Business development is een must
Business development is een kunst en een must. Daarbij is een groot innovatief vermogen en creativiteit noodzakelijk. Tips voor het aanjagen van de verandering.
Wat verandert er eigenlijk níet in de wereld? Mondiaal verschuiven de machtsverhoudingen van Europa en Amerika richting China. Klimaatproblemen en schaarse grondstoffen nopen ons anders om te gaan met energie en productiesystemen. Ook de opbouw van de beroepsbevolking vraagt om aanpassingen. En dan natuurlijk de technologische veranderingen in de mobiele, nano- en biotechnologie.
Innovatief vermogen
Bedrijven moeten hiermee om zien te gaan en er op in spelen. Daarvoor is innovatief vermogen nodig. Vasthouden aan de huidige werkelijkheid is geen optie, want de veranderingen raken in veel gevallen de kern van de business. Zowel om de continuïteit te waarborgen als om groei te creëren, is vernieuwing en business development een must. Business development kent verschillende dimensies. Het bedrijf kan nieuwe producten ontwikkelen voor een markt waarin het bedrijf al aanwezig is, denk aan de senseo-koffiezetapparaten van Philips en Douwe Egberts of de elektrische Opel Ampera. Ook kan het een nieuwe markt aanboren, wat PostNL doet door met haar pakketservice webshops te bedienen. Een derde optie is de ontwikkeling van een nieuw product voor een nieuwe markt. Virgin doet dit door te pionieren in de private ruimtevaart met Virgin Galactic.
Faalfactoren
Denkend aan nieuwe markten en nieuwe producten lijkt business development best overzichtelijk en behapbaar. Niets is minder waar. Een verkeerde aanpak kan leiden tot kolossale missers. Dat ondervond bijvoorbeeld KLM, dat na enkele jaren fors investeren en navenante verliezen haar prijsvechter Buzz moest verkopen. Ook Nokia wedde op het verkeerde paard. Hoewel miljarden werden geïnvesteerd in het eigen besturingssysteem Symbian, heeft Nokia dit moeten laten vallen ten faveure van het mobiele systeem van Microsoft. Nokia, voorheen alleenheerser in mobiele telefoons, verloor de afgelopen jaren tien procent marktaandeel.
Wat ging er mis? Er zijn drie hoofdredenen waarom business developmentprojecten mislukken:
• Niet echt willen. Voor bedrijven die nu succesvol zijn, kan het erg lastig zijn om los te komen van de huidige manier van werken. Succesvolle ontwikkeling vraagt om een perceptie van noodzaak. Dit komt tot uiting in voldoende funding, maar vooral ook in echte betrokkenheid (ownership) van het topmanagement. Denk bij dit laatste aan Steve Jobs, de bevlogen ex-CEO van Apple.
• Niet goed kunnen. Het betreden van nieuwe markten en ontwikkelen van nieuwe producten vraagt om de juiste kennis en competenties in verschillende functies. Er moet voldoende marktkennis aanwezig zijn, die door marketeers wordt vertaald naar vernieuwende en onderscheidende waardeproposities. R&D-teams moeten voldoende technische kennis mobiliseren om de waardeproposities mogelijk te maken. En de operationele organisatie moet flexibel genoeg zijn om mee te doen met de verandering, ondanks de dagelijkse druk van het runnen van de huidige business.
• Het lukt niet. Zonder (interne) ondernemers met ambitie, durf en daadkracht komt een organisatie niet in beweging. Vaak wordt ondernemerschap verstikt door interne procedures en politiek. Ook het beoordelings- en bonussysteem kan averechts werken.
Structureel werken
Business development heeft een brede scope. In de simpelste vorm betreft het nieuwe klanten zoeken, in de meest uitgebreide vorm verandert het hele businessmodel. Bijvoorbeeld door nieuwe waardeproposities te ontwikkelen zoals Apple doet met zijn reeks van ‘i’-producten. Hierin wordt gebruikers een ‘integrale ervaring’ geboden met muziek, internet, dataopslag en -uitwisseling. Of door het introduceren van nieuwe verdienmodellen waarbij consumenten een gratis dienst ontvangen en adverteerders betalen (Google en Metro). Een andere mogelijkheid is innovatie van de waardeketen, waarbij in verschillende bedrijfskritieke functies structureel wordt samengewerkt met partners. Bedrijven kunnen ook switchen naar nieuwe kanalen om klanten te bereiken, denk aan de online winkels voor fotografie, mode en boeken. Hoe breed business development ook moge zijn, (latente) klantbehoeftes zijn steeds het vertrekpunt. Daarom moeten we ons bij de evaluatie van verschillende mogelijkheden steeds afvragen waar de klant echt enthousiast van wordt.
Het structureren van het proces is een belangrijk aandachtspunt. Het begint met een idee, goed doordacht in termen van klantwaarde. Vervolgens moet het idee pragmatisch worden uitgewerkt en de haalbaarheid worden getoetst op hoofdlijnen:
• Is er voldoende vraag?
• Is het aanbod (duurzaam) onderscheidend?
