane

27-06-2016 | Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Marcel Bakker

Recruit the insane

De digitale topvrouwen aan onze rondetafel zijn van diverse pluimage, maar bij alle drie staat de ‘d’ van DNA voor digitalisering. Een gesprek over technologie in dienst van de klant.

Hoe symbolisch kan een plek zijn? Drie hippe ‘digitale’ topvrouwen hebben zich verzameld in het al even hippe kantoorpand van A.T. Kearney op het Amsterdamse IJdock. Op de plaats waar tot een paar jaar geleden de bakstenen kolos van het Koloniaal Etablissement herinnerde aan zaken uit een ver verleden (gouvernementsgoederen uit Nederlands- Indië), richten nu de digitoppers hun vizier op de digitale toekomst. Aan tafel zitten Karlijn Krol van PostNL, Irene van den Brink van InShared en Boukje Taphoorn van Google. Ze zijn alle drie medeverantwoordelijk voor de verdere digitalisering van hun bedrijven. De één (Taphoorn) werkt bij een gevestigde digitale wereldspeler (Google), de ander (Van den Brink) kon op een green field bouwen aan een nieuwe verzekeraar (InShared), de derde (Krol) heeft te maken met de legacy van een traditioneel bedrijf (PostNL). Onder leiding van Carol Velthuis van strategieconsultant A.T. Kearney wisselen ze van gedachten over olietankers en speedbootjes.

Wat zijn voor u op dit moment inspirerende voorbeelden op het gebied van digitalisering?
Van den Brink: ‘Daar hoef ik niet lang over na te denken: hét voorbeeld als het over digitalisering gaat, is Uber. Zij hebben het traditionele taxi-businessmodel omver geblazen. Ze hebben het voor mij als klant zoveel beter gemaakt. Ik reis veel voor mijn werk en als ik ergens aankom, is het eerste wat ik doe checken of Uber werkt – zelfs in Londen, waar ze toch een aardig taxisysteem hebben. Uber heeft het perfect voor me geregeld: eenvoudig, ik weet precies wanneer mijn taxi komt, ik heb eindelijk een vriendelijke taxichauffeur, ik kan makkelijk betalen. Volledig smooth. En het is ook nog goedkoper. Maar belangrijker nog, ze hebben markt gecreëerd: in San Francisco bijvoorbeeld is de taximarkt drie keer zo groot geworden sinds en door de introductie van Uber. Dat geldt ongetwijfeld ook in andere steden.’
Taphoorn: ‘Technologie gebruiken om de klant beter te bedienen, dat is wat Uber goed doet. Coolblue is ook een voorbeeld voor mij. Zij blinken vooral uit op het gebied van klantrelaties. Op een slimme manier gebruikmaken van chats, van video’s. Volledig klantgerichte service met een smile. En Nike is goed bezig: die zijn nu een webserie begonnen over twee vrouwen, een beetje Netflix-achtige content. Dat merk komt zo tot leven voor mij.’
Krol: ‘Ik wil toch graag een wat traditioneler bedrijf noemen: de NS. Daar neem ik graag een voorbeeld aan. Dat bedrijf gaat al zo lang mee. Nog niet zo lang geleden hadden ze callcenters vol personeel om klagende reizigers te woord te staan. Op de een of andere manier hebben ze de slag weten te maken. Ze staan nog altijd in de top-5 van klantcontacten. En toch zijn ze online – en zeker op het gebied van social media – een hip merk geworden.’
Van den Brink: ‘Heel knap inderdaad. Ook KLM doet de klantcontacten via social media erg goed. Zij zijn zó snel in antwoorden. En ze weten er altijd een persoonlijke twist aan te geven.’

Wat is het digitale geheim van bedrijven als Uber?
Krol: ‘Wat Uber op digitaal gebied heel goed doet is: keep it simple. Hun eigen platform is zo eenvoudig mogelijk. En ze integreren dat met succesvolle andere spelers, zoals Facebook Messenger. Zo kun je via Facebook een taxirit bij Uber bestellen. Uber wil in zoveel mogelijk bestaande en succesvolle platforms zijn stekkertje steken.’
Van den Brink: ‘Uber is overal de standaard op het gebied van digitaliseren. Op elk congres waar ik ben is de vraag: hoe kunnen we onze wereld uberisen. ‘To uberise’ is een werkwoord geworden.’
Taphoorn: ‘Ik ben nog wel benieuwd naar de ‘stem’ van Uber. Wie zijn de mensen erachter? Wat is hun cultuur? Van Coolblue heb ik een veel beter beeld.’
Krol: ‘Het is ook wel weer de kracht, dat anonieme en mysterieuze...’
Van den Brink: ‘Belangrijkste is dat het perfect werkt. Ik word perfect in mijn klantwensen bediend en daarmee voelt het voor mij persoonlijk. En daar komt ook nog eens een vriendelijke chauffeur bij.’
Taphoorn: ‘Toch is het een gevaar. Er is nu heel veel liefde voor het product, maar je hebt nog niet heel veel liefde voor Uber. En als er straks een nieuwe speler komt die dat wél weet te bewerkstelligen, dan stap je misschien over.’

