In 5 stappen naar een beter bonusbeleid

Auteur: Rob Hartgers | 03-03-2010

In 5 stappen naar een beter bonusbeleid

Door gastauteur Rob Hartgers: Bonussen kunnen een prikkel zijn om extra te presteren, maar het gevaar dat de prestatiebeloning contraproductief werkt ligt altijd op de loer. Dan komen waarden als collegialiteit, integriteit en het voorop stellen van het bedrijfsbelang in het gedrang.

Hoge bonussen worden gezien als één van de oorzaken van de financiële crisis, zo zeiden de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche Bank (DNB) bij de presentatie van het rapport Beheerst Beloningsbeleid. Onder druk van overheid en maatschappij moeten vooral financiële instellingen hun bonusbeleid matigen. Maar voorlopig blijft het onderwerp omringd met geheimzinnigheid: ING en SNS Reaal werken al een tijd aan een nieuw beloningsbeleid dat in april gepresenteerd moet worden. Ze willen er nog niets over kwijt, maar het zal gebaseerd zijn op de bankencode van de commissie Maas. Wat is een verantwoord beloningsbeleid eigenlijk? Vijf tips voor wie er ook mee aan de slag wil.


1. STEL DUIDELIJKE CRITERIA OP VOOR BONUSSEN
Variabele beloningen kunnen werknemers prikkelen en leiden tot hogere prestaties. Maar omdat ze bij veel organisaties een vast onderdeel van de beloning zijn geworden, hebben ze lang niet altijd meer dit effect. Een bonus is vanzelfsprekend geworden, en wordt ook uitgekeerd als er geen bijzondere prestaties zijn geweest.

Prikkelende werking
Om van een variabele beloning een prikkelende werking uit te laten gaan, moet zorgvuldig worden vastgesteld welke prestaties iemand geleverd moet hebben en aan welke doelstellingen hij of zij moet voldoen om er recht op te hebben. Koppel die criteria aan bedrijfsdoelstellingen. Wanneer dit niet duidelijk genoeg is geformuleerd, kan een bonus een averechts effect hebben. Wie bijvoorbeeld een variabele beloning krijgt bij een hogere verkoop, kan zoveel korting gaan geven dat de organisatie alsnog verlies lijdt. Ook kunnen onduidelijke bonuscriteria leiden tot risicovol gedrag en kortetermijnorientatie.

Termijn van de prestatie
Kijk ook op welke manier iemand zijn of haar doelstellingen heeft gehaald. Regelmatig gaat de bonus niet naar diegene die het beste heeft gepresteerd of het meest heeft bijgedragen aan het bedrijfsresultaat, maar naar de medewerker met de grootste mond of het meest gehaaide karakter. Er zijn mensen die zo gericht zijn op het halen van hun bonus, dat ze weinig rekening houden met collega's.

Extra criteria
Criteria als integriteit, collegialiteit, goed kunnen samenwerken, het niet nemen van onverantwoorde risico's en kennis delen zouden opgenomen moeten worden in de eisen voor een bonus. Voorkom een competitieve sfeer door grote verschillen in de variabele beloningen en stel een passend maximum in. Laat de variabele beloning ook niet hoger zijn dan het vaste salaris.


2. CONTROLEER REGELMATIG OF DE BONUSSTRUCTUUR NOG VOLDOET
Vaak gaan managers over het toekennen en de hoogte van een bonus, maar de afdeling HRM zou hier een grotere rol in kunnen spelen. Personeelsmanagers die inhoudelijk begrijpen waar werknemers in een organisatie mee bezig zijn, kunnen daar het beloningsysteem op afstemmen. Zij zouden regelmatig moeten onderzoeken of de bonussen daadwerkelijk terechtkomen bij de werknemers of afdelingen die de grootste bijdrage hebben geleverd aan het bedrijfsresultaat.

Niet toekennen van de bonus
Overtredingen moeten worden aangepakt door het matigen of niet toekennen van de bonus. De commissie Frijns adviseerde in 2009 de Raad van Commissarissen meer verantwoordelijkheid te geven rondom het beloningsbeleid van de top. Zij zouden de mogelijkheid moeten krijgen om de beloningen bij te sturen en eventueel terug te vorderen, bijvoorbeeld als deze is toegekend op basis van onjuiste (financiële) gegevens.