• Is implementatie haalbaar qua middelen en competenties?
• Is het businessidee financieel aantrekkelijk?
Daarna volgt de derde stap: projectmatig opstarten en al doende verfijnen. In principe wordt de cyclus van idee tot realisatie volgtijdig doorlopen. Maar het plan is niet heilig. Een pilot kan bijvoorbeeld informatie opleveren die noodzaakt tot het bijstellen van het idee of plan. Om maximaal resultaat te bereiken moet de cyclus met voldoende snelheid een aantal maal worden doorlopen.
Nieuwe denkrichtingen
Een klantgerichte en integrale aanpak vormt de basis voor succesvolle business development. Maar om het echte verschil te maken is creativiteit onontbeerlijk. Belangrijk is daarom de vraag hoe we creativiteit in de organisatie kunnen ontketenen.
Dit is enerzijds een kwestie is van het versnellen van interactie. Zo zijn er mooie resultaten te boeken door een groep managers concreet aan het werkt te zetten. Bijvoorbeeld met een businessplanwedstrijd. Eerst genereren alle deelnemers individueel ideeën. In getrapte stemrondes kiest de groep hieruit de meest tot de verbeelding sprekende. Vervolgens kiezen deelnemers welk idee zij willen uitwerken. De zo ontstane teams werken dan aan een businessplan op hoofdlijnen. Deze plannen worden tenslotte in een ‘grote finale’ gepitcht voor de jury waarin onder meer leden van de raad van bestuur zitten. De afspraak is dat het winnende plan daadwerkelijk wordt uitgevoerd. De wedstrijd duur een tot anderhalve dag. Het instrument tijdsdruk speelt derhalve een belangrijke rol. Er komt zo energie en creativiteit los, uitmondend in kansrijke plannen.
Een eerste denkrichting is het vertalen van toekomsttrends naar concrete marktkansen. Hoe ziet de wereld er over een aantal jaar uit, wat zijn voor ons de belangrijke trends en welke nieuwe mogelijkheden volgen daaruit?
Kostenleiderschap
Daarnaast kun je denken in nieuwe combinaties. Zo zijn theater en circus samen gegaan binnen Cirque du Soleil en werken schoonmaakbedrijven samen met thuiszorgbedrijven om de dienstverlening voor hulpbehoevenden te versterken. Door de verschillende invalshoeken werkt het goed om samen met partners na te denken over nieuwe opties. Internet maakt het zelfs mogelijk om dit samen met consumenten te doen. Siemens demonstreerde dit recent door een online wedstrijd uit te schrijven. Doel was om ideeën te genereren voor hoe het stroomnet kan worden aangepast zodat decentraal opgewekte stroom (door bijvoorbeeld zonnecellen) terug kan worden gevoerd op het stroomnet. Een derde denkrichting is het loslaten van traditionele paradigma’s als ‘winnen van de concurrentie’ en de (beroemde) ‘keuze tussen differentiatie en kostenleiderschap’. Die leiden namelijk per definitie tot focus op bestaande markten en het huidige businessmodel. Nieuwe paradigma’s zijn het denken in ‘waardecreatie voor zowel klant als aanbieder’ en het nastreven van zowel differentiatie als kostenleiderschap. Dit kan alleen gerealiseerd worden door vernieuwing van het businessmodel. Consequentie hiervan is wel dat bij het formuleren van de waardeproposities scherpe keuzes moeten worden gemaakt:
• Waar stoppen we mee of wat verminderen we? (kostenleiderschap)
• Wat starten we of wat verbeteren we? (differentiatie)
Daadkrachtige leiding nodig
Om een goed idee en sterk plan tot bloei te laten komen, moet de juiste organisatorische omgeving worden gecreëerd. Voor vernieuwing zijn organisatorische keuzes nodig, want reguliere organisaties zijn vooral gericht op optimalisatie en beheersing.
Allereerst zijn daadkrachtige ondernemers nodig om leiding te geven aan de realisatie van de plannen. dit is niet noodzakelijkerwijs de bedenker van het idee of de ontwerper van het product. de ondernemer moet voldoende ondersteuning krijgen om het idee tot een succes te maken, onder andere van een allround team met relevante marktkennis of netwerkervaring en voldoende financiële speelruimte.
Organisatievorm
Belangrijk is ten slotte om de organisatievorm goed te laten aansluiten op de mate van vernieuwing (radicaliteit). Een productextensie kan prima als project binnen een afdeling worden gestart. voor een geheel nieuwe product-marktcombinatie ligt dit totaal anders. Dan ligt een separate unit meer voor de hand, die op meerjarenresultaat direct rapporteert aan de raad van bestuur.
In de snel veranderende wereld is business development dus niet meer optioneel. De ontketening van creativiteit, pragmatische planvorming, ondernemerschap en het slim organiseren van vernieuwing zijn de winnende elementen. Business development is dé voorwaarde voor continuïteit en groei van de onderneming van vandaag en morgen.
Lees ook:
> Businessmodellen in een tijd van digitalisering en disruptie
> Innoveren in startup style