Hoe is het dossier digitalisering in uw bedrijf georganiseerd?
Van den Brink: ‘Wij zijn anders georganiseerd dan het traditionele verzekeringsbedrijf. Wij hebben niet alleen verzekeringsmensen, maar een mooie mix met marketingmensen. En wat we kunnen digitaliseren, digitaliseren we. Dat betekent dat we met slechts 35 vaste mensen het bedrijf runnen. En dat heeft grote voordelen, want op het moment dat marketing iets doet, weet de rest van het bedrijf het ook. De lijntjes zijn kort. Grote bedrijven hebben vaak geen idee wat er speelt op een andere verdieping. Wij zijn gewend om heel snel te werken. We gaan niet eerst uitvoerig plannen maken. We denken er uiteraard wel goed over na, maar dan doen we het gewoon. En als het niet werkt, dan draaien we het terug. Het hoeft niet door honderdduizend lagen heen. Ik praat veel met (internationale) grote verzekeraars en eigenlijk gaat het over de tanker en de speedboot. De traditionele verzekeraar is dan de grote tanker: heel stabiel, veel volume. InShared is het speedbootje: snel, wendbaar, kleiner. Beide hebben hun kracht. Als je de speedboot op de tanker zet, dan verliest ’ie zijn snelheid en zijn wendbaarheid. En als je de tanker op de speedboot zet, is het al helemaal kansloos.’
Krol: ‘PostNL kun je misschien ook als een tanker zien, maar binnen de organisatie hebben wij onze eigen speedbootjes varen. Wij hebben her en der groei-initiatieven gedefinieerd die losstaan van de bestaande hiërarchie. Daar wordt geïnnoveerd en nagedacht over een mogelijk toekomstig businessmodel voor PostNL. Tegelijkertijd gaan we voorzichtig om met onze legacy, want die is onze kracht. We zijn immers nog steeds groot in post met 10 miljoen brieven per dag en sterk groeiend in pakketten met 500.000 pakketten per dag. Om te kunnen innoveren, hebben we die solide basis nodig. Ik denk dat veel jonge bedrijven daar juist jaloers op zijn.’

Zijn nieuwe bedrijven in het voordeel op het gebied van digitalisering?
Van den Brink: ‘Nou, uiteindelijk gaat het om flexibiliteit. In 2011, twee jaar na onze oprichting, moesten wij eigenlijk opnieuw beginnen, want toen werd plots alles mobile. Als we toen niet flexibel waren geweest, als we hadden vastgehouden aan desktop, hadden we nu zwaar achter de feiten aan gelopen. De essentie is – of je nou groot of klein, nieuw of oud bent – hoe wendbaar ben je?’
Taphoorn: ‘Het moeilijkste wat er is, is veranderen. Let wel: Uber is niet begonnen door TCA, Bloomon is niet begonnen door Fleurop, en Thuisbezorgd.nl niet door Domino’s. Binnen bestaande bedrijven moet je er dus eigenlijk voor zorgen dat je bedrijfscultuur open is en op de toekomst gericht. Neem wat dat betreft een voorbeeld aan Wehkamp. Die hebben de slag gemaakt. Moeilijk en knap! Je hebt binnen je organisatie een groep mensen nodig die zich bezighoudt met toekomststrategie. Dat moet je organiseren. Ook voor Google is dat essentieel: wij zijn inmiddels ook alweer vijftien jaar bezig. Voor je het weet word je links of rechts ingehaald door een sterk initiatief dat nu door een programmeur ergens in een garage wordt bedacht, zoals Google ook is ontstaan.’
Krol: ‘Je moet als bedrijf altijd de nieuwe generatie verwelkomen, de vernieuwers, de disrupters. Ik zeg altijd: recruit the insane! Probeer mensen aan te nemen bij wie je jezelf niet helemaal comfortabel voelt, om te voorkomen dat je een incestueus team wordt. Maar let op: met alleen maar disrupten kom je ook niet ver. Er moet wel een link zijn met je businessmodel. En er moet evenwicht zijn. In de zware lijnfuncties, in je board, in je hoger senior management, hoef je niet per se vernieuwers of disrupters te hebben. Maar wél mensen die open staan om gedisrupt te worden.’
Van den Brink: ‘Je hebt commitment aan de top nodig om het voor elkaar te krijgen. En dan hoef je geen green field neer te leggen. Je kunt ook een kleinere beweging in gang zetten.’