Variabele beloning
Tot slot kunnen financiële instellingen die veel met variabele beloningen werken, controle verwachten van DNB en de AFM. Ook zij hebben principes opgesteld en zullen actief bijhouden hoe ondernemingen deze toepassen in hun organisatie. Levert het beleid gedragsrisico's op, dan leidt dit tot een onderzoek.

3. ZORG VOOR EEN STERKE EIGEN IDENTITEIT
Beloon op eigen kracht. Dat betekent stilstaan bij de identiteit van de organisatie: wie ben je, waar sta je als organisatie voor en welke richting wil je op? Definieer vervolgens wat wordt verstaan onder verantwoord belonen breng dan het huidige beloningsbeleid in kaart en kijk in hoeverre dit aan deze definitie voldoet.

Negeer de markt
Loop in ieder geval niet blind achter andere organisaties en de markt aan. Wil je die medewerker die zegt dat hij anders meer kan verdienen echt behouden? Hoe erg is het dat deze mensen weggaan om ergens anders het grote geld te gaan verdienen? Denk ook na over alternatieve beloningen: ontplooiingsmogelijkheden, een leuke locatie, een goed pensioen. Dit geldt ook voor het aantrekken van topmensen. Zij hebben een voorbeeldfunctie naar de overige werknemers toe.

Geen richtlijn voor grootte
Wanneer zij extreem hoge beloningen ontvangen, geeft dit een verkeerd beeld. Er is geen richtlijn voor de grootte van de salarisverschillen in een organisatie. Uit onderzoek van de Volkskrant blijkt dat de salariskloof tussen topbestuurders en werknemers in een kwart eeuw is verdrievoudigd.

Hoger modaal inkomen
Verdiende een directeur midden jaren tachtig gemiddeld zestien keer een modaal inkomen, in 2007 was dat opgelopen naar 44 keer modaal. Het gemiddelde directeurssalaris van de honderd best verdienende bedrijven steeg in 25 jaar van 225 duizend euro naar 1,3 miljoen euro: een stijging van 600 procent. Aan de andere kant: de beloningsverschillen horen in Nederland tot de kleinste ter wereld.


4. CREËER EEN LANGETERMIJNVISIE
Stel een beloningsbeleid op dat de continuïteit van de onderneming waarborgt. Daar is een langetermijnvisie voor nodig, wat betekent: tenminste drie jaar vooruit kijken. Dit kan voorkomen dat beloningsprikkels leiden tot het nemen van onverantwoorde risico's en werknemers of bestuurders hun eigen kortetermijnbelang zwaarder laten wegen dan de gezondheid van een bedrijf in de toekomst.

Bonusbank
Stel bijvoorbeeld een bonusbank in, waarin wordt geregeld dat de bonus in drie delen wordt uitgekeerd. Als in het eerste jaar de gevraagde prestatie inderdaad is geleverd, wordt het eerste deel van de bonus betaald. Gaat het in het tweede en derde jaar nog steeds goed met de onderneming, dan kan steeds een volgend deel worden verdiend. Zo kan over meerdere jaren worden gekeken of de prestaties de onderneming verder hebben gebracht. Dit is eenvoudiger dan het achteraf terugvorderen van beloningen.


5. WEES OPEN EN ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK DRAAGVLAK
Hoge bonussen bij verliesdraaiende banken zijn in tijden van economische recessie niet goed te verkopen aan de maatschappij. In de Verenigde Staten menen de banken geen verantwoording te hoeven afdragen rondom beloningen. Bovendien geldt daar: hoe meer salaris, hoe hoger iemands status.

Voetbalwereld
In Nederland worden grootverdieners in het voetbal nog wel geaccepteerd, maar beursgenoteerde bedrijven en organisaties met overheidssteun moeten rekenschap afgeven. Het zou daarom goed zijn als bedrijven meer openheid verschaffen over hun beloningsbeleid. Als duidelijk is welke prestaties bestuurders moeten leveren om in aanmerking te komen voor een bonus, vermindert dit vragen en onrust.

Complexiteit of verantwoordelijkheid
Is bijvoorbeeld de zwaarte van een functie of de complexiteit van iemands verantwoordelijkheden de leidraad voor de hoogte van het salaris en de bonus? Zorg dat beloningen op een goede, rationele manier kunnen worden uitgelegd en verantwoord.

Lees ook:
> Twintig jaar corporate governance code
Peter Elverding: ‘We hebben onze identiteit verkwanseld'
> De nieuwe commissaris
> Wat telt is vaak niet meetbaar

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen
governance_grijs2_positief.jpg

Corporate Governance

In dit dossier

Meer opinie