Zijn er nog belangrijke obstakels die digitalisering tegen kunnen houden?
Krol: ‘De enige factor die echt vertragend kan werken, is de ethiek achter digitalisering. De technologie is niet tegen te houden. De vraag wordt: willen we als mens bepaalde vormen van digitalisering?’
Taphoorn: ‘En daar komt relevantie om de hoek kijken. Als een partij mijn data gebruikt om mij relevante diensten of producten aan te bieden, dan vind ik dat prima. Als ik een berichtje krijg van Google Now met ‘leave now to be in time for your flight’, dan vind ik dat een fantastische service. ‘Klik hier voor een taxi’. Mooi toch? Maar dat wil nog niet zeggen dat mijn broer of mijn moeder dat ook fijn vindt. Je kunt daar als consument zelf controle over houden, en dat is ook goed.’
Van den Brink: ‘Ethiek is essentieel, zeker in de financiële wereld. Als je als partij daar niet ethisch bent, dan ben je vrij snel klaar.’

Een heel ander ethisch aspect is de werkgelegenheid. Blijven er door de digitalisering nog banen over?
Taphoorn: ‘Nou, vooralsnog vragen heel veel klanten: waar vind ik toch die getalenteerde programmeurs of data-analisten? Daar is echt een tekort aan. Het gaat er ook om hoe je als samenleving omgaat met de veranderende economie. Wat eist dat van het onderwijs? Ik heb twee kinderen op de middelbare school, die nog steeds traditioneel Duits en Frans krijgen. Ik zou het heel mooi vinden als ze ook zouden leren programmeren.’
Van den Brink: ‘De samenstelling in banen zal veranderen, maar of het er per se minder worden? En misschien worden de banen alleen maar leuker als je de routinetaken eruit haalt.’
Taphoorn: ‘Kijk naar de zorg. Als de robot de bedden verschoont en de wc reinigt, creëer je juist meer ruimte voor de persoonlijke verzorging en aandacht.’
Krol: ‘Ik zie het ook als een kans: door digitalisering krijg je weer tijd voor belangrijke menselijke waarden. Besteed het zware, moeilijke en saaie werk uit en investeer in het zachte werk, de menselijke kant. Mijn vader is melkveehouder. Die zegt: hoe meer koeien ik heb, hoe beter ik voor ze kan zorgen. Want dan geef ik ze allemaal een chipje mee, en kan ik per koe bekijken wat ze echt nodig hebben. Hij is dankzij digitalisering een betere boer geworden.’
Taphoorn: ‘Technologie is slechts een enabler.’

Is technologie uiteindelijk betrouwbaarder dan de mens?
Van den Brink: ‘Het grappige is dat mensen meer bereid zijn om te luisteren naar digitale adviezen dan naar menselijke adviezen. Als je telefoon zegt: ‘Je moet nu meer gaan lopen’, dan luister je daar sneller naar dan als je buurvrouw dat zegt. Want dan denk je al snel: zeg, bemoei je even met je eigen zaken.’
Taphoorn: ‘Dat is het klein en relevant maken van big data. Het gaat om nuttig zijn. De patronen die de technologie uit mijn gedrag haalt, zijn betrouwbaar en daarom luister ik ernaar.’

Hebt u nog tips voor andere bedrijven?
Krol: ‘Realiseer je dat de kracht van het individu heel groot is. Zet daarom op sleutelplekken in je organisatie de juiste personen neer.’
Taphoorn: ‘It all starts with culture. Creëer een cultuur waarin leren en transformeren mogelijk wordt gemaakt. En stel de klant centraal. Focus on the user and all else will follow is een van onze kernwaarden. Ik geloof daar echt in.’
Van den Brink: ‘Zorg voor de juiste mensen in de organisatie: pragmatisch, enthousiast en met een open mind. Mensen die gewoon ‘doen’ en openstaan voor verandering. En onthoud: wie meegaat met de consument gaat winnen. De consument bepaalt.’


Carol Velthuis is director bij A.T. Kearney.


Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 05 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 3 Waarderingen

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Meer achtergrond artikelen